經濟增加值（EVA）視角的國有企業全面預算管理

摘要：全面預算管理作為企業經營管理中不可或缺的重要工具，在整合企業發展過程中的各類資源的同時，確保工具間的有效銜接，有助于企業適應外部環境的變化，并專注于價值創造，最終實現提升競爭力的目標。然而，傳統的預算管理體系已無法滿足當前企業發展的需求。因此，必須以經濟增加值（EVA）為核心，將EVA融入預算管理的全流程，以實現提高價值創造水平的目標。EVA作為衡量企業是否創造價值的關鍵指標，基于對其相關驅動因素的分析來判斷企業價值創造情況，能有效緩解管理層和股東之間的矛盾、沖突。在當前我國國有企業重視逐步EVA的背景下，越來越多國有企業將EVA融入企業管理中，并建立以EVA為核心的預算管理體系。文章基于這一背景探討如何將EVA應用到國有企業預算管理環節，認為國有企業在實施預算管理過程中，應全面重視與EVA相關的要求，從而推動企業各項預算更加科學、合理。

關鍵詞：EVA；國有企業；全面預算

全面預算管理起源于西方國家，近年來越來越多的企業采納了這一管理工具，并取得了顯著成效。在當前，預算已成為合理配置企業資源、推動企業實現既定戰略目標的關鍵手段。通過預算，企業能夠對各項活動進行科學的控制，有助于充分發揮預算的價值，實現對所有活動的全面管理，助力企業達成預期的發展目標。相較于傳統的利潤指標，經濟增加值（EVA）更能真實反映企業的經營績效和財務成果。近年來，EVA的評價體系被國有企業高度重視。在運行過程中，國有企業要積極構建基于EVA的預算模式，實現對EVA指標的層層分解，在對價值驅動因素進行合理分析之后，對預算工作的各個流程和環節進行有效的控制。基于EVA的全面預算管理體系，更加注重國有企業價值創造的能力，強調資本配置的重要性，從而提升企業的競爭力，這對于國有企業來說至關重要。

一、相關概念

EVA作為衡量企業經濟利潤的關鍵指標，對于分析企業價值創造方面具有重要意義。該指標的核心理念在于，只有當企業效益超過其投入的資本成本時，企業預算管理才能真正實現價值創造。在預算管理過程中，傳統的預算管理模式是以利潤為預算管理活動的核心。在EVA導向下，EVA充分強調價值創造能力，著重考量企業在經營環節中耗費的各類資本成本，能夠切實反映企業真實的經營效率及價值創造情況。

二、國有企業全面預算管理存在的問題

（一）人員責任未細化

在部分國有企業全面管理環節，預算工作的具體要求未能細化并落實到各層級員工，導致未能構建起全體員工協同配合、共同參與的預算管理模式。各崗位人員之間的工作任務脫節，沒有將預算任務細化到各崗位，導致人員參與預算工作積極性降低，預算工作要求無法得到嚴格執行的問題。

（二）預算目標不合理

預算目標作為預算管理活動的核心，也是預算活動開展的導向。國有企業在預算管理環節要合理確定預算目標，以預算目標對各活動進行科學控制。但是部分企業在確定預算目標的環節，所確定的預算目標較為粗糙，無法根據企業實際工作任務要求合理確定具體預算方向。預算目標的設定未能與企業經營的實際情況吻合，導致預算無法滿足企業實際發展需求，進而引發了預算與戰略之間的脫節問題。

（三）預算編制粗糙

預算編制是預算環節中的重要一環，也是預算工作的重點。國有企業在實施預算編制環節，要以預算目標合理確定不同類別指標。然而，一些企業在預算編制過程中未能充分考慮自身實際工作需求，導致預算指標粗糙，無法有效地對各項活動進行約束和控制。

（四）預算執行不嚴格

預算執行應建立基于企業預算偏差的調整機制，以確保各類問題得到及時處理。但是部分國有企業在預算執行中，沒有定期對預算工作開展進度和偏差進行分析，容易導致預算偏差不斷擴大，進而導致預期的工作任務目標無法順利達成。

（五）預算績效評價流于形式

部分國有企業在預算考核環節，未建立精細化的考核措施，預算工作中各類問題無法被企業落實到具體責任人。由于在預算考核中缺乏對人員的激勵與約束機制，即便在工作環節出現失誤，人員也難以被及時糾正，影響了預算管理活動的有效進行。

