堅持“三個導(dǎo)向 做好 “三個角色中車產(chǎn)投以改革深化提升行動助推高質(zhì)量發(fā)展

中車產(chǎn)業(yè)投資有限公司是中國中車旗下致力于打造戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的多元化產(chǎn)業(yè)投資平臺，業(yè)務(wù)涉及分離材料與工程、氫動力、健康睡眠、VOCs治理、金屬材料成型、景區(qū)交通裝備、智能制造、超級電容器等。成立以來，公司在上級黨委的堅強領(lǐng)導(dǎo)下，不忘習(xí)近平總書記三次視察中車的殷殷囑托，牢記擦亮國家名片的使命責(zé)任，以改革深化提升行動為抓手，堅持問題導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向和目標導(dǎo)向，努力成為中國中車改革試驗者、戰(zhàn)略落實者和高質(zhì)量發(fā)展實干者。2024年，公司主要經(jīng)營指標創(chuàng)歷史新高，獲得中國中車“改革創(chuàng)新價值創(chuàng)造獎”。

堅持問題導(dǎo)向

做中國中車改革試驗者

中車產(chǎn)投成立于南北車合并之際，所屬企業(yè)大多以股權(quán)劃轉(zhuǎn)方式進入。針對管理層級多、鏈條長、發(fā)展質(zhì)量不高等問題，公司快速推動組織變革，念好“壓、減、銷、提、化、轉(zhuǎn)、宣”的“七字訣”，落實一攬子改革方案。

一是“壓”。壓減所屬企業(yè)環(huán)境公司、株洲控股的管理層級，精簡管理層級，提高決策效率和決策質(zhì)量。二是“減”。減機構(gòu)、減人員。三個法人實體部門數(shù)量從29個縮減為17個，員工從179人減少為129人。三是“銷”。完成低效無效參股股權(quán)的公開轉(zhuǎn)讓。四是“提”。對所屬業(yè)務(wù)單元提級管理，提升管控效率，提高執(zhí)行效果，推動業(yè)務(wù)單元經(jīng)營質(zhì)效持續(xù)改善。五是“化”。為化解風(fēng)險，公司建立風(fēng)險事項庫，實行分層分級管理，將風(fēng)險事項納入信息化系統(tǒng)，線上線下動態(tài)督辦。全面排查新產(chǎn)業(yè)項目風(fēng)險，制定整改措施，避免新風(fēng)險發(fā)生。六是“轉(zhuǎn)”。加快市場化轉(zhuǎn)型，新設(shè)市場協(xié)同部等業(yè)務(wù)部門，打造本級市場主體地位，培育本級市場拓展能力。七是“宣”。公司始終堅持在黨的領(lǐng)導(dǎo)下推動改革，注重改革的宣傳引導(dǎo)。為配合組織變革，公司召開了2次干部大會及職工大會、6次專題宣貫會議。結(jié)合業(yè)務(wù)推廣，策劃了大覺山“懸崖動車”下線儀式，獲得《人民日報》、新華社等超300家媒體報道，引發(fā)積極反響。

堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向

做中國中車戰(zhàn)略落實者

中車產(chǎn)投堅持以中國中車戰(zhàn)略為導(dǎo)向，聚焦更好地服務(wù)建設(shè)現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系，優(yōu)化調(diào)整布局結(jié)構(gòu)，加快發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，努力打造以分離材料與工程為核心業(yè)務(wù)、以氫動力、健康睡眠、VOCs治理、金屬材料成型等為多點業(yè)務(wù)的“一核多點”業(yè)務(wù)布局。

一是推動業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聚焦。公司所屬業(yè)務(wù)涉及8個領(lǐng)域，分布在10省16市，所屬業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡。公司以改革深化提升行動為契機，全面梳理所屬業(yè)務(wù)及產(chǎn)品線，分別從市場容量、主要客戶、競爭對手、商業(yè)模式、核心能力等維度對所屬業(yè)務(wù)“畫像”。深入開展業(yè)務(wù)調(diào)研，研究制定產(chǎn)業(yè)重塑方案。明確深耕“一核”業(yè)務(wù)。以分離材料為核心，強化膜產(chǎn)業(yè)鏈培育，積極打造分離膜材料產(chǎn)業(yè)鏈鏈長地位。圍繞產(chǎn)業(yè)鏈，橫向延展“超濾 + 納濾 + 反滲透”等產(chǎn)品矩陣；縱向向上游攻克關(guān)鍵原材料技術(shù)并完成產(chǎn)業(yè)化，實現(xiàn)國產(chǎn)化替代，穩(wěn)固產(chǎn)業(yè)鏈安全;向下游拓展應(yīng)用場景，在鹽湖提鋰、磷酸鐵鋰等高端應(yīng)用場景取得新突破。

