海爾智家平臺化戰(zhàn)略賦能制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型研究

摘 要：在數(shù)字經(jīng)濟時代，服務(wù)化已成為全球制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的核心路徑，然而服務(wù)化投入與績效回報呈現(xiàn)失衡現(xiàn)象。本文以微笑曲線理論為框架，通過對海爾智家的縱向案例研究，揭示平臺化戰(zhàn)略對服務(wù)化悖論的破解機制。研究表明，制造業(yè)服務(wù)化遵循“產(chǎn)品附加服務(wù)→服務(wù)集成融合→生態(tài)解決方案”的三階段演進規(guī)律，由需求升級、價值鏈重構(gòu)與技術(shù)變革共同驅(qū)動；海爾智家轉(zhuǎn)型中期（2009-2015年）的營收波動側(cè)面驗證了服務(wù)化悖論的存在；平臺化戰(zhàn)略通過資源整合與創(chuàng)新等措施，有效破解了服務(wù)化悖論。研究創(chuàng)新性地拓展了微笑曲線理論在數(shù)字化情境下的解釋邊界，為傳統(tǒng)制造企業(yè)突破服務(wù)化悖論、實現(xiàn)可持續(xù)價值創(chuàng)造提供了理論依據(jù)與實踐范式。

關(guān)鍵詞：平臺化戰(zhàn)略；服務(wù)化悖論；案例研究；服務(wù)化轉(zhuǎn)型；微笑曲線理論；海爾智家

中圖分類號：F713.36；F124.3 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2025）07（a）--05

全球價值鏈（Global Value Chain， GVC）的附加值分布長期呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性失衡狀態(tài)，研發(fā)設(shè)計等高附加值環(huán)節(jié)由發(fā)達國家主導，而新興經(jīng)濟體則被鎖定于低端制造環(huán)節(jié)（Kaplinsky， 2000）。這種格局導致中國制造業(yè)深陷“雙重鎖定”困境，既難以突破技術(shù)壁壘向高端環(huán)節(jié)攀升，又面臨勞動成本上升擠壓低端利潤空間的威脅。隨著工業(yè)4.0的推進， 物聯(lián)網(wǎng)（IoT）、大數(shù)據(jù)（Big Data）、人工智能（AI）等新興技術(shù)驅(qū)動制造業(yè)與服務(wù)業(yè)深度融合。制造企業(yè)逐漸從單純的有形產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品+服務(wù)”組合包，即Vandermerwe amp; Rada（1988）提出的服務(wù)化（Servitization）概念。服務(wù)化作為突破“雙重鎖定”困境的核心路徑，已成為我國制造強國建設(shè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略議題。本文以微笑曲線理論為框架，通過對海爾智家的縱向案例研究，揭示平臺化戰(zhàn)略對服務(wù)化悖論的破解機制。

1 相關(guān)理論研究

1.1 服務(wù)化的理論內(nèi)涵演進

服務(wù)化的理論建構(gòu)始于Vandermerwe和Rada（1988）的奠基性研究，其將服務(wù)化定義為制造企業(yè)通過整合產(chǎn)品、服務(wù)、支持、自助服務(wù)及知識的綜合性“產(chǎn)品+服務(wù)”組合包。這一概念突破了傳統(tǒng)制造范式，引發(fā)學界對“產(chǎn)品-服務(wù)系統(tǒng)”（Product-Service System， PSS）的持續(xù)探索。White等（1999）關(guān)注企業(yè)邊界重構(gòu)，指出服務(wù)化體現(xiàn)為從產(chǎn)品提供者向服務(wù)集成商的角色躍遷；Lightfoot等（2013）提出服務(wù)化是通過產(chǎn)品與服務(wù)系統(tǒng)的動態(tài)組合實現(xiàn)價值共創(chuàng)的組織能力革新，強調(diào)重構(gòu)價值主張與客戶關(guān)系的必要性；2017年，Baines等進一步揭示服務(wù)化的本質(zhì)在于從交易型產(chǎn)品交付轉(zhuǎn)向關(guān)系型價值共創(chuàng)，其核心能力體現(xiàn)在全生命周期服務(wù)體系的構(gòu)建；數(shù)字經(jīng)濟時代，Gebauer等（2020）基于價值鏈理論，強調(diào)服務(wù)化是企業(yè)向微笑曲線兩端延伸以獲取高附加值的戰(zhàn)略選擇，這一觀點為服務(wù)化轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟邏輯提供了微觀解釋。

