建筑企業 “小而精” 財務共享與數字化運營模式

創造單位：中煤礦山建設集團有限責任公司

主創人：黃風雷 張鑫

創造人：高永江 章兵 周雪源 呂佩珊 劉莉花 王瑞楠

一、公司簡介

（簡稱“中煤礦建集團”或“集團”）隸屬于，是一家跨行業、多元化經營的大型施工企業集團，注冊資本10億元，資產總額360多億元，擁有礦山工程、公路工程施工總承包特級資質。集團有19家子公司、分公司，員工2萬多人，業務遍及全國及十多個國家和地區。作為礦山建設行業的領軍企業，中煤礦建集團連續18年位居我國煤礦建設行業榜首。

中煤礦建集團依托國家認定企業技術中心、礦山深井建設技術國家工程試驗室和博士后科研工作站，創造了5項世界施工紀錄和38項中國施工紀錄；榮獲國家級科技獎勵21項、省部級科技獎勵172項；國家發明專利及實用新型專利719項；國家級工法11項、省部級工法107項。

目前，中煤礦建集團正以戰略重組和集團專業整合為契機，以延鏈、強鏈、補鏈為抓手，以“做強礦建、做優土建、守正創新”為路徑，持續提升工程總承包能力，旨在打造世界領先的礦山建設投資跨國集團。

二、實施背景

（一）應對復雜多變外部環境、加強內部管控的現實需要

當今世界正經歷百年未有之大變局，不確定因素增多。國內經濟步人新常態階段，下行壓力加大，風險挑戰增多，施工企業面臨諸多困難。首先，國民經濟增速放緩，地方財政壓力持續加大，建筑行業市場規模增速整體上呈現放緩趨勢。其次，建筑行業內部競爭激烈，中央企業的競爭優勢明顯，占據大部分市場份額，地方建筑企業生存空間受到擠壓，競爭日趨白熱化。再次，建筑行業面臨管理級次多、機構地域分散、人力成本高及建筑工人老齡化等方面的難題，導致行業利潤率長期處于低迷狀態。

外部市場環境變化和企業內部成本管控形勢對財務管理提出了新的更高的要求，迫切需要企業加快財務共享服務中心建設，提升財務運營管理整體水平，以便更好地服務于建筑企業高質量發展。

（二）推進財務管理轉型、構建世界一流財務管理體系的根本要求

2013年12月，財政部下發的《企業會計信息化工作規范》明確提出：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”；2014年10月，財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出“鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心”。這些要求為施工企業建立財務共享中心提供了政策支持。

2022年1月，國務院國資委發布《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理意見》。

同年2月出臺《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，強調中央企業要“積極探索依托財務共享實現財務數字化轉型的有效路徑，推進共享模式、流程和技術創新，從核算共享向多領域共享延伸，從賬務集中處理中心向企業數據中心演進，不斷提高共享效率、拓展共享邊界”。上述文件為企業健全優化財務管理體系明確了方向。

要求省屬企業以“雙示范”項目建設為契機，著力打造世界一流、國內一流、行業一流和專精特新企業。中煤礦建集團被定位為建成行業一流企業，需要建立一流的財務管理體系與之相適應。

上述一系列文件和政策的出臺，對企業財務管理模式產生了深刻的影響，并為財務共享服務中心建設方向、運營模式和數字化轉型等提供了指導意見和根本遵循。

（三）深化財務信息技術應用、提升業財融合的必然選擇

從企業發展歷史看，信息技術已然成為企業管理模式變革創新的重要助推器。為此，必須大力推進企業信息化轉型，通過財務共享服務中心建設和部署應用，突破地理空間障礙，促進業務財務的深度融合，加強建筑企業集團總部對遍及全國的項目部實時精準管控。

目前，中煤礦建集團數字化管理方面尚有提升空間，亟須以財務信息化建設為突破口，以財務共享中心運營為切入點，補齊企業在財務信息化管理方面的短板，以奠定集團實施數據集中管理的基礎。

此舉將推動財務管理向業務管理領域探索延伸，構建業財一體化協同管控體系，對于優化解決生產結構和地域高度分散的施工行業問題具有重大意義。

（四）加強財務人才梯隊建設、提升整體業務能力的內在要求

人才是企業可持續發展的核心力量。當前，施工企業財務人才緊缺問題日益嚴峻。

一方面，隨著集團市場規模的擴大和業務日趨復雜，建筑行業財稅征管環境發生重大變化，加之財稅政策不斷更新調整，財務人員忙于應對日常事務，難以專注于財務分析、風險管理和戰略支持等關鍵領域，從而出現了財務人才結構性短缺的問題。

