數字化轉型背景下集團企業財務管理信息化建設探討

【中圖分類號】F275【文獻標志碼】A【文章編號】1673-1069（2025）01-0123-03

1引言

在當前全球數字化轉型浪潮持續推進的背景下，2024年中國數字經濟總量有望突破60萬億元的規模門檻。這一跨越式發展，不僅標志著經濟動能轉換進人新階段，更反映出我國經濟形態正逐步擺脫傳統的要素依賴型發展模式，向以數字技術為支撐的創新驅動模式轉變。這既體現了國家層面的戰略部署要求，也是企業在國際競爭加劇和轉型升級的適應性選擇。值得注意的是，企業財務管理體系的信息化重構已成為數字化轉型進程中的重要實踐領域。具體表現為：財務分析正從描述性統計向預測性與規范性轉變；數據治理體系通過構建全流程可追溯機制，實現從數據采集到應用的全生命周期管理；動態定價需求與即時財務數據要求，促使企業建立敏捷響應機制。這些結構性變革正在重塑企業價值創造體系，推動財務管理向戰略支持型職能轉型。

隨著集團企業的不斷發展壯大，對其財務管控體系也提出更高的要求。決策管理層需要實時、有效地獲取高質量的多維、立體、動態的經營決策數據。同時，隨著集團企業精細管理戰略布局的節奏加快，業務和財務需求的不斷變化，加之信息技術的進步，現有的“人工 + Excel\"模式已經難以滿足多維度、高要求的管理需求。因此，為加強財務管控力度，集團企業需加強財務管理信息化建設。

2集團企業加強財務管理信息化建設的意義

財務管理信息化是集團企業財務管理的重要手段，符合集團企業數字化轉型發展的方向。通過利用信息技術，減少人工操作，避免了人工計算的錯誤與遺漏，提高財務管理效率和水平，同時也可以在較大程度上防范財務風險，最終實現集團企業發展的戰略目標。基于集團企業財務信息化在財務管理中的重要地位，可將集團企業加強財務管理信息化建設的意義歸納如下。

2.1擴大財務管理的范圍

集團企業通過建立統一的財務共享中心或信息平臺，可以快速精準地收集、整理和分析遍布各地區的分子公司及業務部門的財務信息數據。這有助于加強對各主體企業的財務管控力度與范圍，如預算執行情況、資金使用效率和“三費”管控效果等，解決集團主體企業數量多且分散造成的財務信息數據收集低效的難題。

2.2提高財務信息質量

統一財務信息數據平臺的建立，既可以減少人工計算步驟，又可以降低人工計算數據的失誤，避免數據傳輸過程中統計和歸整的錯誤，從而提高財務信息質量。此外，財務管理信息化的建設，能夠基于大數據技術的分析，為管理者決策提供高質量的財務數據信息支持。

2.3提高財務管理質效

集團企業財務信息數據平臺的建立，形成了統一規范的財務大數據中心，可一鍵集中采集、加工、生成所需的各類財務信息，降低內部溝通成本。通過充分利用財務數據信息，挖掘數據價值，有效提高財務管理工作的質效。

3集團企業財務管理信息化建設原則

3.1結合集團企業頂層設計與戰略規劃

明確集團企業財務管理信息化建設目標與定位。結合集團企業的戰略目標，確定財務信息化建設的核心需求，確定是實行集中管控模式、業財融合模式，還是決策支持模式等。并區分短期（1年以內）中期（2年至5年）和長期（5年以上）自標，按照分步分階段的方式推進財務信息化建設。此外，要做好統一規劃，避免“孤島化”現象。建立集團統一的財務信息化標準體系（如科目體系、核算規則、數據接口等）。整合分散的財務軟件系統，打破分子公司間的系統割裂和數據壁壘。

3.2關注數據管理與安全保障

注重財務數據的標準化與集中化。首要任務是推進財務數據標準化進程。通過建立集團級主數據管理平臺，對會計科目、交易主體、業務項自等核心元數據進行全口徑規范。同時搭建分布式財務數據中臺，采用流批一體架構，實現跨法人實體的實時數據聚合與智能分析。針對數據安全維度，實施嚴密防護機制。在訪問控制層面引人動態權限管理體系；在合規管理方面構建跨境數據流動監測系統，同步滿足《數據安全法》《個人信息保護法》及GDPR等境內外監管要求。此外，定期開展系統漏洞掃描與災備演練，保障數據的完整性和可用性。

3.3構建階梯式實施框架與保障機制

采取“試點-推廣-優化”的三階推進策略。在驗證階段，選取業態完整的2＼～3家分子公司開展測試，重點評估系統兼容性與流程重構所需成本。進人規模化部署期后，實施雙維度擴展計劃：縱向沿價值鏈關鍵節點（如供應鏈金融、跨境結算等）深化應用；橫向按經濟區域梯度推進系統覆蓋。在成熟運營階段，應建立需求響應機制。依據用戶反饋情況，每季度更新功能模塊，逐步擴展至商業智能（BI）看板、風險熱力圖等高級功能。

