建筑施工企業(yè)業(yè)財融合面臨的難點及對策

摘"要：建筑施工企業(yè)在穩(wěn)經(jīng)濟、保就業(yè)等方面發(fā)揮著不可替代的作用，經(jīng)濟新常態(tài)背景下，建筑施工企業(yè)進入了新的發(fā)展階段。企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的弊端逐漸顯現(xiàn)。業(yè)財融合作為一種全新的財務(wù)管理模式，通過促進業(yè)務(wù)與財務(wù)雙向靠近來彌補傳統(tǒng)財務(wù)管理的弊端。目前，盡管各建筑施工企業(yè)對業(yè)財融合進行了相應(yīng)的探索與實踐，但存在諸多難點問題有待解決。文章闡述了業(yè)財融合對建筑施工企業(yè)的意義，重點討論了當(dāng)前建筑施工企業(yè)業(yè)財融合面臨的問題，并針對其難點提出了相應(yīng)的解決對策，希望對建筑施工企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財深度融合提供借鑒與啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；財務(wù)管理；業(yè)財融合

中圖分類號：F406."7文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025）"14-0107-04

DOI：10."13939/j."cnki."zgsc."2025."14."026

1"引言

2022年1月，國家住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部發(fā)布《“十四五”建筑業(yè)發(fā)展規(guī)劃》，在肯定建筑業(yè)發(fā)展成績的同時指出其發(fā)展質(zhì)量與效益不高的問題。從宏觀角度來看，建筑施工企業(yè)財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門各自獨立，二者的管理系統(tǒng)、流程等缺乏有機對接，是影響企業(yè)發(fā)展質(zhì)量與效益提升的主要原因之一。在“高質(zhì)量發(fā)展是首要任務(wù)”的總基調(diào)下，建筑施工企業(yè)業(yè)財融合已然迫在眉睫。如何真正實現(xiàn)業(yè)財深度融合，還需建筑施工企業(yè)把握其工作面臨的難點問題，采取針對性措施予以有效解決。

2"業(yè)財融合對建筑施工企業(yè)的意義

2."1"實現(xiàn)提質(zhì)增效

對于建筑施工企業(yè)而言，高質(zhì)量發(fā)展要完成的首要任務(wù)就是提質(zhì)增效。業(yè)財融合通過促進業(yè)務(wù)與財務(wù)協(xié)同發(fā)展幫助企業(yè)實現(xiàn)提質(zhì)增效。具體表現(xiàn)為：流程融合為企業(yè)財務(wù)人員進駐業(yè)務(wù)前端了解工程項目信息提供了有效途徑；信息融合彌補了傳統(tǒng)管理工作中信息傳遞不及時、信息不對稱的不足；組織融合助推財務(wù)管理扁平化發(fā)展，有利于推動企業(yè)提高組織運作效率，降低管理成本[1]。

2."2"助力企業(yè)決策

數(shù)字經(jīng)濟時代，數(shù)據(jù)信息逐漸成為建筑施工企業(yè)的核心資產(chǎn)之一。其對各要素數(shù)據(jù)價值的深入挖掘，以及有效的信息流動，對建筑施工企業(yè)增強組織內(nèi)部管理能力具有重要作用，能夠為企業(yè)管理者尤其是項目負責(zé)人優(yōu)化管理決策給予有力的信息支持。業(yè)財融合強調(diào)業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)信息互相融合，一方面財務(wù)人員及時收集、匯總、分析業(yè)務(wù)信息，對潛在財務(wù)風(fēng)險進行提前預(yù)測；另一方面各項目部門與財務(wù)部門的聯(lián)系更加緊密，為財務(wù)處理提供有效的業(yè)務(wù)信息，從而助力企業(yè)進行決策。