另一方面，財務人員流失較為嚴重，加之施工地點偏遠、工作環境惡劣、定期輪崗制度不健全等因素，使得人才培養成本、培養難度增大，導致財務人員青黃不接，時常陷于新承攬的工程項目無人可派的困境。

三、目標與內涵

在市場競爭日趨激烈的環境下，中煤礦建集團著眼建筑企業管理的現實需求，為推進財務數字化轉型，強化集團財務風險防控體系，助推企業高質量發展，組建財務共享服務中心，進一步規范會計工作流程、提升數據質量與準確性、降低運營成本、加強預算和流程控制。

在運營過程中，中煤礦建集團圍繞財務共享服務中心的功能定位，整合優化資源，以“信息化 + 運營優化”為實施路徑，瞄準制度建設、標準化建設、質量管理、知識管理和人才隊伍等7個關鍵領域發力，建立財務共享運營體系，實現資源集中管理和共享，提高工作效率和準確性，構建風險管控有力、成本節約有效、工作質效增強的施工企業財務共享建設和運營模式，從而在施工企業中實現經濟效益和管理效益同步提升。

四、實施辦法

（一）以財務共享建設為抓手，探索財務數字化轉型

按照“集中不集權、分權不分散”建設原則，在成員單位管理層級不變、資金所有權不變、資金使用權不變、財務管理主體責任不變前提下，通過信息系統建設、業務流程梳理與改造、規范基礎數據、組建實體財務共享服務中心等措施，實現費用報賬集中、會計核算集中、資金管理集中和風險防控集中，達成業務處理高效規范、資金管理科學和會計信息質量提升的管控目標。

1.構建財務共享核心信息系統

中煤礦建集團根據財務共享建設需求，建立了影像管理、費用管理、資金管理、應收管理、應付管理、銀企直連、稅務云和財務共享運營等9個核心系統，實現了集團財務工作集成化部署應用。

（1）影像管理系統

構建集團統一的網絡報賬門戶。將業務單據填報、審批從線下轉移到線上，通過掃描儀器掃描、手機拍照完成影像資料采集，影像信息的線上展現、傳遞和審批，內外部監管部門可突破空間界限對業務信息和相關資料進行實時調閱，有效解決傳統模式下業務信息不能被總部實時監管的問題。

（2）費用管理系統

實現風險管控趨于智能化。根據集團管理制度和流程，將部分企業制度、財務審核規則內嵌系統，不滿足條件不允許提交，實現不合規業務從“不準報銷”到“不能發起報銷”轉變，從而在源頭上實現了風險的智能防控。

（3）資金管理系統

提升項目資金管控能力。針對施工企業資金管理開立賬戶多、資金交易量大等特點，以及存在資金管理計劃性差、整體籌劃能力弱等問題，中煤礦建集團從年、月、日3個維度實施資金計劃管理，將資金計劃表單信息植人各業務系統，在填單時無感完成資金計劃執行信息采集，實時完成資金計劃的執行取數和匯總分析。集團總部通過調整相應的控制尺度，對資金支付進行剛性與柔性相結合的管控，同時結合收款預測與合理安排資金支出等措施，有效改善存貸雙高的局面，充分發揮了集團資金管理的整體效益。此外，資金管理系統完善了線上銀企直連結算功能，提升了資金結算效率，降低了人為干預風險。

（4）稅務云系統

提高稅務管理水平。面對各地區稅收征管環境、政策和稅種的多樣性，中煤礦建集團通過稅務云連接金稅系統和全國增值稅查驗平臺，便捷、高效地實施發票查重、真偽檢驗；對發票開具、查驗、勾選認證和納稅申報等業務，全部進行線上管理，自動歸集發票臺賬，實現對各項目部稅負自主分析。

（5）應收管理和應付管理系統

推進財務管理向業務領域拓展。以成本費用管控為重點，以資金支付管理為控制點，發揮信息系統在數據邏輯控制上的優勢，形成“無合同不結算、無結算不支付”的管控模式。成本費用管理中，業務領導、財務部門對業務部門提交的應付單據進行審批審核，重點審查合同、結算單等資料，確認其完備且合規。資金支付管理控制點前移，將付款申請發起調整為系統聯動控制，對外的付款申請必須引用系統內審批通過的應付單據，從根本上規避無合同結算、超合同結算、超結算付款等經營風險。