20世紀末以來，中國學者對制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的理論探索不斷深化，逐步構(gòu)建起具有本土特色的理論體系。1999年，郭躍進首次引入服務(wù)化概念，強調(diào)通過附加服務(wù)延伸產(chǎn)品價值鏈的初級階段特征，為后續(xù)研究奠定了基礎(chǔ)；在此基礎(chǔ)上，孫林巖等（2007）進一步提出“服務(wù)型制造”范式，構(gòu)建了包含產(chǎn)品服務(wù)融合、客戶全程參與和生態(tài)協(xié)同的創(chuàng)新框架，這一框架為制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型提供了更為全面的視角；隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深入，胡查平等（2018）提出“階梯式服務(wù)化”路徑，強調(diào)企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型需匹配其數(shù)字化能力基礎(chǔ)，突出了企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)遵循的階段性特征；近期研究進一步聚焦平臺化賦能的微觀機制，朱國軍等（2024）的研究聚焦于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的作用，發(fā)現(xiàn)其通過“數(shù)據(jù)賦能-生態(tài)重構(gòu)”機制能夠有效破解服務(wù)化悖論，為平臺化戰(zhàn)略提供了堅實的理論支撐；王蓓等（2024）則提出“雙重突圍”策略，主張通過服務(wù)化突破全球價值鏈低端鎖定，同時借助數(shù)字化實現(xiàn)彎道超車，這一策略為發(fā)展中國家的制造業(yè)升級提供了創(chuàng)新性理論范式。

上述研究呈現(xiàn)鮮明的演進邏輯：國際理論從“產(chǎn)品+服務(wù)組合包”到“關(guān)系型共創(chuàng)”的深化，體現(xiàn)了服務(wù)化從戰(zhàn)術(shù)補充向戰(zhàn)略核心的定位升級；本土研究則從“概念引入”到“范式創(chuàng)新”，逐步形成“政策-企業(yè)-技術(shù)”協(xié)同驅(qū)動的理論框架。兩者共同揭示了服務(wù)化的多維度內(nèi)涵，既是價值創(chuàng)造邏輯的轉(zhuǎn)型，又是組織能力體系的重構(gòu)，更是生態(tài)競爭范式的顛覆。這一理論積淀為本文解析平臺化戰(zhàn)略的悖論破解機制提供了重要錨點。

1.2 微笑曲線理論

微笑曲線理論由宏碁集團創(chuàng)始人施振榮（1996）提出，其核心觀點揭示了全球價值鏈中附加值分布呈現(xiàn)U型規(guī)律，即研發(fā)設(shè)計（前向環(huán)節(jié)）與品牌服務(wù)（后向環(huán)節(jié)）分別占據(jù)曲線兩端的高附加值區(qū)，而制造組裝、加工（中游環(huán)節(jié)）處于低附加值洼地。這一理論為制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型提供了經(jīng)濟邏輯支撐，即企業(yè)通過向價值鏈高附加值環(huán)節(jié)延伸，可以突破傳統(tǒng)制造環(huán)節(jié)的“低端鎖定”困境（Kaplinsky， 2000）。

然而，傳統(tǒng)理論忽視了數(shù)字化及科技發(fā)展對制造環(huán)節(jié)的賦能，制造業(yè)的數(shù)字化及智能化發(fā)展促進了價值鏈的擴張及整體躍遷（圖1）。第四次工業(yè)革命的技術(shù)浪潮改寫了微笑曲線的底層邏輯。物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字孿生技術(shù)的深度應(yīng)用，推動制造環(huán)節(jié)從“物理實體”向“數(shù)據(jù)智能”躍遷。一方面，制造過程的全面數(shù)字化催生“制造即服務(wù)”（Manufacturing-as-a-Service）新范式，使傳統(tǒng)制造環(huán)節(jié)通過數(shù)據(jù)增值實現(xiàn)附加值攀升；另一方面，基于平臺生態(tài)的協(xié)同制造網(wǎng)絡(luò)打破了線性價值鏈邊界，構(gòu)建起“研發(fā)-制造-服務(wù)”全鏈路閉環(huán)的價值體系（Value Constellation）。這種“物理-數(shù)字孿生”映射不僅重塑了微笑曲線的形態(tài)，更催生出以數(shù)據(jù)為核心生產(chǎn)要素、制造與服務(wù)深度融合的智能產(chǎn)業(yè)生態(tài)。Visnjic等（2022）的研究表明，采用平臺化戰(zhàn)略的服務(wù)化企業(yè)可以通過生態(tài)網(wǎng)絡(luò)分攤數(shù)字化轉(zhuǎn)型成本，實現(xiàn)平均利潤率提升，且邊際效益隨生態(tài)規(guī)模擴大而呈指數(shù)增長。這一發(fā)現(xiàn)顛覆了傳統(tǒng)微笑曲線對制造環(huán)節(jié)的“價值洼地”認知，為數(shù)字時代的價值鏈重構(gòu)提供了新的理論注腳。