為保障轉型成效，建議形成“三位一體”支撐體系：在組織架構層面，設立信息化建設委員會，由CFO擔任執行組長。整合財務、IT及戰略部門骨干組建團隊，并實施雙周自標管理機制。在能力建設方面，設計分層培訓矩陣。針對決策層開展數字化戰略研討，面向執行層組織RPA流程自動化工作坊。在資源投入上，采取動態預算配置。將主要資金投向基礎平臺搭建（約占 50% ）、功能模塊選代（約占 30% ）及系統安全加固（約占 20% ）三大領域。

3.4增強高層對財務管理信息化建設的重視度

財務管理信息化建設需納入企業戰略治理框架。構建“雙輪驅動\"管理模型：戰略輪由CE0辦公室主導，將系統建設列為年度十大重點工程，建立CFO負責制的專項督辦機制；執行輪通過企業項自管理辦公室統籌落地，在ERP實施中嵌人流程穿越工作法，系統消除跨部門審批冗余。同時每年委托第三方機構開展成熟度評估，出具技術適配性診斷報告；每月由業務單元提報改進需求，經總經理辦公會評審后納入優化清單；每季度發布版本升級路線圖，形成持續優化的演進路徑。

4集團企業財務管理信息化建設的問題分析

當前，集團企業財務管理信息化建設呈現出顯著的“高普及-低效能”情論特征。雖然大部分集團企業已實現會計電算化，但僅有少數能達到財政部《會計信息化發展規劃（2021-2025年）》標準的三級水平。這種初級階段的信息化水平，引發了三重能力斷層：第一，系統整合能力缺失，集團企業存在多個相互獨立的財務子系統，形成具有路徑依賴特征的“數字碎片化”格局；第二，數據治理能力滯后，核心業務系統中的元數據完整率較低，導致跨系統數據映射錯誤率較高；第三，分析決策能力薄弱，典型企業的財務數據分析仍停留在描述性統計階段，預測性與規范性分析的應用率偏低。具體表現為以下方面。

4.1數據信息孤島現象普遍

集團企業往往由總部本級、二級、三級、四級甚至更多層級的子公司及各級分公司等不同主體構成，數量眾多且分散，業務涉及制造業和服務業等多個領域。由于多方原因，集團企業下屬分子公司采用了用友、金蝶、速達、靈狐和SAP等不同品牌、不同版本的財務軟件系統，會計科自和核算規則設置不盡相同。同時，集團企業各級公司也存在各種不同的業務信息系統，數據源較為分散且各自獨立，數據難以有效整合，形成“數字碎片化\"格局，造成在數據收集、統計整理以及分析等方面的人力浪費。此外，若集團企業為實現數據標準化而使用統一服務商、統一版本的財務軟件系統或構建財務共享中心，不僅需耗費巨大的財力、物力和人力，困難重重，還存在數據安全與穩定性方面的隱患，最終并不一定能達到預期效果。

4.2集團企業內部對賬難度大

集團企業內部不同層級的企業間，往往涉及各類資產和材料采購、委托加工、產品銷售、資金借貸、經營租賃等復雜的關聯交易與往來。并且，由于使用不同服務商、不同版本的財務軟件系統和業務軟件系統，記賬規則各異，數據映射錯誤率較高；再加上分子公司數量龐大，導致集團企業內部對賬難度大。在資產負債表日，財務人員需耗費大量時間和精力來完成關聯對賬工作，而且不能完全確保對賬數據的完整、準確與及時。

4.3合并財務報表的時效性與質量難以確保

集團企業通常涉及多個合并層級。為保證合并財務報表的及時性，多層級股權結構的集團企業財務報表的合并時，采用平行合并方式。而理論上則應按股權口徑采用逐級合并的方式，但逐級合并需依賴下級合并報表的準確性與及時性。各層級財務報表合并人員完成關聯對賬后，需手工進行長期股權投資抵銷、內部交易抵銷、內部債權債務抵銷、權益抵銷等。數據治理能力滯后，僅依靠財務人員手工處理，耗費大量人力。合并財務報表的質量往往依賴于各層級財務人員的專業素質，由于財務人員素質參差不齊，合并財務報表的質量也難以確保。

4.4財務分析報告依賴手工編制

基于管理需要，集團企業往往設計了各類格式嚴密、數據勾稽關系復雜的財務分析報表和報告，且數據量大，如月報、季報、年報及對外報送報表和報告等。目前，這些報表和報告基本依賴手工收集、歸整與分析，較少能夠自動取數，且財務分析處于描述性統計階段，預測性與規范性分析的應用率偏低；分析維度固化，質量和時效性有待提升，也暴露出傳統模式在敏捷響應方面存在結構性缺陷。

