企業人力資源管理中智能化轉型的挑戰與應對

一、問題的提出

第四次工業革命的車輪滾滾向前，以人工智能、大數據為代表的智能技術日新月異，加速向人力資源管理滲透，重塑了人才管理的理念、模式與流程。在“用工荒”與“就業難”并存的新形勢下，企業對精準化、高效化的人才管理提出了更高要求，數字化員工的崛起，對傳統的工作方式、管理模式形成了強烈沖擊。在此背景下，順應智能化變革潮流，積極探索人力資源管理的智慧化轉型，已成為企業謀求人才競爭優勢、實現基業長青的必由之路。

從理論演進脈絡看，伴隨信息技術的迭代更新，人力資源管理經歷了從人事管理到人力資源管理，再到智能化人力資源管理的發展歷程。20世紀90年代，人力資源信息系統（HRIS）在企業大規模應用，主要側重提高人力資源管理的效率；21世紀以來，電子化人力資源管理（E-HR）蓬勃興起，利用移動互聯網、云計算等新技術，推動人力資源管理由事務型向戰略型轉變。隨著大數據、人工智能等新興技術突飛猛進，人力資源管理正加速邁向智能化，呈現數據驅動、扁平協同、敏捷創新等新特征。智能化人力資源管理（IHRM）充分利用大數據和高級分析技術，對各類人才數據進行采集、整合、分析、應用，為人才管理決策提供洞見，提升人力資源管理效率與效能，實現管理智慧化的飛躍。

從企業實踐探索看，國內外一批企業在智能化人力資源管理方面進行了積極探索，開發了一系列創新性應用模式，取得了初步成效。比如IBM公司利用人工智能技術開發應用了“鯊魚”系統，可根據員工簡歷、歷史表現等結構化和非結構化數據，實時預測員工離職風險，幫助企業提高員工保留率。阿里巴巴集團開發的“天眼”智能面試平臺，利用語音識別、圖像識別、語義分析等技術，對面試全過程進行全息畫像分析，大幅提升了招聘效率和質量。騰訊公司依托人工智能平臺，開發的智能助手“小騰”，提供員工服務機器人、知識圖譜等應用，打造開放互聯的員工服務新生態。這些探索性實踐為人力資源管理智能化應用積累了寶貴經驗，展示了廣闊發展前景。

從管理效能視角看，智能化轉型正在為人力資源管理帶來全方位、深層次的變革。海量的人才數據資產、先進的人工智能算法，讓招聘、培訓、績效、薪酬等管理決策有據可依，極大提升了人力資源管理的精準度；移動社交、人機交互等新興應用，打通了人與信息的聯結，重塑了組織溝通協作方式，助推扁平高效的人才管理生態；由事務型向戰略型的角色轉變，促使人力資源管理者從“局中人”變身“棋手”，著眼人才發展全局，更好地支撐企業戰略目標的達成。

可以預見，人工智能、大數據等顛覆性技術將深刻改變人力資源管理理念、模式和流程。面對這場席卷而來的智能化變革浪潮，要摒棄觀望等待的惰性，主動擁抱智能技術創新應用，積極探索人力資源管理能力再造和模式重構，成為企業謀求人才發展新優勢、實現轉型發展的必然選擇，但不可諱言，智能化轉型絕非一蹴而就，其中充滿了技術、倫理、文化的荊棘挑戰。立足本土管理實踐，直面轉型障礙，多管齊下，系統施策，能推動人力資源管理在智能化變革中實現鳳凰涅槃、浴火重生。鑒于此，本文擬從挑戰與應對的視角切入，在剖析智能化人力資源管理內涵與價值的基礎上，診斷我國企業推進智能化轉型面臨的現實困境，進而提出系統應對之策，為企業人力資源管理實踐變革提供有益借鑒。

二、智能化人力資源管理的內涵與價值

1.智能化人力資源管理的內涵界定

智能化人力資源管理，是伴隨新一代人工智能技術發展應運而生的新型管理范式。它以數據為核心驅動力，以智能技術為主要支撐，以數字化員工為服務對象，通過數字賦能，實現人力資源管理流程優化再造，促進管理向精細化、個性化、扁平化方向發展。從技術內涵看，智能化人力資源管理充分運用大數據、人工智能、區塊鏈等先進技術，推動人力資源數據在組織內外的匯聚、共享、關聯與洞察，形成數據驅動的人才管理新范式；從管理特征看，智能化人力資源管理以人機協同、跨界融合為顯著特點，通過算法驅動實現管理流程自動化，通過平臺賦能實現管理功能整合化，不斷提升管理的敏捷性和精準性；從應用領域看，智能化人力資源管理以管理流程的全面優化為目標導向，在招聘選拔、培訓發展、績效考核、薪酬福利等領域，廣泛開展應用探索，裂變出智能招聘、在線學習、數字績效、個性化薪酬等一系列創新實踐。