1.3 服務(wù)化悖論

服務(wù)化悖論是指企業(yè)在服務(wù)化轉(zhuǎn)型中遭遇的投入產(chǎn)出非線性匹配現(xiàn)象，表現(xiàn)為服務(wù)業(yè)務(wù)收入增長與利潤率提升的顯著背離（Gebauer et al.， 2005），即企業(yè)因服務(wù)化轉(zhuǎn)型需投入高額資源（如數(shù)字化基建、組織重構(gòu)），卻因服務(wù)定價模糊、需求不確定性等原因而難以獲取預期收益。此外，服務(wù)化可能導致企業(yè)創(chuàng)新能力分散，且服務(wù)化企業(yè)在戰(zhàn)略調(diào)整期的破產(chǎn)率顯著高于純制造企業(yè)（Bustinza et al.， 2019）。根據(jù)Uiaga amp; Reinartz（2011）的研究，在實施服務(wù)化戰(zhàn)略過程中，成功的企業(yè)僅有21%，近一半企業(yè)的服務(wù)化戰(zhàn)略對經(jīng)營影響甚微，另有25%的企業(yè)經(jīng)歷了盈利能力與企業(yè)市值雙下降。本文將服務(wù)化悖論定義為：制造企業(yè)在服務(wù)化轉(zhuǎn)型中因資源錯配、能力缺口與制度摩擦，導致財務(wù)績效未達預期甚至衰退，且非財務(wù)績效受到負面沖擊的現(xiàn)象。

2 中國制造業(yè)服務(wù)化發(fā)展現(xiàn)狀與面臨挑戰(zhàn)

2.1 現(xiàn)狀

中國制造業(yè)服務(wù)化進程呈現(xiàn)鮮明的政策引導—企業(yè)響應(yīng)—協(xié)同演進特征。政策體系方面，2015年《中國制造2025》首次將服務(wù)型制造納入國家戰(zhàn)略體系，隨后的《“十四五”規(guī)劃和2035年遠景目標綱要》進一步明確“發(fā)展服務(wù)型制造新模式”的實施路徑（國務(wù)院，2015；國家發(fā)展改革委，2021）。在戰(zhàn)略定位層面，中國工程院“制造強國戰(zhàn)略研究”提出的“四化”發(fā)展框架（優(yōu)質(zhì)化、智能化、服務(wù)化、綠色化）構(gòu)建了制造業(yè)升級的系統(tǒng)性坐標，其中服務(wù)化被明確定位為破解“低端鎖定”困境的戰(zhàn)略支點（朱高峰，2017）。這種立體化的政策架構(gòu)，既體現(xiàn)了頂層設(shè)計的戰(zhàn)略前瞻性，又契合了市場主體的轉(zhuǎn)型訴求。

在企業(yè)實踐方面，傳統(tǒng)以產(chǎn)品為中心的制造模式正被“服務(wù)增值-用戶體驗-平臺賦能-生態(tài)協(xié)同”的創(chuàng)新范式所取代。在新一輪科技革命與產(chǎn)業(yè)變革的持續(xù)推動下，我國制造業(yè)創(chuàng)新范式已實現(xiàn)階梯式躍遷：從企業(yè)自主創(chuàng)新的封閉模式起步，逐步演進至供應(yīng)鏈整合的開放體系，最終形成以多主體協(xié)同創(chuàng)新為特征的產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。眾多企業(yè)以多樣化的路徑實現(xiàn)服務(wù)化轉(zhuǎn)型，例如陜鼓集團從設(shè)備制造商轉(zhuǎn)向全生命周期服務(wù)商，服務(wù)產(chǎn)值占比高達35%；海爾智家實現(xiàn)從傳統(tǒng)制造業(yè)向美好生活數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案服務(wù)商的轉(zhuǎn)變；寶鋼、一汽等企業(yè)信息化部門剝離并成立專業(yè)服務(wù)公司，拓展金融、物流等新增長點。