2."3"規(guī)避財務(wù)風(fēng)險

建筑施工企業(yè)往往以工程項目建設(shè)為主營業(yè)務(wù)，其經(jīng)營發(fā)展過程中難免會受多因素影響而遭遇財務(wù)風(fēng)險，如施工期限延長導(dǎo)致資金回籠速度減慢、原材料市場價格波動增加額外項目建設(shè)成本、溝通不到位造成應(yīng)收賬款難回收等。在業(yè)財融合過程中，財務(wù)人員深入項目一線，把握項目資金的使用狀況，從財務(wù)角度對項目部資金分配與回收提出合理的建議，幫助企業(yè)構(gòu)建從籌資到資金回收的管理閉環(huán)，同時發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督職能對項目資金運轉(zhuǎn)過程進行動態(tài)監(jiān)督，從而實現(xiàn)對財務(wù)風(fēng)險的有效規(guī)避。

3"建筑施工企業(yè)業(yè)財融合面臨的難點

3."1"思想更新

縱觀各行業(yè)企業(yè)業(yè)財融合實踐，大多將思想統(tǒng)一作為業(yè)財融合的基本任務(wù)來抓。受傳統(tǒng)管理思想影響，當(dāng)前多數(shù)建筑施工企業(yè)管理層緊抓業(yè)務(wù)與技術(shù)，關(guān)注業(yè)績指標的達成與施工技術(shù)的改進。其中有相當(dāng)一部分不具備基本的財務(wù)專業(yè)知識，缺乏業(yè)財融合意識，忽略了財務(wù)對業(yè)務(wù)的監(jiān)督、服務(wù)作用。而施工人員、現(xiàn)場管理人員則注重本職工作，不甚理解什么是業(yè)財融合、為什么實施業(yè)財融合。從經(jīng)營視角來看，企業(yè)所承建的工程項目往往不止一個，常有多項目同時期開展的情況，倘若財務(wù)對業(yè)務(wù)成本及費用的動態(tài)監(jiān)管不足，未能及時反饋財務(wù)信息，可能會弱化財務(wù)監(jiān)督、服務(wù)作用，甚至引發(fā)現(xiàn)金流短缺的問題[2]。

3."2"管理變革

業(yè)財融合不只是讓財務(wù)參與到業(yè)務(wù)中，而是通過思想、組織、流程、管理等系列變革推動業(yè)財一體化發(fā)展。業(yè)財融合下，建筑施工企業(yè)需要對原本的管理制度體系進行改進，以適應(yīng)新時期的企業(yè)管理需要。目前來看，建筑施工企業(yè)管理工作還存在問題。以預(yù)算管理為例，企業(yè)管理者沒有深刻認識到傳統(tǒng)預(yù)算向全面預(yù)算轉(zhuǎn)變的重要性，未能對全面預(yù)算管理工作的開展予以有力支持，企業(yè)內(nèi)部尚未形成全面預(yù)算管理氛圍。預(yù)算編制方面，由于業(yè)財融合不足，業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)信息未能得到共享利用，而業(yè)財部門并未參與預(yù)算編制過程，導(dǎo)致最終形成的預(yù)算方案更加傾向于財務(wù)預(yù)算，缺乏導(dǎo)向性，難以為后續(xù)預(yù)算工作的開展提供指導(dǎo)。預(yù)算執(zhí)行方面，未能實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行的全流程控制，盡管財務(wù)能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)在預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，但無法深入各項業(yè)務(wù)分析財務(wù)問題產(chǎn)生的深層次原因[3]。預(yù)算考核方面，考核工作較為簡單，往往只針對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行考評，再加上業(yè)務(wù)部門未能及時提供相關(guān)業(yè)務(wù)資料，導(dǎo)致考評結(jié)果較為片面。

3."3"系統(tǒng)建設(shè)