2.智能化人力資源管理的現實價值

智能化人力資源管理是人力資源管理與新一代信息技術融合發展的產物，在提質增效、賦能創新等方面彰顯出巨大價值。

（1）提升人才管理效率。智能化技術應用打破了人力資源各模塊數據壁壘，實現了組織內外人才數據的互聯互通，減少了信息孤島，提高了人才管理效率。數字化工具還可實現管理流程無縫銜接和業務協同，有效破除人力資源管理中存在的條塊分割難題。騰訊“HR大腦”充分汲取公司業務、客戶、流量等數據資源，實現人力數據由分割到打通，管理職能由支持到融合，有力提升了人力資源管理效率。借力智能技術，管理者從大量事務性工作中解放出來，將更多精力聚焦在戰略性、創新性工作上，人力資源管理職能得以從事務型向賦能型、從被動服務向主動洞察躍升。

（2）驅動管理模式變革。智能化人力資源管理從數據中汲取洞察，為人才決策提供有力支撐，推動人力資源管理從經驗導向到數據導向轉變。海爾集團利用大數據建立人才供需預測模型，動態優化人力資源配置，實現了管理方式由被動應對到前瞻預判的跨越，人力資源部借力機器學習等技術快速復制、推廣優秀實踐，推動先進經驗規模化應用，提升整體管理水平，智能化應用將管理重心從“管人”轉移到“管數據”，數據成為人力資源管理的核心資產，數據思維、數字化能力成為HR的核心競爭力，人力資源管理職能加速向數字化、智能化轉型。

（3）重塑員工崗位體驗。智能化轉型將以員工為中心，充分利用數據分析洞察員工行為、情感等，并提供個性化服務，極大提升了員工體驗。以招聘為例，人工智能可根據每個應聘者特征，定制化呈現企業信息，提供差異化招聘體驗。在績效考核中引入人臉識別、自然語言理解等技術，可破除主觀臆斷，實現更加客觀公正的考核，顯著提升員工獲得感。個性化薪酬也將員工價值貢獻與組織戰略目標緊密匹配，讓薪酬分配更加科學合理、賞罰分明，極大激發員工士氣，智能助理、智能問答等新興應用為員工提供24小時不間斷、交互式服務，為員工營造舒適、高效的辦公新體驗。華為云“一葉”AI應用，精準感知員工訴求，提供貼心周到的個性化員工服務，有力增強了員工的幸福感和獲得感。

三、企業人力資源管理智能化轉型面臨的挑戰

在智能技術廣泛滲透的大背景下，人力資源管理加速邁向智能化已成為大勢所趨。但在轉型過程中，企業面臨諸多挑戰和阻力，需要未雨綢繆、系統應對。

1.數據基礎薄弱，數據治理滯后

數據是智能化人力資源管理的核心驅動力，數據質量直接決定了智能算法的準確性和應用效果。然而，當前許多企業在人才數據積累方面還比較匱乏，各類人力資源管理系統割裂運行，存在數據標準不一、整合共享不暢等問題，難以為智能決策提供有力支撐。以員工畫像為例，需要匯聚員工在組織內部產生的各類數據，如簡歷、行為、社交等數據，而這些非結構化數據往往存儲分散、缺乏統一規范，數據質量參差不齊，難以直接應用。

企業對數據治理和隱私保護的重視程度不夠，在數據采集、存儲、應用等環節中缺乏安全合規意識，隱私數據易被不當使用，可能引發法律糾紛。2020年，某互聯網企業HR因濫用求職者個人數據引發爭議，反映出數據治理方面的短板，員工對個人隱私數據的保護意識日益增強，對智能化系統采集使用個人數據的擔憂加劇，容易引發員工反彈，加大轉型阻力。數據治理滯后，數據“富礦”難以轉化為現實生產力，成為智能化應用推廣的“硬傷”。