2.2 中國制造業(yè)服務(wù)化面臨的挑戰(zhàn)

中國制造業(yè)服務(wù)化在政策推動、區(qū)域?qū)嵺`及企業(yè)轉(zhuǎn)型等方面已取得顯著進展，但仍面臨發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標和生態(tài)協(xié)同等方面的挑戰(zhàn)。

首先，整體服務(wù)化水平較低，附加價值不足。近年來，在我國政策及數(shù)字經(jīng)濟的助推下，部分企業(yè)借助智能化技術(shù)提升服務(wù)能力，但我國制造業(yè)服務(wù)化總體水平仍處于全球產(chǎn)業(yè)鏈中低端，產(chǎn)品附加價值較低。服務(wù)化周期較長，且受前期投入較大、組織摩擦等影響，導致大部分企業(yè)仍然停留于“產(chǎn)品+服務(wù)”的初期階段。

其次，轉(zhuǎn)型路徑選擇存在階段性跨越陷阱。羅建強等（2013）提出的“漸進式四階段模型”（從產(chǎn)品附加服務(wù)到體驗服務(wù)）遭遇現(xiàn)實挑戰(zhàn)：32%的中小企業(yè)未夯實基礎(chǔ)服務(wù)能力便直接跨入“體驗服務(wù)”的高階階段，致使運營成本激增。技術(shù)賦能的不足進一步放大了這一矛盾，嚴重制約了個性化服務(wù)的設(shè)計能力，導致服務(wù)溢價難以實現(xiàn)。

最后，生態(tài)協(xié)同面臨諸多壁壘。實踐表明，跨平臺數(shù)據(jù)互通水平普遍較低，嚴重的數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象導致生態(tài)伙伴間的協(xié)同效率顯著下降。同時，服務(wù)化評價體系存在顯著的區(qū)域異質(zhì)性，標準規(guī)范不統(tǒng)一導致資源整合成本大幅攀升，嚴重削弱了生態(tài)網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同創(chuàng)新效能。這些結(jié)構(gòu)性矛盾反映出當前服務(wù)化轉(zhuǎn)型中制度設(shè)計與技術(shù)演進間的深層脫節(jié)，亟須構(gòu)建適配數(shù)字生態(tài)的新型治理框架。

3 案例介紹與分析

3.1 案例企業(yè)選擇

海爾智家股份有限公司（Haier Smart Home Co.， Ltd.）是一家全球領(lǐng)先的家電制造企業(yè)，隸屬于海爾集團。隨著制造業(yè)的持續(xù)發(fā)展，傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)已逐步進入成熟階段，行業(yè)競爭日益激烈，市場漸趨飽和，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象愈發(fā)顯著。企業(yè)為搶占市場份額，頻繁采用價格戰(zhàn)吸引消費者，這種競爭方式不僅削弱了企業(yè)的盈利能力，也對行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展構(gòu)成挑戰(zhàn)。因此，為了適應(yīng)多變的市場環(huán)境及可持續(xù)發(fā)展，海爾在40年的發(fā)展中進行了六次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。其中，海爾智家于2009年開啟服務(wù)化戰(zhàn)略，即從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心，從制造主導型向服務(wù)主導型轉(zhuǎn)型，成為我國傳統(tǒng)制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的標桿案例。具體戰(zhàn)略如圖2所示。

本文選取海爾智家為研究對象，主要基于三重典型性：其一，行業(yè)轉(zhuǎn)型代表性。作為全球家電龍頭企業(yè)，海爾2009年前專注制造業(yè)務(wù)，此后主動實施服務(wù)化轉(zhuǎn)型，完整經(jīng)歷“產(chǎn)品附加服務(wù)→服務(wù)集成融合→生態(tài)解決方案”三階段躍遷，其轉(zhuǎn)型過程中的戰(zhàn)略調(diào)整、能力瓶頸與突破路徑，為制造業(yè)突破服務(wù)化悖論提供了參照。其二，數(shù)據(jù)可及性與實踐完備性。海爾作為A+H股上市公司，連續(xù)18年披露服務(wù)化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵數(shù)據(jù)，相關(guān)公開資料豐富，便于研究者獲取數(shù)據(jù)，其年報、ESG報告及公開訪談資料構(gòu)成完整的縱向案例數(shù)據(jù)庫。其三，實踐應(yīng)用價值。海爾的六次戰(zhàn)略迭代（1984年至今）深刻反映了中國制造業(yè)“規(guī)模化→品牌化→數(shù)字化→生態(tài)化”的升級軌跡。其平臺化戰(zhàn)略通過需求端數(shù)據(jù)洞察、制造端柔性響應(yīng)、生態(tài)端價值共享等機制，拓展了微笑曲線理論在數(shù)字時代的解釋邊界。