在信息化發(fā)展背景下，“大移物智云區(qū)”等先進技術(shù)及多種業(yè)財一體化系統(tǒng)平臺為建筑施工企業(yè)實施業(yè)財融合創(chuàng)造了良好的條件。但仍有較多的建筑施工企業(yè)的業(yè)財一體化系統(tǒng)平臺的使用停留于初步階段，對業(yè)財融合預(yù)期效果的達成產(chǎn)生了重大影響。一是系統(tǒng)類型、數(shù)量較多，各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)標準、數(shù)據(jù)口徑、會計核算規(guī)則等不統(tǒng)一，存在嚴重的“系統(tǒng)壁壘”，數(shù)據(jù)共享效率低下，且整體智能化程度不高，部分業(yè)務(wù)操作如對賬等仍然依賴人工。二是管理人員綜合素質(zhì)與能力水平難以滿足業(yè)財一體化系統(tǒng)平臺的運行需要。大多數(shù)管理人員知識更新不足，且其技能較為單一，既不了解實際的工程項目建設(shè)情況，也不具備業(yè)財一體化系統(tǒng)平臺的操作技能，未能站在企業(yè)全局角度進行分析、思考問題[4]。

3."4"流程再造

流程融合是業(yè)財融合的一大重點，在業(yè)財融合過程中，建筑施工企業(yè)需要基于對原有流程的梳理進行流程再造，將財務(wù)管控嵌入業(yè)務(wù)流程，使財務(wù)的監(jiān)督、服務(wù)作用在業(yè)務(wù)活動中得到充分體現(xiàn)。但相較于其他行業(yè)領(lǐng)域，建筑業(yè)總體還處于粗放管理、經(jīng)驗管理階段，流程化、標準化管理尚未形成。例如，某國有企業(yè)以公路交通、橋梁、隧道等工程項目建設(shè)為主營業(yè)務(wù)，其信用管理、回款管理均存在不足，對企業(yè)資金回籠造成了重大影響。具體實踐中，該企業(yè)并未針對應(yīng)收賬款管理建立專門的部門，也缺少事前信用管理，相關(guān)工作開展仍然傾向于后續(xù)的賬款追繳。生產(chǎn)經(jīng)營部門負責(zé)業(yè)務(wù)談判與管理，并將賬款催收進度信息反饋給財務(wù)部，由財務(wù)部進行賬款的處理與核算。由于部門壁壘的存在，賬款拖欠問題進一步惡化。除此之外，該企業(yè)將合同簽訂與薪酬考核掛鉤，受回款激勵欠缺的影響，業(yè)務(wù)人員往往單一考慮合同金額與數(shù)量，忽略客戶信用評估，也不重視事后資金回籠，甚至是給予老客戶以優(yōu)惠的賒銷政策。建筑施工企業(yè)實施流程再造，必然涉及崗位、工作量的增減變化，往往會觸碰部分人的利益，或因其抵觸而擱置、放棄流程再造進程，且其中涉及較多不確定因素，需要漫長的過程，這對企業(yè)中高層管理者進行流程變革的決心與耐心提出了重大挑戰(zhàn)。

3."5"信息溝通

信息溝通是建筑施工企業(yè)業(yè)財融合的必備條件，只有保持良好的信息溝通，才能保障業(yè)財融合預(yù)期效果達成。然而，部門壁壘、信息滯后等問題普遍存在于各個建筑施工企業(yè)中。比如，企業(yè)雖然建立了信息管理系統(tǒng)，并設(shè)置了相應(yīng)的信息管理部門，但實際上財務(wù)工作與業(yè)務(wù)活動并未經(jīng)過該系統(tǒng)及部門進行串聯(lián)，而財務(wù)管控仍舊以事后管控為主，并未體現(xiàn)出信息化的即時管控特點；財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門的工作重點不一，數(shù)據(jù)信息使用存在明顯差異，多數(shù)情況下，業(yè)務(wù)人員無法理解專業(yè)的財務(wù)術(shù)語，從而影響業(yè)財融合工作推進進程。

4"建筑施工企業(yè)業(yè)財融合面臨難點的解決對策

4."1"滲透業(yè)財融合理念

建筑施工企業(yè)高級管理者在業(yè)財融合實施過程中起著權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)作用，其是否重視并支持業(yè)財融合，直接影響業(yè)財融合實施效率與效益。作為高級管理者，應(yīng)充分認識到業(yè)財融合在企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展過程中的價值作用，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全局高度，從組織、制度、流程、系統(tǒng)等多方面入手結(jié)合建筑施工行業(yè)特性、工程項目建設(shè)特點、企業(yè)管理實際等，聯(lián)合企業(yè)各部門合理制定業(yè)財融合規(guī)劃，同時在人財物等資源上保持對業(yè)財融合的持續(xù)投入。