三、EVA視角的國有企業全面預算管理建議

（一）明確人員預算責任標準

國有企業的預算組織架構作為預算活動開展的主體，也是預算順利運行的基礎。在企業執行預算管理的過程中，組織架構必須與企業的實際發展需求匹配，同時充分考慮企業的經營環境和發展需求。基于EVA設計組織架構，要對現有組織架構進行調整，明確預算管理工作中各級人員工作職責。通過設置預算管理領導小組、預算管理辦公室，落實各預算執行主體的權責，并進一步將預算執行部門要求細化為不同EVA責任中心。在預算管理過程中，強調對EVA值的細致分解，將企業的戰略目標細化為具體的EVA指標。隨后，將EVA的理念深入傳達給每一位員工，確保全員對預算管理的全局性和連貫性給予充分關注，從而保障預算工作的有序開展。首先，設置預算領導小組。預算領導小組由企業管理層組成，要根據企業外界的宏觀環境，掌握各項活動數據和整體工作方針，確保預算活動能夠嚴格按照預期制度和管理標準得到嚴格執行，避免預算流于形式的問題。同時，對各預算工作開展的情況進行分析，關注預算工作中存在的偏差，督促工作等問題得到及時解決，確保工作環節中各類風險點得到及時控制。其次，預算管理辦公室作為以財務部門為核心，需全面與各部門協作，共同推進預算管理。預算管理辦公室負責對預算執行的日常活動進行監控、分析和管理，確保嚴格按照既定工作要求執行各項預算活動標準。同時，定期對預算工作進行分析，判斷預算的偏差，對偏差進行及時調整和修訂。通過建立合理的協調和控制機制，將預算工作要求和基層人員管理活動銜接整合。再次，企業通過將預算執行機構劃分為EVA責任中心，明確企業作業鏈條中的各項經營活動要求，將相關作業流程細分為EVA責任中心，從而避免預算管理環節缺乏科學性及執行效果不佳的問題。EVA責任中心通過將全體員工都納入到其中，讓員工對自身工作環節有充分了解基礎上，強調預算活動可行性及合理性，進而讓員工努力執行各項預算工作任務。基于合理的職責分工開展預算管理活動，解決預算管理過程中組織結構不完善等問題，確保預算工作的有序進行，奠定了堅實的基礎。最后，完善的預算不僅是財務部門職責，還涉及各部門協同。預算成功離不開各部門之間的協作，各部門人員要了解預算的要求，并在預算執行控制過程中，讓各部門全面關注預算活動實際情況，做出更加合理的決策。例如，銷售部門基于市場反饋提供銷售數據；生產部門基于相關數據調整生產計劃，形成閉環管理措施。

（二）結合EVA分析預算目標

價值驅動因素是推動國有企業實現價值創造的核心，通過分析EVA的驅動因素，能夠明確價值驅動的路徑，協助企業管理層找到創造價值的途徑，并以此作為企業預算管理的導向。企業要對EVA的價值驅動因素進行分解，并將影響EVA實現的各類因素分解到具體部門和員工，以此促使各層級人員實現價值創造。國有企業在對預算目標確定環節，要高度關注收入和成本指標，關注對期間費用、應收賬款、科研項目、存貨等各方面指標的合理分析。同時近年來越來越多國有企業在發展過程中高度關注技術創新。企業在實施預算管理中，要以自身發展為核心，充分重視研發投入、期間費用等各項目。具體而言，傳統預算管理模式追求利潤最大化，主要是以利潤表為核心來分解收入和成本。基于EVA的預算管理模式追求企業價值最大化，在分析預算目標環節充分關注資產負債表、利潤表等各環節指標，并細化風險、收入、成本、投融資、研發投入等。通過全面重視價值創造因素，以價值為管理活動核心驅動企業對管理活動進行有序管理，從而促進企業實現價值最大化的目標。

（三）優化預算編制

第一，重構預算管理流程。為確保預算管理工作要求得到有序落實，國有企業對全面預算管理工作事項形成精細化編制措施。在每年年末啟動預算工作之后，由董事會確定下一年度發展規劃及工作目標；由預算管理委員會根據預算管理工作方向，明確預算編制綱要，合理確定預算目標，對全面預算管理工作流程進行管理；由財務部門主導，與各級人員進行溝通，形成具體的預算編制措施；由各部門在內部進行溝通，在形成預算草案之后提交財務部門，之后財務部門對預算進行分析。預算不存在重大偏差的傳遞至預算管理委員會進行總體統籌，分析是否存在預算管理問題，不存在問題則下達執行。