3.2 海爾服務(wù)化的三階段躍遷機制

3.2.1 服務(wù)化初期：產(chǎn)品附加服務(wù)

在服務(wù)化轉(zhuǎn)型初期，海爾憑借高品質(zhì)產(chǎn)品贏得了客戶對品牌的認可，其領(lǐng)先的制造技術(shù)確保高品質(zhì)冰箱的生產(chǎn)，產(chǎn)品性能達到行業(yè)最高水平。這些制造技術(shù)的發(fā)展為后續(xù)服務(wù)的衍生提供了基礎(chǔ)；在多元化戰(zhàn)略階段，為滿足客戶多樣化需求，開始實施多品種、大規(guī)模的戰(zhàn)略；在國際化戰(zhàn)略階段，朝著滿足客戶個性化需求的方向發(fā)展，依據(jù)客戶多樣化需求，將服務(wù)要素融入產(chǎn)品制造過程。

然而，在這一時期，盡管企業(yè)提供的服務(wù)對產(chǎn)品銷售有積極影響，但這些服務(wù)（如技術(shù)咨詢、產(chǎn)品安裝、維護和售后服務(wù)）并未直接為企業(yè)創(chuàng)造價值，僅作為產(chǎn)品競爭的延伸和組成部分。由于不斷增加的各種服務(wù)需要大量人力和資金投入，海爾的收益并未改善，反而在幾年內(nèi)呈現(xiàn)下降趨勢。

3.2.2 服務(wù)化中期：服務(wù)集成融合

2009年，海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏首次提出了服務(wù)化戰(zhàn)略，并于2010年搭建HOPE開放式創(chuàng)新服務(wù)平臺。該平臺憑借對市場動態(tài)和解決方案的專業(yè)判斷，為內(nèi)外部創(chuàng)新者提供一站式技術(shù)采購和成果商業(yè)化服務(wù)，將服務(wù)深度嵌入產(chǎn)品體系，構(gòu)建“產(chǎn)品+服務(wù)”新模式。隨著物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展，海爾從傳統(tǒng)制造商向生活解決方案提供商轉(zhuǎn)型：通過互聯(lián)網(wǎng)連接家電設(shè)備，建立用戶社區(qū)，提供個性化、全生命周期服務(wù)。在服務(wù)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，海爾運用微笑曲線理論，通過價值鏈縱向延伸、服務(wù)占比戰(zhàn)略提升及交互體驗優(yōu)化等三維驅(qū)動，形成“制造服務(wù)化-服務(wù)產(chǎn)品化”的業(yè)務(wù)閉環(huán)，有效撬動終端市場溢價，實現(xiàn)營業(yè)收入持續(xù)增長。但服務(wù)化績效呈現(xiàn)非線性增長特征，海爾在轉(zhuǎn)型中期（2009—2015年）經(jīng)歷營收波動，后通過平臺生態(tài)構(gòu)建實現(xiàn)后期持續(xù)增長。從2005年服務(wù)化轉(zhuǎn)型前的165億元增長，到2023年增至2614億元，轉(zhuǎn)型后營業(yè)收入遠高于轉(zhuǎn)型前，且始終高于行業(yè)平均水平（表3）。

