業財融合對國有企業財務管理轉型升級的助力路徑

摘 要：在當今的經濟環境中，國有企業面臨著更加激烈的市場競爭，這要求國有企業不斷提升內部管理的效率和質量，不僅要有效控制成本、提高資源配置效益，還要提高風險防范及應對能力。而業財融合作為現代化企業管理中的重要理念和模式，對國有企業財務管理轉型升級有著重要的推動作用。然而，業財融合對于國有企業財務轉型的助力并非一蹴而就，目前部分國有企業在此方面仍存在一些亟待解決的問題。基于此，文章就業財融合對國有企業財務管理轉型升級的助力路徑展開研究和分析，并提出相應的優化建議：一是要調整財務組織構架，明確職責分工，完善戰略管理機制；二是要樹立業財融合意識，建立統一價值目標，促進財務人員轉型；三是要創新和發展業財融合信息管理系統；四是要推進全面預算管理轉型升級，優化資金和成本管理；五是要強化對業財融合實施的監督和考核。

關鍵詞：業財融合；國有企業；財務管理

中圖分類號：F276.1；F275" 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2025）19-0151-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.19.038

1 引言

業財融合是將企業的業務與財務管理予以有效融合，實現資源的優化配置和效益的最大化，幫助企業更好地對各項活動予以理解和控制，提高決策效率和準確性，推動財務管理的現代化發展。在此過程中，企業應根據自身的業務特性與財務管理需求，制定出科學、合理的業財融合實施策略，為業財融合更好實施提供保障。

2 業財融合背景下國有企業推進財務管理轉型的重要性

2.1 提升國有企業內部管理的效率和質量

在業財融合背景下，國有企業推進財務管理轉型能夠顯著提升國有企業內部管理效率與質量。業財融合主張財務與業務的有效融合，其不但能夠提高企業決策效率，而且能夠優化企業的運營管理。財務部門不再是企業的記賬員，而是成為企業決策的參與者，并在企業的戰略規劃、業務運營等方面起到了積極作用，借助財務數據的深度分析，企業能夠更好地了解自身的發展狀況，為決策提供有力的數據支持，使企業內部的信息流動更加順暢，提高工作效率與管理質量。

2.2 幫助國有企業有效控制成本，提高資源配置效益

在復雜市場環境下，控制成本和提高資源配置效益是企業生存和發展的主要條件。業財融合能夠使財務管理者深入到業務運營中，對業務流程予以深度了解，洞察其中短板，實現企業成本的有效控制。同時，業財融合能夠幫助企業更好地對資源配置予以優化，提高資源使用效益，對企業資源進行全面、深入的理解，使財務管理者能夠更好地協助企業做出正確的資源配置決策，提高資源使用效率，實現企業價值的最大化［1］。

2.3 增強國有企業的風險防控與應對實力

在經濟活動領域中，風險作為一種常態現象無法完全避免。通過實現業務與財務管理的深度融合，財務管理人員能夠更深入地融入企業的日常運營過程中，這不僅有助于他們深化對運營風險的理解，還能在實際操作中對各類潛在風險做到快速識別與預警。這種深層次的參與和理解，顯著提升了企業的風險抵御能力。

同時，業財融合助力企業建立起一套全面且高效的風控管理體系。它推動企業在各個環節的業務流程中實施精細的風險分析，并依此制定精準的風險應對措施。這樣一來，企業在面對風險時能表現出更強的從容不迫，也實現了風險管理能力的本質性升級。

2.4 提升國有企業市場競爭力

業財融合作為國有企業核心戰略的重要組成部分，體現在兩個主要層面上。

首先，強化業財融合是企業精準感知并靈活適應市場動態的關鍵途徑。當財務部門與業務部門緊密協作時，企業能夠更深入解讀消費者的訴求與喜好，進而推出更貼合市場需求的商品和服務。這一以市場導向為基礎的生產和經營方式，既能確保消費者需求得到滿足，提升滿意度，也在不知不覺中增強了企業的市場競爭能力。

其次，業財融合在驅動企業創新和進步上發揮著至關重要的作用。通過深度融合財務與業務部門的各項資源與信息，企業能夠更為靈敏地把握市場變遷的趨勢，激勵企業積極探尋新型商業模式和業務發展空間。這種持久的創新驅動力，使企業在不斷提升產品與服務質量的同時，有效拓寬市場覆蓋范圍，從而有力地鞏固和提升其在市場競爭環境中的地位。