2.加強數據標準化管理

圍繞業務管理流程，明確職責劃分與角色內容，構建角色組與用戶組，創建以工程項目部為核算主體的部門和承載流程流轉、人員組織化管理的業務部門等虛擬組織。初始定義單據項目、收支項目、影響因素和映射關系等信息數據；按照“管好增量、改造存量”原則規范銀行檔案、銀行賬戶、客商檔案等基礎檔案，制定銀行賬戶管理、客商信息添加流程等。精簡會計科目體系，優化輔助核算選項，淘汰不規范會計科目，形成統一規范的會計科目體系，為財務共享服務的推廣創造條件。

3.推進業務梳理與流程優化

全面梳理集團經濟業務流程，集中力量對業務場景、附件要求、核算流程和核算差異等進行梳理，涵蓋7大業務流程、300個業務場景，并匯編了經濟事項標準對照表。

實施流程再造，圍繞項目經營管理構建新型管控模式。根據業務梳理結果，對現有集團成本核算、資金支付管理流程進行優化，按照“業務相同，流程統一”原則形成以項目經營管理為核心的管控模式，并將管控邏輯通過信息系統進行固化。項目部及各管理部門按照業務職能和職責，將業務工作的管控成果（發票、驗收單、結算單等）掃描影像上傳，按照內置到系統中的業務審核、審批流程，由業務部門完成各項經濟業務的審批，并流轉至財務共享服務中心，再由財務共享服務中心執行合規性表單，確保最終的資金結算與會計核算準確無誤。

4.組建集團財務共享中心

結合中煤礦建集團業務特點，重塑業務分工，合理劃分財務共享中心與財務部門、財務共享中心與集團資金管理部門職責，變革財務管理體系，形成新的組織分工。同時推進實體財務共享服務中心運營制度、職責的相關制度建設。

2020年10月，中煤礦建集團財務共享服務中心正式成立并投人運營，標志著集團在推進財務數字化轉型和業財融合方面邁出了關鍵一步。同時，按照“總體規劃、試點先行、分步實施、持續優化”的原則，集團本部和兩家試點單位共22個核算賬套接入財務共享服務中心，根據職能和專業化分工，設置費用審核組、應收應付組、資金結算組、總賬報表組和運營組5個業務組，為集團及基層單位提供標準化、規范化的財務服務，實現財務資源的集約高效利用和風險防控能力的增強。2021年6月，實現了中煤礦建集團全級次財務共享應用。

（二）以“運營優化 + 技術賦能”為路徑，實現運營管理提質增效

財務共享中心建成后，為實現內部管理運轉高效、外部管控監督有力的目標，解決財務標準體系建設難、運營體系不健全兩大突出問題，中煤礦建集團圍繞制度建設、標準化建設、質量管理等關鍵環節，開展了一系列運營探索舉措，成功構建了7大運營體系（如圖1所示）。

1.加強制度建設，完善內部運營管理制度體系

中煤礦建集團在財務共享服務中心組建過程中，堅持制度建設先行，筑牢規范化管理基石。強化“靠制度管人、按制度辦事”管理機制，建立內部運營和績效管理制度，激發財務共享中心運營活力，強化績效考核成果應用，將考核成績與薪資待遇掛鉤，并將考核成績與部門績效獎金分配、人員輪崗和內部評優掛鉤，激發財務共享中心人員的工作積極性，營造良好有序的競爭氛圍。

理順管理程序和環節，明確崗位職責，按照管理制度化、制度流程化、流程表單化管理思路開發應用9張運營系統表單，實現系統運維、資料報備、資料歸檔和業務咨詢等業務自動分流，從“人找人”向“事找人”轉變，實現業務接人、業務處理和信息反饋的高效響應，破解事多、人少、服務群體量大矛盾。制定了21項操作標準和業務規范文件，涵蓋表單作業、影像管理和單據審核等方面，形成“以制度管理運營、以規范文件指導業務”的制度體系。