3.2.3 服務(wù)化后期：生態(tài)解決方案

2018年，海爾依托三大戰(zhàn)略支點——物聯(lián)網(wǎng)社群交互平臺順逛、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺COSMOPlat及U+智慧生活平臺，創(chuàng)新性推出“4+7+N”全景式智慧家庭解決方案。此時，海爾正處于服務(wù)化轉(zhuǎn)型后期階段，通過整合合作伙伴資源增強競爭力，進一步推動服務(wù)化戰(zhàn)略的實施。智能制造（海爾內(nèi)部稱為互聯(lián)工廠）是海爾向智能家居解決方案提供商轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。2014年，海爾率先在行業(yè)內(nèi)部署COSMOPlat工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。這標志著制造范式的根本性重構(gòu)，即通過建立用戶主權(quán)范式，將傳統(tǒng)單向價值鏈改造為U2B2C（用戶到企業(yè)到用戶）價值共創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)。該平臺顛覆性地實現(xiàn)了三個維度的范式轉(zhuǎn)移，生產(chǎn)邏輯從“企業(yè)預設(shè)”轉(zhuǎn)向“用戶定義”，消費身份從終端購買者演變?yōu)楫a(chǎn)消合一者（Prosumer），價值創(chuàng)造從封閉制造延伸至開放式服務(wù)生態(tài)。用戶通過數(shù)字化觸點深度介入產(chǎn)品定義、協(xié)同設(shè)計、柔性生產(chǎn)等全價值鏈環(huán)節(jié)，在零距離交互中完成從“場景需求→解決方案→迭代升級”的閉環(huán)體驗，構(gòu)建起全要素可見、全流程可溯、全生態(tài)協(xié)同的個性化智造服務(wù)體系。海爾推出“家庭整合服務(wù)”，致力于解決開發(fā)商裝修和智能化系統(tǒng)等問題，通過與相關(guān)運營商合作，全程參與建筑設(shè)計、建設(shè)、銷售等環(huán)節(jié)，提供一站式服務(wù)。

4 結(jié)論與啟示

4.1 研究結(jié)論

本文通過對海爾智家的縱向案例分析，揭示了制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的三階段演進規(guī)律及其平臺化戰(zhàn)略的悖論。研究發(fā)現(xiàn)，海爾的轉(zhuǎn)型路徑遵循“產(chǎn)品附加服務(wù)→服務(wù)集成融合→生態(tài)解決方案”的非線性躍遷規(guī)律，其驅(qū)動力來源于用戶需求升級、價值鏈重構(gòu)與技術(shù)范式變革的動態(tài)交互。在轉(zhuǎn)型中期（2009—2015年），海爾智家經(jīng)歷了營收波動，驗證了服務(wù)化悖論的存在，這一現(xiàn)象與Visnjic（2016）提出的“能力陷阱區(qū)”理論（服務(wù)收入占比15%～22%為轉(zhuǎn)型阻力極值點）高度契合。平臺化戰(zhàn)略通過需求端整合、制造端賦能與生態(tài)端協(xié)同，最終破解了服務(wù)化悖論，平臺化不僅解決了海爾服務(wù)化過程中的資源整合、組織效率和投資管理等問題，還通過不斷延伸邊界與進化，支持服務(wù)化戰(zhàn)略的實施，并助力企業(yè)向服務(wù)化的更高階段過渡。

4.2 實踐啟示

基于海爾智家的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，本文從企業(yè)、政策與生態(tài)三個方面提出了實踐建議。首先，企業(yè)需分階段實施平臺化戰(zhàn)略：中小制造企業(yè)可優(yōu)先構(gòu)建輕量化用戶社區(qū)平臺，逐步向供應(yīng)鏈協(xié)同與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺過渡，并通過“小微化”組織架構(gòu)提升協(xié)作效率。其次，政策層面需要強化制度保障：建議政府主導建設(shè)區(qū)域性工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺（如海爾COSMOPlat平臺），降低中小企業(yè)轉(zhuǎn)型成本；制定《制造業(yè)服務(wù)化評價指標體系》，明確生態(tài)合作中技術(shù)提供方、資源整合方與數(shù)據(jù)貢獻方的收益分配比例，對服務(wù)化收入占比超20%的企業(yè)所得稅減免等。最后，生態(tài)協(xié)同需突破邊界限制：主導企業(yè)應(yīng)開放核心能力接口（如海爾COSMOPlat模塊化接口），通過區(qū)塊鏈技術(shù)實現(xiàn)數(shù)據(jù)確權(quán)與共享，并建立用戶賦權(quán)機制（如設(shè)計投票權(quán)、利潤分成權(quán)），提升用戶參與度，構(gòu)建“制造+服務(wù)+內(nèi)容”的復合價值網(wǎng)絡(luò)。

4.3 局限與展望

本文的主要限制在于個案研究法的局限性：在選擇案例時可能存在主觀性或偏差，導致選擇的案例無法代表更廣泛的現(xiàn)象，且缺乏足夠的樣本量驗證結(jié)論的普遍性與穩(wěn)定性。因此，在未來研究中需通過大樣本實證分析，驗證制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的多樣性及轉(zhuǎn)型效果。此外，還需開展多案例分析，深入探討具體細分行業(yè)中制造業(yè)服務(wù)化路徑的異同，以更好地指導實踐。

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