2.技術應用碎片化，系統集成度不高

當前，不少企業對智能化人力資源管理的價值內涵認識偏差，簡單將智能化等同于“無人化”，激進砍掉HR部門，反而造成管理失衡。有的企業為趕時髦盲目引進各類智能化系統，卻沒有科學論證其適用性和技術成熟度，導致系統應用流于形式。很多企業只注重局部應用，忽視整體規劃，在招聘、培訓、考核等環節各自為政，業務協同、數據貫通存在短板，難以發揮整體效能。一些企業過于迷信技術，期望通過算法取代人的判斷，決策偏差風險加大。還有的企業面對紛繁復雜的智能化工具，無所適從，存在應用恐慌。總體看，我國企業智能化轉型還處于起步階段，碎片化、表面化現象較普遍，智能化系統的集成應用水平尚待提升。

3.角色定位模糊，轉型動力不足

智能化時代，人力資源管理職能面臨重構，但當前很多HR尚未跳出“管理者”的傳統桎梏，對新技術應用持觀望態度。對于“智能化轉型是否會削弱HR話語權”“未來HR角色會被邊緣化嗎”等，HR普遍存在疑慮。有的HR故步自封，認為智能系統無法替代人的管理藝術，缺乏轉型的緊迫感。還有的對轉型效果持懷疑態度，擔心人的判斷被算法取代，淪為“看數據的人”。這些角色焦慮導致HR轉型決心不足，缺乏引領變革的勇氣和魄力。

HR數字化能力不足，缺乏對新技術前瞻性認知，阻礙了智能化應用的推廣，目前企業HR普遍缺乏數據分析、智能化設計等專業技能，難以駕馭智能化工具。HR難以發揮業務伙伴作用，無法引領組織變革。HR自身的能力短板，成為阻礙智能化落地的重要“肇因”，企業決策層對人力資源管理的戰略定位認知偏差，缺乏頂層推動力，造成轉型動力不足。高層將智能化視為節約成本的“利器”，而非推動組織變革的“杠桿”，投入有限，阻礙了智能化的縱深發展。

4.管理文化陳舊，員工顧慮較大

長期以來，受“管控”思想影響，我國企業習慣對員工進行嚴密“監控”，員工普遍擔心隱私數據被用于績效考核、行為預測等，對智能化系統心存疑慮。加之很多企業尚未建立透明的數據使用規范，員工對個人數據的采集應用缺乏知情權，容易引發不安全感，智能化管理方式的變革，可能引發員工的焦慮情緒。員工擔心智能算法對其工作進行全天候監測，增加心理負擔；擔心個性化服務將帶來同事間的不公平感；擔心崗位技能被替代，職業發展受限。企業現有文化土壤難以匹配智能化時代需求，員工顧慮加劇，不利于智能化順利推進。

四、企業人力資源管理智能化轉型的路徑選擇

面對智能化變革的機遇和挑戰，企業必須以變革者的勇氣，直面轉型阻礙，多管齊下，系統施策，加快人力資源管理智能化進程，夯實人才發展“壓艙石”。

1.統籌謀劃，加強頂層設計

智能化轉型是一場復雜的系統工程，需要企業著眼大局，加強頂層設計，科學制定轉型路線圖，立足企業戰略，精準把握智能化發展大勢，超前謀劃轉型總體方案，搭建智能化轉型的“四梁八柱”，進一步理順HR與業務、技術部門的職責邊界，建立多部門協同推進的聯動機制，形成轉型合力。要廣泛吸納業務骨干、技術專家等組建轉型領導小組，明確角色分工，壓實各方責任，領導小組要立足企業實際，遵循急用先行、試點先行、穩步推進的總體思路，分階段、分步驟實施智能化轉型，防止貪大求洋、盲目引進，重點聚焦于招聘、培訓、考核等環節，選取內外部基礎條件相對成熟的場景，開展試點應用，以點帶面，由易到難分步推進。試點過程中，要加強過程管控，做到小步快跑、快速迭代，對試點成果及時總結評估，持續優化完善，及時復制推廣，以扎實穩健的步伐推動轉型縱深發展。要廣泛宣傳智能化理念，推動各級管理者的思想認同和行動自覺，將智能化滲透到企業管理的毛細血管，通過宣講會、研討會等，廣泛凝聚共識，調動各方參與熱情，發揮領導干部的引領和垂范作用，率先學習智能化知識，樹立數據思維，成為轉型的中堅力量，帶動員工廣泛參與，做好輿論引導，及時回應員工關切，消除員工顧慮，營造積極向上的轉型氛圍，為智能化變革掃清文化障礙，統一思想、形成合力，智能化轉型的號角能響徹云霄，照進現實。