2.推進財務標準化建設，構建操作標準化建設體系

匯編《財務共享標準操作手冊》，以此作為標準化規范內容，分步推進標準化作業，清晰界定標準業務場景下表單類型、填報內容、附件要求、審批程序及會計核算等關鍵事項。制定崗位工作清單、資金結算“七要”“十一不準”正負面清單及風險業務清單等多項操作規范，明確操作對象、步驟和要求，以“做好三件事，解決四個問題”為突破口，落實好集團財務標準化成果，按集團統一的會計政策、流程規范開展基礎會計業務。

持續做好作業標準化建設，通過統一經濟業務場景附件要求，明確標準業務事項必要核算附件要求，統一審核要點，細化分解審核步驟，形成崗位作業規范，確保審核內容全覆蓋，實施作業質量考核，遵循統一質量稽核標準，與成員單位開展業務交流，了解個性化管控需求，實施專題業務培訓等措施，解決作業標準化中出現的“審什么、怎么審、怎么審得好、怎么服務得好”4個問題，收錄審核典型案例。

充分利用標準化管理工具，持續輸出標準化成果，以《財務共享運營報告》《管理建議書》作為輸出載體，分類處置成員單位的問題，對高頻高危問題，通過運營報告進行公示，并督促整改。針對成員單位的個性問題，通過《管理建議書》給予工作提示，增強管控效果；對于共性問題，則找準問題癥結，推進標準化改造，編制作業規范以供成員單位參考執行，達到標本兼治的目的。

3.實施質量管理，筑牢財務監督基石

按照事前培訓交底、事中行為控制、事后檢查原則，制定年度和階段性質量管理目標，新建質量抽檢系統，采取以隨機抽檢為主、定向抽檢為輔”的方式，對業務質量進行全面檢查，從業務管理、業務規范度和員工操作等因素分析質量問題，采取健全制度、制訂規范文檔、定向培訓和約談提醒等改進措施，保證人員高效規范作業，提升作業質量。

動態監控抽檢合格率、差錯率和審核標準差等質量指標，全面評估整體質量及業務組、各作業崗作業質量變化情況，并將質檢結果納人到績效考核之中，以提升質量管理的成效。

定期召開質量分析會，評估質量提升措施成效，調整質量管理措施，形成“PDCA”循環（計劃-實施-檢查-處理）質量管理閉環。

4.應用數字化工具，提升運營管理數字化水平

實施財務共享后，會計核算數據集中于財務共享服務中心。為充分發揮數據中心的作用，將數據優勢轉換為推動業務規范化的強勁動力，主動運用數據分析工具，積極探索數字化運營管理模式。按照“運營指標化、指標數字化”管理思路，確立包括規模、作業質量、運營效率、成本效益等28項

指標，形成了較為完備的運營指標體系。

為推進管理理念與數字技術深度融合，運用BI等可視化工具研發運營數據分析平臺。平臺包括運營概況、效率監控、質量分析、銀行賬戶管理、預警管理、業務壓力和業財集成應用8個功能模塊，實現對財務共享服務中心運營情況的數字量化，為整體質量管理提升、人力資源調配、作業流程優化以及評估運營管理措施的成效，提供了可靠的數據支持。

以集團核算質量分析看板為例，財務共享實施后，戰略財務、項目財務和共享財務的三分格局逐步形成，會計核算管理呈現出“去中心化”“扁平化”的趨勢。財務共享服務中心應用的質量分析看板，能夠自動抓取和動態更新會計核算數據，實現了對核算質量的實時監測。從時間維度上，按年、月、日監測各級核算單位核算質量動態變化，從空間維度上，按集團、子公司、分公司、項目部等組織架構實施檢測，能快速定位每張單據、每筆業務的核算問題，建成多維立體可視會計核算監測網，有效解決因地域分散導致的財務管理難題，不斷提升集團財務核算的整體水平。

此外，在辦公公共區域內配置工作大屏，循環播放業務組的業務處理量、業務質量和質量績效得分等指標數據，強化過程激勵，實現用指標做管理、用模型做決策的功能及目的，全方位提升財務共享服務中心運營管控效能。

5.筑牢信息安全基石，提升系統運維保障能力

（1）明確運維職責

財務系統具有高集成性特點，系統內嵌操作邏輯眾多，通過清晰劃分財務系統運維職責，財務共享中心專注于財務數據安全、系統優化需求評審、系統開發測試、系統集成規劃、推廣上線、系統優化、集團級權限管理和對各單位運維崗位的業務指導。開發應用運維支持工單系統，子公司、分公司通過運維工單提交疑難問題，集團財務共享服務中心運維團隊通過“搶單 + 指定”模式及時處理問題，保障該系統平穩運行。