第二，優化預算編制流程。在執行預算編制的過程中，國有企業需依照管理工作流程的要求，對預算環節實施嚴格控制，以防止預算形式化的問題。通過合理評價和分析預算工作，識別管理環節中影響EVA的關鍵因素，從而實現對管理環節的科學控制，助力企業優化管理體系。基于EVA的預算編制，包括按收入來源編制主營業務收入預算，按成本要求編制主營業務成本預算，同時還要編制費用預算和資本預算。企業要結合EVA目標，根據企業各部門要求在確定各責任中心EVA之后，要求各部門之間實現通力協作，為實現預期EVA共同奮斗。在業務預算編制環節，主要包括以下方式：首先，主營業務收入預算。在EVA導向下，主營業務收入主要是由營銷部門、財務部門等部門在充分溝通的基礎上確定。企業要分析以往年度主營業務收入達成情況，并關注影響下一年經營各類要素基礎上合理收入預期增長率。如果企業所處的行業發展前景樂觀，并且在經營過程中企業的競爭力能夠與主營業務的增長需求保持同步，企業可以采用增量預算的方法，通過設定一個合理的增長率來確定下一年度的預期收入。其次，編制主營業務成本預算。從EVA驅動因素來看，企業通過控制成本能夠提高企業價值，實現競爭優勢。在預算編制環節，要將成本控制任務細化分解到各EVA責任中心，以此激發員工的積極性、創造性。在企業發展環節，基于EVA確定主營業務成本，若企業的主營業務收入增加，主營業務成本也應該有一定比例提高，可以按照增量預算的方式進行編制。再次，合理分析期間費用預算。企業在對EVA驅動路徑進行分析之后，能夠通過減少期間費用的支出來提高EVA，因此，為實現價值創造目標，要在對企業費用進行分析的基礎上，合理確定具體的編制方案。在企業發展環節期間費用包括折舊費、應付職工薪酬、業務招待費、辦公費、差旅費等。在編制預算環節要根據各類預算項目實際特點，采用科學的方式對預算項目進行編制。如企業內部環境變動不大，那么管理費用也應該相對較為穩定。在管理費用預算的編制過程中，可以依據上一年度的實際狀況來進行規劃，并以戰略預算為指導進行深入分析。又如對銷售費用而言，為了確保企業的業務招待費等能夠發揮應有作用，要按照零基預算方式，結合下一年度銷售情況及企業自身發展環境，以控制費用支出為核心進行編制。最后，編制資本預算。傳統預算編制忽視了資本成本，在EVA視角下要高度關注固定資產、無形資產等方面價值。通過提高企業研發，推動產品和技術實現升級，促進企業實現預期的發展目標。然而，若資本預算管理不善，將嚴重損害企業的資金使用效率。因此，在制定資本預算的過程中，必須合理考慮企業的項目總投資。

第三，編制EVA預算。企業通過對EVA值進行計算之后，分析計算的EVA值和預測EVA值之間差異率，若差異率在可接受范圍內則將該預算作為預算草案提交至預算管理領導小組，若存在問題則進行修改。

第四，關注資源投入。EVA的預算編制需要對大量數據進行分析，企業要以實踐經驗對各類數據進行收集，掌握信息技術，形成管理方案。為確保預算編制盡可能精確無誤，企業須投入大量資源，確保相關人員具備專業技能，并在有序應對外部環境變化的同時，提升預算編制的準確性。首先，企業要明確預算編制中人員的工作權責，確保所編制的預算能符合企業實際工作需要，并體現出對各類活動的控制，營造全員配合、良好的管理氛圍。其次，加強對人員的培訓、指導。為確保人員具備預算編制能力，在編制預算時要對人員進行指導，動態改進工作理念。再次，建立預算編制信息反饋機制。企業預算編制中要求各部門及時溝通與反饋信息，不斷優化預算編制內容。最后，關注信息技術的應用。在人工智能、大數據技術不斷發展的背景下，企業實施預算編制要充分關注信息技術。在選擇了具備實用性的系統之后，運用先進的分析工具對預算中的各項數據指標進行深入分析，并據此生成預算結論，為預算的執行提供有力支持。

（四）控制預算執行

第一，明確預算執行主體。為確保預算執行的控制要求得到貫徹，國有企業在預算執行階段必須細化并分解預算執行要求，明確各級人員的具體職責。通過將EVA值按照目標分解到各級人員與各崗位，明確人員職責分工要求，并將EVA指標細化分解，落實各級人員工作職責及各階段所需要完成的預算管理活動安排，以價值創造為核心，對預算管理活動中各類事項科學控制，為預算工作開展提供保障。

第二，建立預算的監控機制。國有企業在預算執行環節要解決“重編制，輕執行”的問題，充分關注預算執行的監控要求，分析預算執行過程中是否存在偏差。預算執行環節要由預算管理辦公室對預算工作各類指標進行分析、監控并動態收集各部門工作信息，做到對各項工作問題的及時分析。若預算出現偏差，需對各EVA責任中心的工作進行問題診斷，總結并分析偏差，確定問題根源，并實施具體的調整措施。通過構建信息化的調整機制，確保預算中的問題能夠得到及時解決。