二是大力培育新質(zhì)生產(chǎn)力。作為中國中車戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，公司積極推動“產(chǎn)業(yè)煥新”，完成了高能量密度混合電容器樣品試制與性能測試，實現(xiàn)電網(wǎng)儲能訂單突破。質(zhì)子交換膜、分子篩氣體分離材料研發(fā)取得進展，開展PEM制氫、氫燃料電池、氫能動力系統(tǒng)等關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)，單堆單系統(tǒng) 120kW 燃料電池系統(tǒng)取得突破。自主研發(fā)的全球功率最大軌道交通燃料電池系統(tǒng)已裝車運行；燃料電池系統(tǒng)已基本形成譜系化產(chǎn)品，產(chǎn)品在重卡、公交等商用車上裝車運行。所屬企業(yè)沃頓科技獲第二十五屆中國專利獎優(yōu)秀獎1項、環(huán)境公司“低維護——短流程膜法”水處理裝備獲北京市科技進步獎一等獎。推進綠色轉(zhuǎn)型發(fā)展，所屬沃頓科技、大自然公司、天力鍛業(yè)3家公司獲國家工信部認定“國家綠色工廠”。

三是實施科技創(chuàng)新戰(zhàn)略。技術(shù)是第一生產(chǎn)力。沒有技術(shù)支撐，高質(zhì)量發(fā)展必是無源之水、無本之木。公司堅持高水平科技自立自強，把技術(shù)支撐體系的構(gòu)建和核心技術(shù)的獲取培育當作重中之重。2024年，公司與日本久保田簽訂合作框架協(xié)議，推動與部分高校及院士團隊深入交流合作；舉辦首屆科技創(chuàng)新大會，承擔(dān)參與中國中車重大科研項目各1項、承擔(dān)原創(chuàng)技術(shù)策源地項目1項。所屬企業(yè)沃頓科技成功突破了超純水制取RO膜技術(shù)壁壘，研發(fā)UE系列超純水膜，解決了“卡脖子”難題，為電子超純水領(lǐng)域提供了可靠高效的解決方案。此外，公司2024年申請專利80項，申請發(fā)明專利52項，均超額完成中國中車指標任務(wù)。

堅持目標導(dǎo)向

做中國中車高質(zhì)量發(fā)展實干者

中車產(chǎn)投組織變革以市場化經(jīng)營機制改革“優(yōu)、平、簡、去、活”為目標，推進管理層級、組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等全要素變革重組，實現(xiàn)扁平化、實體化、體系化管理“三化”目標。經(jīng)過本輪改革，公司高質(zhì)量發(fā)展呈現(xiàn)積極態(tài)勢。

一是有效提升管理效率。變革前，實體企業(yè)（業(yè)務(wù)單元）與公司本部之間存在一個法人層級和管理層級，管理決策效率均較低。比如業(yè)務(wù)單元的某項重大經(jīng)營事項，需要層層溝通、層層決策、層層上報、層層轉(zhuǎn)批，決策效率低，無法滿足市場化需求。變革后，公司提級管理各實體企業(yè)，管理要求、決策指令直接傳遞到實體企業(yè)；實體企業(yè)請示報告直接到公司本部，信息更加對稱、執(zhí)行更加徹底。

二是充實加強運營管控。本次組織變革，以推動公司實現(xiàn)從“平臺型”向“實體型”、從“戰(zhàn)略管控型”向“運營管控型”、從“投資業(yè)務(wù)為主”向“業(yè)務(wù)發(fā)展為主”轉(zhuǎn)型為目標。變革前，兩級法人主體機構(gòu)人員多點分散、力量單薄，難以充分履行專業(yè)管控職能。變革后，整合了機構(gòu)人員，強化運營管控力量，確保對上能有效貫徹落實中國中車各項管理要求，對下能充分履行運營管控職能、防控經(jīng)營風(fēng)險，從而促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

三是充分發(fā)揮市場協(xié)同作用。市場是企業(yè)生存發(fā)展的根本所在。變革前，各企業(yè)按照各自市場體系開拓市場，分線作戰(zhàn)、分散投入，投入產(chǎn)出效果不佳。變革后，公司更加突出市場對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、改革發(fā)展的重要作用，充分發(fā)揮市場協(xié)同作戰(zhàn)價值。在機構(gòu)設(shè)置方面，成立了市場與業(yè)務(wù)協(xié)同部，加強公司本部及所屬企業(yè)市場統(tǒng)籌管理及協(xié)調(diào)指揮，確保市場資源高效利用；試點成立北京市場區(qū)域，重點加強中央企業(yè)市場拓展與業(yè)務(wù)合作；成立公司市場委員會，定期研究市場經(jīng)營形勢和重要市場拓展，2024年新簽訂單同比增長 10% 。

四是黨的組織體系更加完備。在上級黨委的統(tǒng)一部署下，公司黨委完成了對部分所屬黨組織的調(diào)整優(yōu)化。根據(jù)業(yè)務(wù)需要，將部分法人黨委改建為黨支部或黨總支，由原法人黨委管理的所屬企業(yè)黨組織，提級為中車產(chǎn)投黨委直接管理。落實黨組織換屆“應(yīng)換必換”和“應(yīng)建盡建”要求，推動4個應(yīng)換屆黨組織、10個新設(shè)黨組織完成了換屆選舉工作；在所屬項目公司新設(shè)7個臨時黨支部，實現(xiàn)了黨組織在法人單位的全覆蓋。組織變革推動黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理更深入更全面。