3 業財融合助力國有企業財務管理轉型升級中存在的主要問題

3.1 財務管理理念陳舊，業財融合程度難加深

當前階段，部分國有企業的管理層尚未充分認識到財務管理在企業價值生成中的核心影響力，表現為財務管理理念相對滯后和守舊。在這些企業內部，財務管理實踐往往局限于基本的記賬核算范疇，這在很大程度上束縛了其在促進企業發展、創造更高價值等方面的潛能。

同時，這些企業未能充分利用和深入挖掘財務信息數據所蘊含的價值，導致在業務運行各環節的風險管理與控制能力難以獲得實質性的增強。國有企業普遍缺乏對業財融合重要意義的深入理解，這也導致了企業內部業財融合改革的步伐進展較為遲緩。

3.2 企業組織體系、戰略管理機制不完善

許多國有企業在長期的發展過程中，隨著業務的不斷拓展和企業規模的逐步擴大，逐漸形成了一種層級繁多、結構復雜的組織體系。這種組織結構雖然在一定程度上有助于企業管理的規范化和專業化，但也帶來了一系列的問題。

其中，最突出的問題便是各部門之間的溝通和協作相對不足，在復雜的組織結構中，各個部門往往有著各自的職責和利益訴求，相互之間缺乏有效的溝通機制和協作平臺。這種情況導致了企業內部信息流動不暢，部門之間的“信息孤島”現象愈發嚴重。各個部門之間無法及時分享關鍵信息和資源，使得企業的決策和行動變得遲緩和低效。“信息孤島”的存在不僅影響了企業內部的協同效率，還可能導致資源的浪費和重復勞動。

與此同時，許多國有企業在制定和執行戰略過程中缺乏明確的指導和有效的機制，導致戰略目標的設定不明確、實施不到位，甚至無法對戰略的執行效果進行有效評估，這主要源于企業內部對于戰略管理的認識和重視程度不足，沒有形成一套完整、系統的戰略管理流程和機制。

3.3 內部控制制度不健全，業務復雜帶來財務風險控制問題

首先，內部控制制度不健全的問題主要源于企業內部管理體系的缺陷。國有企業由于歷史和體制的原因，往往存在著管理結構過于僵化、責任不明確、制度執行力度不夠等問題，雖然表面上看是管理問題，但在深層次上是由于企業內部控制制度的不健全導致的。沒有完善的內部審計制度，財務問題就無法及時發現并糾正；沒有設立有效的制度和流程，就無法有效管理和控制財務風險。

這種情況下，即使企業有著嚴格的財務管理制度，但由于內部控制制度的不健全，也很難確保這些制度的有效執行。其次，隨著市場環境的變化，國有企業業務越來越復雜，不僅增加了企業的運營難度，也帶來了更大的財務風險。企業在進行跨行業、跨領域的業務拓展時，會遇到一系列新的財務風險，如市場風險、信用風險、流動性風險等，導致財務風險控制問題的出現［2］。

3.4 業財融合缺乏信息技術、人才的支持

許多國有企業在成立初期，信息技術并未廣泛應用于企業管理，而隨著科技進步和業務發展，這些企業在信息技術的使用上面臨著新的挑戰。由于歷史背景和資金、資源的限制，這些企業在信息技術的投入和更新上往往滯后于市場，導致信息技術的缺乏，直接影響到了企業的業財融合。

在業財融合的過程中，信息技術是實現財務數據集成、分析和管理的關鍵，如果缺乏這種技術，就無法有效進行業財融合。同時，在很多國有企業中，由于歷史和體制的原因，企業往往面臨著人才結構老化和人才儲備不足的情況，無法滿足業財融合的需求，加之缺乏有效的人才培養制度，企業無法及時培養和引進這種復合型人才，從而導致人才支持的缺乏。

3.5 未樹立統一業財目標，信息溝通交流不暢，融合效果差

在大量國有企業中，由于其歷史和制度背景，戰略規劃往往不夠明晰或者不充分，使得企業無法制定出統一的業財目標。在這種情況下，一些部門和員工會根據各自的理解和判斷來開展工作，而非統一向著設定的業財目標前行，導致資源在企業內部被不理想地分配，工作效率也受到影響，進而對業財融合產生負面影響。

