供熱企業成本管理研究

摘要：受行業性質影響，供熱企業成本與價格倒掛，隨著國內外經濟形勢的日益緊張，能源價格不斷上漲，供熱企業成本持續走高、虧損日趨嚴重。為減少虧損，增強企業的競爭力，成本管控迫在眉睫。A企業承擔城市居民供熱任務，成本管理效益不足，隨著煤改氣的推行，面臨的經營風險和成本壓力日益加大。基于此，以A供熱企業為例，對供熱企業成本管理的現狀進行深入剖析，找出企業在成本管理方面存在的問題，確定標準作業成本管理下的成本管理優化方案，以期助力供熱企業的成本管理，提高成本管理效率，實現企業價值提升，為供熱企業成本管控提供參考。

關鍵詞：供熱企業；成本管理；現狀；問題；優化方案

中圖分類號：F275.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673- 291X（2025）08- 0113- 05

近年來，全球能源市場的波動轉達，經濟環境的不確定性增加，供熱企業的運營成本顯著上升，環保政策的趨嚴和清潔能源的推廣也對傳統供熱企業帶來了新的挑戰。在這種背景下，如何有效控制成本、提高經濟效益成為供熱企業亟待解決的關鍵問題。文章選擇A供熱企業作為研究對象，對其進行深入研究，不僅有助于揭示供熱企業在成本管理中的共性問題，還能為其他企業提供可借鑒的經驗和方法。此外，文章的研究成果將為供熱企業成本管控提供參考，推動供熱行業的健康發展。

一、A供熱企業成本管理現狀

成本管理是指企業生產經營過程中各項成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本分析、成本控制、成本考核等一系列科學管理行為的總稱。企業成本管理通常包括成本計劃、成本核算、成本控制和成本評價4個方面。

（一）實施全年成本計劃

A供熱企業依據集團下發的利潤考核目標，制訂本企業的生產經營計劃。目標分解時，采用以銷定產的方式，依據銷售量定生產量，依據生產量制定直接材料耗用指標，同時參考往年數據制訂期間費用計劃。各子分企業依據下發的考核利潤指標制訂相應的生產經營計劃，計劃中雖有各項成本數據的年度目標，但并不作為

考核目標，計劃流于形式

（二）按月進行成本核算

根據企業性質將A供熱企業的成本分為三個部分：第一部分是前期成本，主要包括熱源建設等投資成本，主要表現為折舊成本；第二部分是生產運營期間產生的各項耗費，主要包括材料、人工等；第三部分是資產的退出成本，隨著技術轉型，燃煤鍋爐不斷向清潔能源轉型，將產生相應的報廢及閑置成本。

A供熱企業成本核算主要以財務管理部為主導，目前的成本核算以“熱”作為對象，對生產過程中的資源耗用按月進行歸集，核算出企業的各項成本。根據目前的核算方案，核算出的企業成本費用項目，包括：直接材料、直接人工、維修費等生產運營成本，折舊費用，財務費用等。

（三）實行事后成本控制

A企業通過定期出具財務報表和經營分析表、單耗公示進行事后成本控制。然而，由于成本核算不準確、成本標準不合理等問題，成本控制效果不佳，難以對實際成本與目標成本之間的差異進行深層次剖析。另外，政府按供熱年度對企業成本進行審計，并對單位成本進行公示，依據審計結果發放運行補貼。

二、A供熱企業成本管理存在的問題

A供熱企業沿用的是傳統的成本管理模式，注重生

產過程、服務質量和事后成本核算，在成本規劃、成本核算、成本控制和成本評價方面存在問題。

（一）成本規劃流于形式

A供熱企業依據集團下發的利潤考核目標制定本企業的生產經營成本規劃，因考核時僅對利潤完成情況進行考核，對規劃的制訂情況不予考評，導致成本目標缺乏科學依據、成本管理結果難以衡量。同時，企業的成本規劃缺乏戰略性，如在投資項目中，缺乏對成本規劃后續評估和跟蹤，導致項目實施效果不佳。

（二）成本核算提供的信息難以支持決策

A供熱企業的產品主要為居民供熱、公建供熱、計量供熱，目前的成本核算難以進行作業區分，造成數據的不可視，進而經營者難以采取切實可行的手段或方法。A供熱企業在對成本費用進行歸集時，歸集方式比較粗放，通常依據個人經驗對不同費用項目進行歸集，難以得出各環節的產品成本，提供的信息可用性低。