深化改革推動高質(zhì)量發(fā)展的啟示

中車產(chǎn)投以國企改革深化提升行動為抓手，深入實施組織變革，一年以來取得了積極成效，獲得了如下啟示。

啟示一：必須堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)推動改革發(fā)展。公司始終堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，突出黨委對改革深化提升行動的全程把關(guān)和領(lǐng)導(dǎo)，2024年重點推動組織變革，為改革提供堅強有力的政治保證和組織保證。公司黨委成立了變革領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，定期聽取工作匯報，部署推進落實，確保改革有行動、有突破、有成效。公司主要領(lǐng)導(dǎo)靠前指揮，擔(dān)當組織變革的第一責(zé)任人；所屬企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)在公司黨委的統(tǒng)籌下，抓好本單位工作任務(wù)的推動落實。公司黨委與董事會、股東密切溝通，取得了董事會和股東的大力支持；重點關(guān)注員工切身利益，統(tǒng)籌處理改革、發(fā)展和穩(wěn)定，統(tǒng)一組織政策解讀、宣傳貫徹引導(dǎo)、釋疑解惑工作，引導(dǎo)干部員工以實際行動理解、支持和參與變革。黨的領(lǐng)導(dǎo)是改革順利推進并取得成效的根本保證。

啟示二：必須堅持提高政治站位統(tǒng)籌改革發(fā)展。在變革中，犧牲一定程度的局部和眼前利益，換取全局和長遠的利益是常有的事。古人有云：吝少失多，廉賈不處；溺近失遠，中人所非。中車產(chǎn)投轉(zhuǎn)型發(fā)展，是中國中車對公司開展戰(zhàn)略詢審、高質(zhì)量發(fā)展把脈問診后提出的工作要求。組織變革是公司黨委貫徹落實上級黨委轉(zhuǎn)型發(fā)展要求選擇的實施路徑和行動方向。組織變革啟動后，公司黨委明確指出“不糾結(jié)改不改的問題，重點研究如何改、如何改好的問題”。各級領(lǐng)導(dǎo)干部始終以高政治站位，帶領(lǐng)員工把思想統(tǒng)一到公司黨委部署上來。變革中，有的干部崗位職位發(fā)生變動、有的黨員被分流到其他單位、有的員工則發(fā)生工作地點的變動但思想上的高度統(tǒng)一凝聚了行動力量，讓改革得以快速且順利地推進。

啟示三：必須堅持用改革的辦法解決發(fā)展中的問題。面對發(fā)展中積累的“思想解放不到位、市場機制不完善、發(fā)展質(zhì)量不高，非優(yōu)勢業(yè)務(wù)過多、內(nèi)部管理鏈條過長、低效無效資產(chǎn)過大等”的“三不”“三過”問題，如果熟視無睹、聽之任之或心存僥幸、無動于衷，這些問題必將嚴重影響企業(yè)經(jīng)營效益和發(fā)展基礎(chǔ)。只有堅持改革思維，用改革之法祛發(fā)展之瘀，企業(yè)經(jīng)營效益才會逐步改善。中車產(chǎn)投直面現(xiàn)實，認真貫徹落實中國中車對轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求，深入推進組織變革，實現(xiàn)了“一子落而滿盤活”。

啟示四：必須堅持用發(fā)展的眼光看待改革中的問題。世界一切事物的發(fā)展，都是通過量變達到質(zhì)變的。忽視量變的作用，則難以實現(xiàn)質(zhì)變。中車產(chǎn)投組織變革不是一錘子買賣，更不是一勞永逸的改革舉措。公司堅持在發(fā)展中完善、在發(fā)展中成熟。組織變革從定崗定編這個“點”，到優(yōu)化人事薪酬制度這條“線”，再到壓縮管理層級重構(gòu)一體化管理制度體系，建立具有中車產(chǎn)投特征的管理模式這個“面”，逐步向前發(fā)展。每個階段都會出現(xiàn)新情況、新問題。出現(xiàn)問題不可怕，只要堅持用發(fā)展的眼光對待這些問題，邊改邊完善、先立后破，變革就會持續(xù)向好，并將引發(fā)質(zhì)的飛躍。

實施國有企業(yè)改革深化提升行動，是以習(xí)近平同志為核心的黨中央站在黨和國家工作大局的戰(zhàn)略高度，面向新時代新征程做出的全局性、戰(zhàn)略性重大決策部署。盡管如此，組織變革對企業(yè)而言是一場深刻的改革，難免有些不完善；在組織變革過程中，實現(xiàn)資源再分配，難免有些不公平；組織變革又是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，難免有些不協(xié)調(diào)。組織變革實施以后，中車產(chǎn)投黨委將持續(xù)鞏固、消化、補充、完善各項改革舉措，推動改革沿著正確的方向前進。

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