第三，重視預算執行的風險控制。預算執行風險控制主要是關注預算執行過程中可能存在的風險。例如，對價格波動風險，可以通過與多家供應商簽訂長期采購合同等方式予以控制；對匯率波動風險可以通過套期保值等金融工具進行控制。

第四，重視信息技術建設。企業要建立統一的數據平臺，整合了財務、生產、銷售、采購等各部門的數據。通過數據清洗和標準化處理，確保數據的準確性和一致性。企業從各部門的ERP、CRM等系統中抽取數據，并應用數據清洗處理缺失值、異常值，確保數據質量，統一數據格式和單位，便于后續分析，確保企業預算執行動態得到監督。例如，某企業利用數據分析工具，實時監控預算執行情況。通過數據可視化模式，管理層可以直觀地了解各部門的預算執行進度和EVA表現，及時發現偏差并采取糾正措施。企業實時收集各部門的財務與業務數據，計算實際EVA與預算EVA之間的差異，并分析其原因。通過數據分析揭示預算執行狀況，以利于管理層作出決策。

（五）實施預算績效評價

第一，讓預算績效評價體現國有企業特殊性。國有企業有歷史沉淀，形成了良好的企業文化、價值觀念與深厚底蘊，在一定程度上影響員工行為模式、心理預期。在績效評價中要充分考慮企業特點，讓績效評價方案得到員工支持與認可。若激勵機制與企業文化相悖，不僅會產生員工抵觸的問題，還可能影響激勵效果。國有企業通常承擔著社會責任，其員工也更加注重集體的利益。因此，在設計績效評價方案時，必須兼顧集體利益與個人利益的平衡，確保激勵機制與企業文化相協調，從而贏得員工的支持與認同，并充分激發激勵機制的潛力。此外，國有企業員工隊伍龐大，在績效評價時不同層級、不同崗位員工需求也具有一定差異，績效評價方案要充分考慮激勵廣泛性，不僅要關注對高層的激勵，還要關注技術骨干、關鍵員工激勵，建立全員參與、全面激勵的策略，發揮績效評價對企業發展的促進性作用。

第二，建立細致的評價方案。企業績效評價通常較為復雜，包括財務指標和非財務指標。在實施績效評價時要考慮各方面影響因素，確保績效評價全面、公正。例如，在考核財務指標時，不僅要關注短期效益，還要分析長期盈利能力、發展潛力；在考核社會責任指標時，關注環保、公益，并全面關注給社會帶來的影響。通過建立科學、完整、全面的績效評價體系，為績效評價實施提供準確依據，讓績效評價推動企業實現發展目標。國有企業在年度預算目標下達之后，要將EVA預測值與實際完成情況之間進行比較，分析企業資金利用效率和管理效率。在預算評價時要通過合理分析企業EVA工作完成情況，分析各項工作要求，并以此作為對企業人員績效評價的依據。通過分析各責任中心的EVA情況，可以制定出合理的獎懲機制，確保對企業各責任中心的工作任務進行公正的評估。例如，對研發部門，基于EVA的預算考核主要關注研發狀態、產品設計成果、轉化為無形資產的成功率；對營銷部門主要考核市場開拓狀態、銷售收入增長率、銷售費用控制情況；對人事部門、財務部門等主要關注部門內部運作情況、制度執行情況、員工成長情況等。

四、結語

全面預算管理是國有企業管理環節的關鍵工具，通過整合、計劃、協調和控制各項管理活動為核心，確保企業資源的合理配置，進而實現價值最大化的目標。在近年來企業之間市場競爭日趨激烈的背景下，傳統預算管理體系無法滿足企業價值創造的要求。傳統預算指標忽視了資本成本，缺乏價值管理的導向，沒有關注價值最大化的要求。EVA作為一種科學的績效評價指標，將這一理念應用于企業預算管理過程中，可以強化價值創造的思維，確保預算管理的各個環節都以價值驅動為導向在這一背景下，本文以EVA為核心，探討了國有企業全面預算管理活動的要求。文章論述了如何基于EVA導向對預算工作流程的各環節進行有效控制，為國有企業全方位優化預算管理活動提供了具有參考價值的見解。

參考文獻：

[1]盧軍.基于EVA企業全面預算管理存在問題與體系構建[J].西部財會，2022（03）：35-37.

[2]黃昊.基于EVA視角的Z石油公司全面預算體系研究[J].中國產經，2021（01）：177-178.

[3]陶然.EVA評價指標在全面預算中的應用[J].財富生活，2022（04）：82-84.

【作者單位：華僑城（深圳）旅游發展集團有限公司】