4.5管理分析低效

為滿足集團企業財務分析要求，需根據業務區域、業務板塊、股權結構、管理口徑等多種口徑，分別編制法定合并財務報表及管理合并財務報表。但由于集團內部交易及往來業務數據量大、數據分散，合并抵消需手工完成，且底層數據核算顆粒度不夠精細，同時不能及時溯源，導致集團企業管理分析較為低效。這是數據治理體系與決策需求動態錯配的必然結果。

5集團企業財務管理信息化建設思路與問題解決

針對集團企業數據信息孤島、企業集團內部對賬難度大、合并財務報表的時效性和質量難以確保、財務分析報告依賴手工編制及管理分析低效等現狀問題，結合財務管理信息化建設原則，利用信息技術手段并考慮成本效益因素，提出建設統一財務管理信息化平臺的思路。

5.1總體思路

借助先進的大數據信息技術與成熟的智能化模型（多維、立體、動態），在確保數據安全的基礎上，整合集團內所有分子公司的財務數據，搭建可溯源的數字化管理平臺，實現一鍵生成集團合并財務報表；打通管理決策層與管理系統之間的斷層，推動決策數字化；解決集團企業數據整合與價值挖掘、管理會計、企業績效管理及財務多維、立體、動態分析的“最后一公里”問題；支撐企業管理層動態多變的數據挖掘管理需求。

5.2具體實施步驟

① 構建財務標準化體系，搭建集團企業財務大數據中心。統一底層數據邏輯，實現架構、數據和流程的標準化與規范化。基于數據平臺的取數邏輯，對各層級企業財務核算系統的核算規則與邏輯進行調研，提出財務核算調整與賬務處理規范建議，推動財務主數據，如會計科目、輔助核算項目、客商、組織架構等的規范化；推動財務核算流程，如財務基礎主數據的維護流程、財務系統核算標準的規范化；推動財務管理流程，如法人信息變更、產權信息變更、內部對賬、企業單體報表、各級合并報表出具等的規范化。以點帶面，實現會計核算規則、內部關聯對賬及內部流程的統一及規范化，逐步建立有效規范的集團企業財務管理規則，從而實現數據標準統一，形成財務大數據中心。 ② 搭建集團對賬管理與合并財務報表平臺。搭建集團對賬管理與合并財務報表平臺，徹底解決目前合并報表時效性與準確性難以保證的問題。由系統自動提取集團內各企業的個別報表數據，自動識別內部關聯交易與內部往來，智能化完成對賬工作，自動處理相關合并抵消事項，自動生成抵消分錄與合并工作底稿，一鍵生成合并財務報表。同時支持股權口徑、管理口徑等多種組織架構的合并財務報表，以滿足各方的個性化管理需求。通過建設集團自動化的對賬管理與合并財務報表平臺，提升對賬效率與合并效率，減少人員重復工作的投入。 ③ 建立集團自動化管理報表及報告平臺。建立集團自動化管理報表及報告平臺，實現自動采集數據。基于既定的邏輯與格式，自動生成內部管理、對外披露及對外報送的各類可溯源的財務分析報表及報告，全面提升報表及報告的準確性與時效性，如通過自定義各類特定格式的財務管理報表，簡單設置取數邏輯即可快速滿足財務管理多變的報表需求。當會計核算準則發生調整、組織架構調整、管理政策和方針調整等情況時，自動化管理報表與報告平臺能迅速做出調整。 ④ 構建集團財務數據分析平臺。構建集團財務數據分析平臺，快速、準確地實現財務數據的多維度分析。集團財務數據分析平臺的建立，不僅滿足了集團企業動態多變的數據深加工管理需求，而且可以對報表數據進行溯源查詢，實現跨賬簿、跨企業的原始憑證查詢，不斷提高集團企業財務管理質效。同時，進一步支持集團企業財務分析指標體系的建立，立體、動態、橫向和縱向反映資金使用效率、企業償債能力、運營能力、盈利能力和成長能力等各項指標，及時關注各級企業財務預算執行和“三費\"管控情況，幫助集團企業管理層清晰了解集團各級企業和集團企業整體狀況，支撐管理層快速應對外部市場變化，進行數字化決策。財務人員的職責也從數據加工轉變為數據分析與管理，提高財務人員的工作效能。

6結語

通過建立統一的財務管理信息化平臺，整合了集團內所有分子公司的財務系統和業務系統，解決了集團企業數據信息孤島、管理分析低效等問題，打通管理決策層與管理系統之間的斷層，讓決策數字化。擴大了財務管理的范圍，極大地提高了財務信息質量與管理的質效。集團企業財務管理信息化建設雖然不是徹底顛覆原有基礎，但也必將是一項大工程。因此，需結合集團企業頂層設計與戰略規劃，關注數據管理與安全保障，實行分步實施策略并提供建設保障，增強高層對財務管理信息化建設的重視度。

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