（2）保障數據安全

多措并舉保障財務數據信息安全，加密數據傳輸通道，部署防火墻和入侵監測系統，防止未經授權的訪問和數據泄露，確保數據傳輸、存儲安全。按照最小權限原則，限制敏感信息訪問。建立災備應急方案，自動異地備份財務系統數據，應對突發數據丟失情況。積極參加網信部門安全攻防演練，聘請安全防護機構定期巡檢，及時發現、修補系統漏洞，申請公安部門等級保護測評，筑牢信息安全基石。

（3）優化系統性能

以挖掘信息系統業務管控潛能，提升系統應用拓展性和自動化水平，制訂《系統優化實施方案》，持續對系統表單項目、業務流程進行優化調整，規范收支項目、轉換模板等基礎設置，增加提單校驗功能，減少提單環節操作錯誤，內嵌審核規則，探索智能化輔助審核模式，累計優化信息系統內容600余項，提升業務人員系統使用體驗效果。同時，在系統建設中注重培養并儲備運維人才。

6.以知識共享為核心，建立知識管理體系

針對財務共享中心運營中存在的信息分散、知識共享難、知識轉化率低等問題，中煤礦建集團以知識共建共享為核心，建立了可持續的知識管理體系。建立集團財務共享中心知識庫，制定《知識管理規范》，建立知識收集、整理、歸檔和應用管理流程。建立清晰的目錄和編碼體系，收錄涵蓋運營制度、會議紀要、審核規范、運維知識文檔、流程手冊等14項內容。鼓勵財務共享中心人員總結案例、分享經驗，推動全員參與知識庫共建，在績效考核中增加價值創造指標，以激勵員工在知識總結、應用方面不斷創新。拓寬財務共享咨詢通道。集團各級財務人員可通過咨詢工單及時獲取業務幫助，咨詢解答完成后將自動歸人財務共享中心知識庫，形成咨詢發起、業務解答、知識庫存儲和內訓師教學應用的閉環，提升非標準化業務管理水平。

7.強化人才隊伍建設，構建新型人才培養體系

外部環境的急劇變化及企業數智化轉型加速，傳統財務人才已無法滿足企業發展要求。財務共享中心以打造專業技術扎實、具備較強數據分析能力的新型財務人才隊伍為目標，不斷強化人才隊伍建設。財務共享中心內部，采取完善培訓體系、制定分類培訓計劃、定期開展內部培訓、選派人員到國家會計學院集訓等方式，持續提升專業能力。推動建立學習型財務組織，不斷評估中心人員應知應會知識與現有知識水平的差距，常態化開展中心內部培訓，內容包括業務規范、運營分析等。建立知識考核指標體系，定期開展學習結果測評，并將測評結果納入績效管理之中，激發人員參訓的積極性。

針對施工企業財務人員流動性大、人才培養周期長的特點，以及財務共享后“老帶新”“師帶徒”的傳統培養模式難以為繼等新變化，利用財務共享中心資源優勢，組建共享內訓師團隊為成員單位提供定制化培訓，并不斷探索在財務共享模式下項目財務人才培養的新途徑。

（三）以財務數智化為突破口，助力新質生產力發展

1.構建數據分析平臺，激發財務數據價值

根據世界一流財務管理體系數智化建設要求，結合中煤礦建集團管理實踐取得的成功經驗，以激發財務數據價值，服務決策，助力中煤礦建集團實現國際領先的礦山建設投資跨國集團為目標，征集決策層、管理層和應用層等群體財務數據使用需求，引入新系統、應用新技術，利用BI和FineReport等數字化工具搭建服務戰略、支撐決策的綜合智能數據分析系統，建立風險評估預警模型，實時監測財務數據，深度挖掘財務數據價值，以解決取數靠要、看數靠表等財務數據采集與分析存在的問題，從而為集團的經營經營提供堅實的數據支撐。

2.系統集成應用，提升數據自動采集與整合能力

推進財務系統與業務系統集成應用，實現互聯互通與協同管控，利用數據倉庫等先進技術，集中采集、處理并融合財務系統、業務系統數據，構建集業務管理前臺、數據分析中臺和資金與核算業務處理后臺“三位一體”處理機制，實現業務管理數字化。