組織方面，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)ΜF(xiàn)行組織機構(gòu)進行優(yōu)化，逐步將原本的“金字塔”式組織向扁平化組織轉(zhuǎn)變，一方面將重要、重大決策權(quán)回收至企業(yè)中央，另一方面適當(dāng)將一般決策權(quán)下沉至基層，以平衡集權(quán)與授權(quán)的關(guān)系，從而對市場變化做出快速響應(yīng)。制度方面，制定、完善業(yè)財融合管理制度，重新修訂原本的財務(wù)規(guī)章、崗位說明書等，明確劃分各部門權(quán)責(zé)，并由人力資源管理部門牽頭、業(yè)務(wù)財務(wù)部門從旁協(xié)助建立考核與激勵機制，以保障業(yè)財融合工作有效推進。流程方面，成立專門的流程管理部門，以承擔(dān)流程持續(xù)更迭的職責(zé)，對流程運作負責(zé)。系統(tǒng)方面，以項目為核心、以成本為主線，對原有各管理系統(tǒng)進行升級，在此基礎(chǔ)上打造一體化管理平臺。

除此之外，為促進全員參與業(yè)財融合工作，針對不同層次、不同部門、不同崗位的人員開展差異化宣傳教育活動，提升其對業(yè)財融合的思想認知水平，增強其參與業(yè)財融合的積極性。

4."2"完善管理制度體系

業(yè)財融合對企業(yè)管理制度體系建設(shè)提出更高要求，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)從業(yè)財融合需求出發(fā)，持續(xù)完善現(xiàn)行管理制度體系，以推動管理變革。仍然以預(yù)算管理為例，與傳統(tǒng)預(yù)算管理相比，全面預(yù)算管理具有全員參與、全過程控制、全方位管理等特點，可及時反饋業(yè)務(wù)需要什么樣的財務(wù)服務(wù)才能夠促進業(yè)財融合更好地實施。因此，建筑施工企業(yè)有必要建立健全全面預(yù)算管理制度。組織上，建立“決策—管理—執(zhí)行”三層式預(yù)算管理組織架構(gòu)，由預(yù)算管理委員會作為決策層，預(yù)算管理辦公室作為管理層，各職能部門為執(zhí)行單元。具體實踐中，構(gòu)建從預(yù)算編制到預(yù)算考核的管理閉環(huán)，基于業(yè)務(wù)、財務(wù)信息的共享利用，由業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算編制，先按照既定預(yù)算目標、部門工作計劃等，結(jié)合業(yè)務(wù)實際編制預(yù)算草案，再交于財務(wù)部門、預(yù)算管理組織等進行審核，審核、修正后交于企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)進行審批，審批通過形成最終的業(yè)務(wù)預(yù)算方案，財務(wù)部門對業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程進行動態(tài)監(jiān)督與管控，定期與業(yè)務(wù)部門就當(dāng)前預(yù)算執(zhí)行中的偏差問題進行分析與討論，提出相應(yīng)的優(yōu)化方案，業(yè)務(wù)部門為預(yù)算考核提供全面、完整、真實的業(yè)務(wù)資料，由考核小組對預(yù)算執(zhí)行過程中的責(zé)任落實情況、預(yù)算目標達成情況、預(yù)算績效情況等進行綜合考核，并將考核結(jié)果應(yīng)用于監(jiān)督檢查、預(yù)算分配、項目立項、改進管理等多個方面。

4."3"加強信息化建設(shè)