同時，由于其歷史和制度背景，企業的信息系統和溝通機制往往存在不足，導致信息在企業內部的傳遞和共享遇到了阻礙。這樣一來，即便企業設定了統一的業財目標，但由于信息溝通交流的阻礙，這些目標也無法有效地傳達給各個部門和員工，從而對業財融合產生影響。融合效果欠佳的問題，主要是前兩個問題的綜合結果。沒有統一的業財目標，使得各個部門和員工無法朝著統一的方向努力，直接導致了企業的業財融合效果受損。企業的信息溝通交流如存在問題，將無法有效地傳達和實施這些業財目標，也會對業財融合產生負面影響。

3.6 業財融合不全面，全面預算精細化不足，資金和成本管理待優化

首先，在很多國有企業中，由于管理體制的僵化，各個部門、各個崗位之間的職責劃分不清晰，導致業務和財務的分工不明確，從而影響了業財融合的全面性。其次，由于預算管理體制的不完善，預算編制的過程中往往缺乏對企業業務流程、成本結構等關鍵方面的深度理解和精細化分析，導致預算的精細化程度不高。最后，由于資金管理體制和機制的不完善，企業的資金使用和調配往往不能達到最優，導致資金的使用效率低下。加之成本控制能力的不足，企業的成本管理往往不能達到最優，導致企業的成本過高，進一步影響了企業的經濟效益。

4 業財融合對國有企業財務管理轉型升級的助力路徑

4.1 調整財務組織構架，明確職責分工，完善戰略管理機制

第一，調整財務組織架構是實現業財融合的基本條件，并將傳統財務部門與各業務部門聯系起來，構建有利于財務管理和業務運營之間通力協作的組織架構。國有企業應設立財務、業務合作組，或開展財務業務聯合會議，使財務管理人員能夠參與到企業業務決策中，更好地理解業務需求，提供專業的財務建議。

第二，在財務組織構架調整的基礎上，還應對各部門和崗位的職責予以明確劃分，保證每個人都清楚自身工作職責與目標，并充分理解其在業財融合中的職能，減少職責不清導致的工作重復或者疏漏，提高工作效率。

第三，國有企業應將業財融合的目標和路徑貫穿于企業戰略管理中，并制定明確、可衡量的戰略目標以及配套的執行計劃和考核機制，推動企業的業財融合進程，并設立業財融合的專項戰略目標，擬訂詳細實施計劃，制定專項的監督與考核機制，保障業財融合的目標有效地執行與落實［3］。

4.2 樹立業財融合意識，建立統一價值目標，促進財務人員轉型

在當前的市場環境下，國有企業必須重新審視和深化對業財融合重要性的理解。這不僅有助于提升企業的競爭力，更是企業持續發展的內在要求。為實現這一目標，必須積極引導財務人員更新思維模式，拓寬視野，以更全面的視角審視企業的運營和財務狀況。財務人員作為企業的重要一員，必須提升管理認知，從宏觀視角審視業務運營。他們需要結合財稅專業知識，對企業的各項經營活動進行價值評估，并提出具有前瞻性的解決方案。這不僅要求財務人員掌握財務領域的專業知識，還需具備拓展業務領域的能力，從全局的視角把握企業的運營狀況。此外，在業財融合的背景下，財務人員不應僅僅局限于財會數據和會計準則，而應將視野放寬至行業、客戶和供應商等更廣闊的領域，需關注行業政策、行業趨勢、商業模式以及競爭者等信息，以獲取更全面的市場情報和業務洞察［4］。

同時，國有企業要增強對業財融合的重視程度，通過加強宣傳來提高企業內部全員的參與及配合程度。同時，國有企業要將業財融合的目標納入企業的整體發展目標中，形成一個共享的、統一的價值追求。并且要推動財務人員逐漸轉型成為業務合作伙伴，參與到業務決策中，提供專業的財務建議。例如，某國有企業為迎合大健康時代發展需求，擺脫業財管理脫節、機構臃腫等問題的不利影響。

基于企業發展戰略開始實施和推進業財融合，具體做法如下。該國有企業以自身現有發展戰略為基礎，制定集成本效益、資源投資等多維度財務管理內容于一體的中長期財務規劃，并全面考慮客戶的實際需求。在管理中堅持以人為本的理念，科學優化價值管理、風險防控、財務服務等基本財務管理內容，全面提升財務人員的財務管理能力，促進財務人員轉型，以滿足企業戰略發展的規劃需求，逐步構建起符合企業、市場實際的業財融合體系，有效增強了自身的市場競爭力。