（三）成本控制執行不力

A企業在成本控制方面存在明顯的不足，主要表現為事前控制缺乏預測和監督，事中控制缺乏嚴格的成本監督，事后控制缺乏有效的措施機制。

1.事前、事中階段

A供熱企業事前成本控制主要以預算為主。因預算與實際脫節，造成各項成本費用存在偏高的情況，事前規范管理的有效性不足。A供熱企業在事中成本控制中對產品生產過程中的耗費未采用一定的方法進行嚴格計算和監督，在控制過程中無專人進行成本管控，導致成本費用偏差較大，產品制造成本和期間費用均未得到有效控制。

2.事后階段

A供熱企業按月對生產指標進行控制，按季度對財務數據進行分析。但目前的核算方式無法對各項產品進行對比分析，分析的數據存在偏差，同時成本標準不合理，很難對實際成本與目標成本之間的關系進行深層次的剖析，無法根據造成成本差異的主、客觀因素來判斷責任，也很難對責任方的績效進行評價與評估，更不能以此為基礎為下一次的成本周期提出主動、有效的對策。

（四）成本評價成效甚微

1.評價基準存在偏差

A供熱企業目前的考核方案以利潤目標為基準，未對各項成本數據做出準確的基準，安全生產部對各家生產單耗情況進行公示，因各家供熱方式及規模不同，各家的單耗情況不能一概而論，評價效果差。財務管理部依據成本監審的結果進行評價，成本監審計算各項產品的成本費用的方法不當，導致計算出的數據不合理，進而評價結果的真實性、可靠性有待核實。

2.考核有效性差

安全生產服務部雖定期對成本單耗指標進行公示和晾曬，但由于公示的單耗指標數據未與預先設定的標準成本開展系統性對比分析，導致實際值與標準值的差異未得到深層次的歸因復盤；同時，企業層面尚未建立成本管控專項考核機制，僅以利潤指標作為考核核心，即便考核結果不達標，也僅降低當年單項考核系數。由于考核體系包含多維度指標，最終對員工實際影響有限，導致各部門及員工對成本管理的重視度和壓力不足，激勵約束效果微弱。

三、A供熱企業成本管理優化方案設計

文章設計的優化方案以作業成本法為基礎，依據作業成本法核算的結果制定成本規劃，依據標準作業成本進行成本控制和成本分析。

（一）改進成本核算方法

為更準確地進行資源歸集，利用作業成本法將作業動因進行精準核算，財務部門根據相應的作業動因，進行成本的歸集。首先，對不同熱源下的成本進行歸集。對可以直接歸屬于成本的進行準確的歸屬計量和記錄，避免出現遺漏或誤差。難以直接歸集的成本，按資源的耗用規則，在核算時直接分配列入相應成本，同時將管理維度添加到會計憑證信息中，將控制準則添加到核算系統中，實現成本費用的信息化精細分擔。

（二）計算標準作業成本

A供熱企業的成本費用主要包括直接材料成本、人工成本、折舊等制造費用，財務費用等固定費用。考慮到企業成本管控的水平以及成本數據的時效性，以2023—2024年的實際成本發生額作為數據源進行計算。

1.確定各項標準成本——直接成本

根據A供熱企業的經營現狀，根據標準成本法的思想，企業規定了標準工藝、標準物料消耗（包括直接物料和輔助物料）和標準損耗。單位標準單耗如下頁表1所示。

依據生產單耗標準，參照同期價格，制定直接材料成本標準，各項成本依據產量的耗用，倒算燃料的耗用，依據標準價格計算成本標準。具體公式如下：

1. 間接成本的確定

標準間接費用確定由財務管理部負責歸集、分配，通過采用作業成本法對間接費用進行分攤。具體過程如下：

（1）劃分作業。根據產品生產工藝及企業制造費用核算范圍，將整個生產過程劃分為原材料采購、生產制造、熱源熱量輸送、換熱站轉換、管網輸送作業。

（2）將各種資源耗費歸集到各作業中心。A企業間接費用耗費的主要資源包括職工薪酬、折舊費、修理費、環保運維費等其他固定費用，依據每個作業中心的主要職責，按其重要程度，依據歷史經驗，并與生產實際密切聯系，分析并決定每個作業中心的成本動因。各成本動因的資源消耗如表3所示。

（3）確定各作業中心的成本動因。依據資源消耗確定成本動因后，對各中心的動因按照各部門記錄的數據進行歸集。

（4）計算各產品的標準固定費用。根據動因數量和歸集的作業成本，可以計算出分配率。然后根據各產品消耗的動因數量，我們可以計算出各產品的作業成本。最后，將各產品的成本匯總，形成產品的標準固定費用，如下頁表4所示。

各作業中心人工成本以各作業中心的實際耗費進行分配核算。各產品的折舊費用，按資產的耗用作為成本動因進行詳細歸集，將資產全部進行梳理各項的動因，并合理分至各作業中心，并依據動因數量，詳細計算出各產品相應的折舊費用。各產品的維修費用，按修理的耗費作為成本動因進行詳細歸集，并合理分至各作業中心，并依據動因數量，詳細計算出各產品相應的維修費用。