目前來看，信息化已成為必然趨勢且不可逆，以業(yè)財一體化為目標的信息化建設(shè)為建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型奠定了堅實基礎(chǔ)，是其實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要手段。結(jié)合上文分析，當(dāng)前多數(shù)建筑施工企業(yè)信息化基本上是“崗位級”或“部門級”的系統(tǒng)性應(yīng)用，在特定模塊上實現(xiàn)了零散軟硬件的集成應(yīng)用，“系統(tǒng)壁壘”依然存在。信息化時代，建筑施工企業(yè)必須要加強信息化建設(shè)，逐步實現(xiàn)企業(yè)級的系統(tǒng)集成應(yīng)用，為業(yè)財融合提供有力的技術(shù)支持，從而提高信息共享與企業(yè)運營管理效率。

企業(yè)級的系統(tǒng)集成應(yīng)用分為三個層次：一是將以項目為中心、以成本為主線的綜合管理系統(tǒng)作為基礎(chǔ)；二是將業(yè)財一體化下的主數(shù)據(jù)管理作為核心；三是將滿足企業(yè)多層級高效運營與管控作為基本目標。根據(jù)其層次及企業(yè)自身所具備的信息化建設(shè)條件與能力，選擇適宜的建設(shè)模式，或選擇IT主導(dǎo)型，IT服務(wù)商參考企業(yè)所提出的原則性需求進行建設(shè)，或選擇IT服務(wù)商與企業(yè)建設(shè)結(jié)合型，雙方聯(lián)手制定與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的信息化解決方案。大型集團企業(yè)可由集團總部打造業(yè)財一體化平臺，統(tǒng)一管控、集中管理核心業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)及流程，逐步實現(xiàn)各系統(tǒng)接口、各終端的一體化，對于部分細節(jié)性的業(yè)務(wù)，由各成員單位按照自身業(yè)務(wù)進行本地化部署，而不必要盲目尋求系統(tǒng)大集成、數(shù)據(jù)大集中[5]。值得一提的是，其建設(shè)對管理人員綜合素質(zhì)與能力水平的要求較高，企業(yè)應(yīng)注重對管理人員的培養(yǎng)，尤其是要提升管理人員的信息素養(yǎng)，及時更新其知識、技能，使其滿足信息化建設(shè)的需要。

4."4"推進流程優(yōu)化

流程優(yōu)化對于建筑施工企業(yè)而言不只是業(yè)財融合的需要，更是其實現(xiàn)價值增值與高質(zhì)量發(fā)展的有效途徑。建筑施工企業(yè)如何推進流程優(yōu)化，重塑自身運作模式，可從以下三個方面入手。

第一，統(tǒng)籌規(guī)劃、穩(wěn)步推進。將部分易于規(guī)范化、標準化的流程結(jié)合企業(yè)內(nèi)部控制、風(fēng)險管理等規(guī)則固化于相應(yīng)的信息化系統(tǒng)中。考慮到一些流程管理難度大的問題，比如成本核算，企業(yè)可將其嵌入各執(zhí)行單元。工程項目建設(shè)中的業(yè)務(wù)流程較為復(fù)雜，其變革必將伴隨“陣痛”。企業(yè)下決心實施流程變革時，應(yīng)當(dāng)充分考慮到未來可能遭遇的阻力與不解，提前做好相應(yīng)的解釋、安置、培訓(xùn)等工作，確保流程變革的穩(wěn)步推進。例如，當(dāng)流程變革觸碰到部分人利益甚至是造成其利益損失時，針對性采取調(diào)薪、升職、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等措施最大限度緩解、消除其抵觸情緒，獲取其支持。

第二，夯實基礎(chǔ)、穩(wěn)固流程。新流程的運作難免會與企業(yè)人員原有工作方式、工作習(xí)慣等產(chǎn)生矛盾沖突，企業(yè)應(yīng)通過制定相關(guān)制度文件夯實管理基礎(chǔ)，并采取系列輔助或試點措施以穩(wěn)固新流程，避免強制推行造成反效果。比如，優(yōu)先試點運行部分關(guān)鍵性流程，總結(jié)其成功經(jīng)驗后逐步推廣至全企業(yè)；由管理者積極宣傳并帶動其他人員以流程思維處理問題。