3.深化信息技術應用，提高財務流程自動化水平

（1）賬務處理自動化

基于財務標準化建設，建立業務場景與會計核算的映射關系，轉化業務語言為會計語言，推動核算場景向業務場景轉換，實現憑證生成高度自動化。會計憑證自動生成比例超 45 % 。

（2）報表生成自動化

根據建筑企業項目需求，自動化編制項目級財務報表，開發出能夠自動對比分析同一項目不同時期、不同項目同一時期成本構成及毛利率變動等指標的項目部經營分析管理報表，并自動化分析項目經營情況，為成本管控提供數據支持，解決因項目部眾多且地域分散導致的監管難題，強化財務數據支撐戰略、服務業務的作用，進一步提升集團實時掌控項目經營情況的能力。

五、實施成效

（一）財務核算規范水平取得新提升

財務共享全面應用后，集團會計核算能力全方位提升。

在會計核算領域，以財務標準化帶動業務標準化，強化集團制度執行效果，增強了集團整體管控能力；基礎會計核算業務由分散走向集中，大幅降低了財務人員工作量；統一處理流程和標準、統一會計核算、統一資金支付、統一數據口徑、統一數據分析，提升了集團財務數據質量。

在資金管理方面，銀企直連等結算工具廣泛應用，降低人為干預和資金支付差錯風險，提升了業務處理效率；全級次付款業務集中審核，實現成員單位的資金集中管理和實時監督，提升了集團資金管控能力；系統內嵌控制邏輯和管理流程，有效規避了資金超支風險。

在稅務管理方面，發票線上查重驗偽，從源頭規避業務涉稅風險。

在企業合規管理方面，將業務流程、控制流程有機整合，實現制度流程與系統融合應用，實現由人防到機防轉變，減少人為干預風險，內外部檢查、巡視風險大幅減少，合規風險可管可控。

（二）資源整合能力取得新發展

中煤礦建集團財務共享服務中心已穩定運營3年，累計上線集團141個核算單元，支持近千個會計核算主體，業務處理總量超300萬筆，月均處理業務量超7萬筆，最高單日業務處理總量達1萬筆，服務用戶超1.4萬人。

在業務覆蓋方面，除部分月結業務外，其他標準化程度高的業務均接人財務共享服務中心處理，總體業務覆蓋率達 8 5 % 以上。受托管理490個銀行賬戶，占集團銀行應移交賬戶總量的 9 3 . 3 3 % ，結算業務量占集團結算總量的 80 % 以上。

在標準規范中心方面，通過落實財務標準化成果提升財務風險防控能力，持續推進作業標準化。按照統一會計核算流程，執行統一審核標準，落實集團財務標準化成果，發布運營報告、管理建議書和作業規范50多項。

在人才培養方面，制訂財務內訓師實施辦法，依托財務共享中心特有資源，組建內訓師團隊，為成員單位提供定制化服務，累計培訓財務人員300人次。

在數據中心方面，上線綜合數據分析系統深度應用BI等數字化工具，提升財務數據分析和服務業務能力，豐富財務數據分析維度。中煤礦建集團財務共享服務中心以占集團財務人員總數 5 . 4 % 的人力，處理了集團 78 % 以上的基礎會計業務。

（三）業財一體化建設取得新成就

先后實施財務系統與制造執行系統（MES）、招采系統和資產管理等業務系統的集成應用，實現財務系統與多個業務系統的互聯互通、協同管控，特別是招采管理系統與財務系統集成應用，通過信息資源整合、流程再造，實現多系統融合應用，創建起業務前、中、后臺，構建“12345”招采管理模式。

即建立一個集業務管理前臺、財資核算后臺和數據監控中臺的集成應用平臺（“1”個平臺）；覆蓋投標保證金和投標保函兩種投標方式（“2”種投標方式）；實現對投標保證金收款、投標保證金退款和保函三類業務流程的風險管控（“3”個業務流程）；提升投標保函、保證金資金結算、會計核算和保證金原賬戶退回操作的自動化水平（“4”個自動化）；形成業務處理更加高效、信息技術應用更加深入、資金管理更加規范、會計核算更加智能、監管更加有力的管控模式（“5”項效能提升）。