根據分配后的成本，匯總計算各產品的標準作業成本。依據直接成本標準和間接成本匯總，得到產品標準作業成本：產品的標準作業成本 "標準直接成本標準作業固定費用。

（三）利用標準作業成本進行成本管理

將確定的標準作業成本嵌入生產一體化系統進行管理，設置指標預警方案，實現實時聯動，及時對超標準的指標進行糾偏，定期對差異進行分析、量化差異率，鎖定高差異環節點控，明確責任主體并追溯，讓成本控制可以精確定位到產品的某一個作業環節，充分發揮和利用成本控制的效果，通過考核機制落實責任，同時將高頻差異環節的標準成本修訂優化，形成“制定一監控一改進”的閉環，推動成本管控向精準化、過程化升級。

四、A供熱企業成本管理優化方案的保障措施

為了促使優化方案的順利實施，針對A供熱企業成本管理優化方案提出了具體保障措施。

（一）完善成本管理組織機構

為提升供熱企業成本管理效率與質量，需在組織架構上予以完善，確保成本管理工作有序推進。要使成本管理組織真正發揮作用，就不能流于形式，而是要在核心領導的直接管理下，讓有關職能部門都充分參與。在集團層面成立專門的成本管理中心，作為成本管理的核心決策與監控機構，負責統籌企業重大成本問題的分析、決策與監督，對各子公司的成本管理工作進行統一指導與協調，確保成本管理目標的一致性。在各供熱子公司設立以總經理為核心的成本管理機構，形成集團與子公司聯動的成本管理體系。

（二）提高成本管理人員水平

為成本管理人員提供定期學習機會，包括成本管理理論、方法、軟件等方面的學習，以增強他們的專業知識和技能。讓成本管理人員參與實際項目操作和實踐鍛煉，提高他們的應用能力和實戰經驗。積極引進具有優秀素質和豐富經驗的成本管理人才，以增強企業成本管理隊伍的實力，帶動整個團隊的管理水平提升。

（三）建立健全各項成本制度

1.建立健全原始記錄制度

健全原始記錄制度，原始記錄是企業業務活動最早的書面記錄，是直接反映企業生產經營情況的基本資料，也是編制成本預算、嚴格控制成本費用支出以及開展各種會計核算的先決條件。建立健全相應的原始記錄制度，約定各項原始記錄的要求，確保原始記錄真實準確、內容全面。

2.完善成本預算管理制度

在完善成本預算管理制度時，需要明確各部門的職責和任務，建立相應的考核機制，以確保成本預算管理的有效實施。同時，加強內部溝通協調，確保各部門之間的信息共享和協作配合。根據公司戰略和實際情況，制定合理的成本預算目標，包括產品成本、制造費用、營業成本等。

3.建立健全成本控制與差異評價制度

確定科學合理的標準成本，為成本控制提供依據。梳理企業運營流程，建立標準化的成本控制流程，減少不必要的成本支出。建立成本預警系統，對超出預算或偏離標準的成本支出進行實時監控與預警，及時采取糾正措施。定期對實際成本與標準成本進行對比分析，識別成本差異的具體原因，建立差異反饋機制，將差異分析結果及時反饋至相關部門，為成本控制措施的優化提供依據。

（四）提高成本管理信息化水平

建立覆蓋成本核算、成本控制、成本分析與差異評價等功能的一體化信息化平臺，實現成本管理的全過程數字化。對數據進行標準化管理，建立互聯互通的大數據成本控制系統，實現成本數據的實時采集與監控。同時，利用信息化強化成本分析與預測能力構建成本管控信息化平臺，讓企業對各種成本管理資料進行迅速的采集，有效地進行成本控制和成本分析，及時糾正成本偏差，提高成本管理能力。

（五）構建成本控制數據動態化預警機制

企業通過信息化平臺將企業的生產、銷售、采購、庫存等各個業務環節全面集成，實現數據的集中化管理和高效共享。借助先進的數據分析工具，提取關鍵信息，精準識別潛在的優化點與成本控制盲區，從而為后續的成本管理與控制策略提供科學依據和有力指導。

五、結束語

在能源價格持續上漲的背景下，供熱企業成本管理面臨嚴峻挑戰。文章以A供熱企業為例，分析其成本管理現狀及問題，并基于標準作業成本管理法提出優化方案，通過精細化成本控制和信息化手段，A企業有望顯著提升成本管理效率。為同類企業提供參考，未來，供熱企業應持續優化管理體系，增強市場競爭力，推動行業可持續發展。

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