第三，加強績效考核。除價值觀上的軟引導(dǎo)之外，對流程績效進行考核，著重強調(diào)硬約束，以確保流程運作實現(xiàn)各利益相關(guān)方需求，以及不同流程被其主管部門持續(xù)、主動優(yōu)化。比如，由了解流程、熟悉績效管理的專業(yè)團隊定期采取定性定量相結(jié)合的方法來考核流程績效，按照考核結(jié)果實施激勵獎懲。對于考核表現(xiàn)優(yōu)異的部門或人員，予以一定的績效獎勵；對于考核表現(xiàn)差的部門或人員，酌情予以懲罰。

4."5"促進人員轉(zhuǎn)型

業(yè)財融合對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式及業(yè)務(wù)經(jīng)營理念產(chǎn)生了巨大沖擊，傳統(tǒng)單一職能的財務(wù)人員已不再滿足業(yè)財融合下的企業(yè)財務(wù)管理需要。建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)重新定義財務(wù)人員職能，促進其從傳統(tǒng)財務(wù)向戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、智慧財務(wù)等轉(zhuǎn)型。

傳統(tǒng)財務(wù)管理中，財務(wù)人員職能往往為會計核算、費用報銷、財報制作等，與業(yè)務(wù)人員缺乏有效的溝通交流。業(yè)財融合下的財務(wù)管理中，企業(yè)有必要將部分易于標準化、規(guī)范化的財務(wù)工作交于財務(wù)機器人進行統(tǒng)一處理，讓財務(wù)人員有更多時間、精力參與到?jīng)Q策分析、過程監(jiān)控、問題查找、風(fēng)險管控等價值活動中，凸顯其監(jiān)督、服務(wù)作用。

為加速人員轉(zhuǎn)型，企業(yè)應(yīng)不斷完善人才培養(yǎng)機制，具體從以下維度入手進行財務(wù)人員的培養(yǎng)：一是財務(wù)維度，圍繞最新財務(wù)管理相關(guān)政策法規(guī)、會計制度等著重培養(yǎng)財務(wù)人員的財務(wù)戰(zhàn)略思維，使其把握新時期企業(yè)財務(wù)管理的新規(guī)定、新要求；二是業(yè)務(wù)維度，引導(dǎo)財務(wù)人員進駐業(yè)務(wù)前端與業(yè)務(wù)人員進行有效溝通，推動其理解并接受基本的業(yè)務(wù)知識，同時熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)運作流程；三是技術(shù)維度，開展信息化、智能化、自動化等方面的專題培訓(xùn)活動，強化財務(wù)人員對于多種管理系統(tǒng)的操作能力，以及對不同管理會計工具方法的應(yīng)用能力。

培養(yǎng)過程中，除了關(guān)注財務(wù)人員思想動態(tài)、知識與技能水平之外，還應(yīng)為其提供職業(yè)發(fā)展的機會與平臺，通過目標激勵、情感激勵等措施提高其對企業(yè)的歸屬感。

5"結(jié)論

對建筑施工企業(yè)而言，業(yè)財融合有利于實現(xiàn)提質(zhì)增效，為其決策提供助力，幫助其規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。當(dāng)前建筑施工企業(yè)業(yè)財融合面臨著思想更新、管理變革、系統(tǒng)建設(shè)、流程再造、信息溝通等問題。對此，建筑施工企業(yè)應(yīng)立足實際，從上到下滲透業(yè)財融合理念，營造良好的管理環(huán)境，完善現(xiàn)行管理制度體系，以推動管理變革，并加強信息化建設(shè)，利用信息化優(yōu)勢為業(yè)財融合提供有力的技術(shù)支持，同時推動流程優(yōu)化，重塑企業(yè)運作模式，重新定義財務(wù)人員的職能，促進其轉(zhuǎn)型，逐漸形成業(yè)財一體化目標，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

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［作者簡介］范遵慧（1985—），男，漢族，山東臨沂人，本科，中級會計師、中級經(jīng)濟師，研究方向：業(yè)財融合。