4.3 創新和發展業財融合信息管理系統

為有效發揮業財融合的重要價值及功能，國有企業需要持續推進信息管理系統的建設與發展，在實際工作中可以將財務置于業務前端，將全面預算管理作為實現企業財務和業務間聯系的重要工具，并消除不增值的業務環節等。例如，某國有企業的信息化管理系統中，業務和財務模塊整體由制造管理模塊（包括銷售模塊、生產模塊、進銷存模塊）、財務會計模塊、管理會計模塊、預算模塊和決策模塊等幾大模塊構成［5］。

通過實施業務流程再造，可有效打破企業內部財務與業務流程之間的壁壘，實現企業內部與外部價值鏈或價值網的緊密連接，最終實現與外部聯系者（包括供應商、客戶等）之間的信息共享，為有效實施和推進業財融合提供了有力支持。與此同時，該國有企業通過實施統一布置的ERP操作系統，能夠確保信息在各個環節中順暢流通，從而實現信息使用者在管理、決策流程中的實時信息共享，這一變革不僅消除了傳統的“信息孤島”現象，還顯著提升了企業運營的透明度和決策效率，

4.4 推進全面預算管理轉型升級，優化資金和成本管理

全面預算管理，主要包括財務預算、運營預算、投資預算、人力資源預算等多個方面。首先，國有企業應建立全面、統一、協調的預算管理體系，提高預算的全面性和準確性。同時，企業應持續加強資金管理，保證資金的安全性和有效性。企業應制定資金使用與審批的相關規程，減少資金的濫用和浪費等不良現象；企業應持續加強資金流動性的管理，為資金流動性和靈活性提供保障；企業還應制定資金風險管理的機制，對資金風險予以防范與控制［6］。其次，國有企業需大幅提高成本管理水平，提升成本效益，并實施精細化成本管理，對各項成本進行細分，包括直接材料成本、直接人工成本、制造費用等。對每項成本進行深入分析，了解其來源和變動趨勢，為后續的成本控制和優化提供依據。最后，提高成本透明度和可控性是企業持續發展和盈利的關鍵。一個清晰、透明的成本管理體系不僅有助于企業做出更明智的決策，還能激發員工的成本意識，促進整體效益的提升。為此，企業需定期發布成本報告，制定成本報告的發布周期，如季度、半年或年度。確保報告內容翔實、準確，包括各項成本的具體數額、構成比例及變動趨勢。并可通過使用圖表、圖形等可視化工具，使報告更直觀易懂［7］。同時，企業還可通過內部會議、電子郵件或企業內部平臺等多種渠道，確保管理層和員工及時獲取成本報告。

4.5 強化對業財融合實施的監督和考核

首要之舉在于構建健全的業財融合監管框架。國有企業須確定清晰的監管責任主體和關注領域，制定一套全面的監管規則和程序，確保對業財融合從戰略規劃、執行操作到成效評估等所有環節都進行有效且系統的監管。另外，設計一套合理而科學的業財融合績效評估體系至關重要［8］。

國有企業應根據業財融合設定的具體目標和任務，建立起客觀公正的評價準則與手段。評價范圍應囊括業財融合的完整流程，包括前期策劃、執行過程以及最終效果檢驗等各個層面。評價方式應側重于實績產出，重視業財融合產生的實質性貢獻和效果。此外，推行公開、透明的考核結果公布制度，鼓勵全體員工參與監督和評價，從而增強業財融合工作的公信度及影響力。

5 結語

總體來看，推進業財融合作為國有企事業單位財務管理轉型升維的重要路徑，是一項涵蓋廣泛、復雜且長期的過程，涉及企事業單位運作的各個維度。國有企業需秉持問題導向原則，進行科學布局、周密部署并持之以恒地完善，方能在財務管理領域順利完成革新升級，進而在提升自身核心競爭力方面取得實效。與此同時，國有企業在踐行業財融合過程中，務必堅持以人為中心，高度重視人才的培養和團隊整體效能的提升，確保業財融合進程中體現人文關懷與以人為本的理念。唯有如此，國有企業才有望在財務管理轉型升級的道路上實現人力資源、財力資源、物質資源以及信息資源的高度整合統一，從而提升運營管理效能和市場競爭力，保障國有企業實現長期、穩定、健康的可持續發展。

參考文獻：

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