通過財務系統與招采系統集成，兩系統數據互聯互通，提升業財協同管控、自動化管理和業務處理效率，最終實現參與投標保證金業務處理財務人員由40人銳減至2人，投標保證金退款審批時間從4天縮短至約8小時，投標保證金業務走向集中化、規范化、智能化，取得顯著的經濟與管理效益。以此內容研究申報的課題，獲中國施工企業管理協會2024年建筑財稅課題特等成果。

（四）支撐決策、服務業務取得新突破

完成綜合智能數據分析系統開發、應用工作，開發指標、報表和模型近200項，覆蓋財務報告、資金管理、稅務管理和清欠管理等財務管理各個領域，設置“一利五率”“兩金”、資產負債管控、內部貸款管理和財務評價等財務重點監控指標，形成集財務管理駕駛艙、數據專題分析和數據管理報表一體的財務數據數智分析體系，增強中煤礦建集團財務趨勢預測與分析的前瞻性和準確性，拓寬財務分析邊界、深化財務分析層次，使財務數據成為驅動決策、賦能業務的關鍵力量。同時實現項目級財務報表編制自動化，推動項目財務報表從手工填報到自動取用的轉變，每年減少財務人員報表編制量1萬張以上。

（五）財務管理體系取得新變革

推動財務職能從數據核算向戰略支撐轉變，通過財務共享中心集中化作業，釋放大批財務資源，財務人員能夠更加專注于財務數據分析、成本控制和戰略支持等高價值活動。財務部門由被動的服務提供者逐步向業務戰略合作伙伴轉變，財務核算數據和管理報表編制智能化，主動深度參與企業決策和價值創造。風險防范從事后向事前轉變，集中化風險監控和預警機制能夠預防、提前感知潛在財務風險，保障了企業資產安全和業務順利展開。

六、主要創新點

中煤礦建集團為滿足子公司、分公司、項目部集中式管控需要，持續推進財務共享服務中心建設，針對6大基礎業務持續加強運營建設，圍繞制度建設、標準化建設、系統運維、質量管理、知識管理、學習培訓和數字化運營等形成7大運營管理體系，旨在將財務共享服務中心打造成為企業的會計核算監督中心、資金結算中心、標準化規范推動中心、人才培養中心和數據中心5大中心，構建風險管控有力、成本節約有效、質量效率有提升的施工企業財務共享建設、運營和財務轉型的“小而精”模式。

基于財務共享中心建設與運營實踐，中煤礦建集團充分發揮數據底座和業務協同的作用，通過強化三項能力建設，實現財務價值引領，與企業發展總體目標、一流財務管理體系建設要求同頻共振。

七、展望與思考

（一）數智化升級

未來，中煤礦建集團以建設世界一流財務管理體系建設為主線，推動財務共享與司庫體系融合，發揮財務共享服務中心與司庫中心“一體兩翼”在資金管理效率、效果和價值創造的協同作用。推進費控系統、RPA、AI等新技術、新工具的應用，實現操作自動化、智能化，引領集團財務數智化轉型。

（二）服務創新與價值創造

深化財務共享運營提升，持續優化財務共享管理和業務流程。按照標準化程度高的均要移交財務共享服務中心要求，推進業務改造和業務上收，提升業務覆蓋率，逐步實現全業務共享。

發揮財務共享中心在合規管控、降本增效、風險防范方面作用。發揮好數據中心優勢，積極開展財務數據與指標監控、分析，及時發現異常數據和潛在合規問題，提升合規風險提前感知能力，降低合規成本。發揮部門間聯動協同作用，加大財務監督力度、延伸財務監督深度，與紀檢、審計部門密切配合，積極反映信息和線索，構建“大監督格局”，形成監督合力。

（三）業財深度集成應用

隨著中煤礦建集團數字化轉型工作推進，未來逐步推動與項目管理系統、司庫管理系統和人力資源管理系統等業務系統數據互聯互通，形成銷售至收款、采購付款、資金結算、費用管理等業務數據與財務數據實時同步，實現企業內部多場景智慧鏈接，形成業財稅資檔一體化應用。

（四）完善面向未來人才培養體系

為更好地服務集團打造世界領先的礦山建設投資跨國集團的發展目標和整體上市規劃，中煤礦建集團將加快財務共享中心人才選育工作，培養或引入業務、技術雙精復合型人才，培養財務人員數據分析能力、創新能力和國際化視野，為集團高質量發展儲備財務人才。

編輯/車玉龍統籌/簡單