2.數據為王，夯實轉型基石

數據是智能時代的“鉆石礦”，是新型生產要素和關鍵生產資料。人力資源智能化應用亟須從數據中汲取養分。首先，要完善數據治理體系，科學界定數據采集、加工、應用等各環節邊界，制定數據標準規范，形成全流程閉環管理，通過API接口等打通組織內外數據孤島，聚通人才全生命周期數據，構建統一的人力資源大數據平臺，要加強數據分層管理，對不同種類、不同安全級別的數據實施差異化管控，建立嚴密的數據分級分類標準，對高度敏感數據設置嚴格訪問權限，并采取脫敏等安全防護措施，筑牢隱私安全防火墻。其次，要加強數據的深度開發。匯聚人才數據只是第一步，關鍵要通過機器學習、知識圖譜等技術賦能，讓數據“活”起來。用自然語言處理構建詞向量，對員工簡歷、在線行為等非結構化數據進行語義分析，識別人才深層特征；運用關聯分析、聚類分析等對人才數據進行多維度建模，形成反映人才全貌的標簽體系，即“員工畫像”，在此基礎上，再通過深度神經網絡等算法，構建各類預測模型，實現人才供需預測、離職預警等功能，讓數據在人機的協同計算中釋放洞察價值，用數據驅動創新，方能根本盤活轉型這盤“先手棋”。最后，要加大人才數據的開放共享，打破部門間的數據壁壘，建設開放的數據共享平臺，促進人力資源管理數據與生產、銷售等業務數據聯通貫通，以人才數據賦能業務，以業務數據反哺人才管理，對內要建立無縫銜接數據傳輸機制，讓數據隨需而動，對外要打造基于區塊鏈的人才數據交易市場，實現數據資產的規模化開發利用，讓人才數據“流”起來，以開放、共享、協作的數據生態，撬動組織變革、驅動管理創新。

3.流程再造，激發組織活力

流程再造是智能化轉型的“壓艙石”。智能技術植根于流程，賦能于流程。企業要立足組織管理變革的全局，在廣泛調研的基礎上，系統梳理現有人力資源管理業務流程，運用流程優化、流程創新等理念方法，重塑人崗、人薪、人才發展等核心管理流程。搭建橫向協同的流程體系，形成以項目管理為主線、多線并行的矩陣式組織，打破部門墻，提高運作效率，充分利用智能化解決方案，實現以客戶為中心的流程再造，通過對員工行為數據、業務數據的深度挖掘，精準洞察員工個性化需求，設計個性化的崗位匹配、學習發展路徑等，從“以任務為導向”轉變為“以人為中心”。要打破以人力資源部門為中心的格局，建立開放式的人力資源管理模式，利用移動互聯、人工智能等技術，將HR賦權于員工和業務部門。實施員工自助、主管自助，讓員工可利用自助平臺辦理入職、請假、考勤等常規事務，業務部門可在智能化平臺上自主完成人才測評、選拔任用等。HR部門從事務型管理中解放出來，將更多精力投入人力資源規劃、人才發展等戰略性工作中，實現從管控到賦能的裂變，推動組織結構扁平化、組織形態彈性化，最大程度匯聚組織的生命活力。

4.內外協同，打造開放生態

智能化轉型不是HR部門的獨角戲，需要發動組織內外資源，打造開放、融通的創新生態，積極對接人工智能頭部企業，引進其先進產品與服務，站在行業最前沿開展應用試點，與高校、科研院所建立“產學研用”協同創新聯盟，圍繞智能化人才培養、科技攻關等開展深度合作。鼓勵“政產學研”多方聯動，爭取政府專項扶持，加大研發投入，加快關鍵技術突破。內部要打破部門藩籬，促進技術、業務、人力資源等部門無縫對接。HR要主動走出去，熟悉業務痛點，技術部門要走進來，把脈HR管理需求。雙方要建立定期會商、項目協作機制，HR提需求，技術部門提方案，在“產品思維”和“服務思維”交鋒中擦出智慧的火花。企業還要善于利用外部智慧資源，通過眾包、眾創等方式，吸引在線開發者參與管理軟件的開發、優化、迭代，借助外部力量開疆拓土，積極參與行業內的智能化項目合作，互通有無，資源共享，在合作共贏中實現應用共同體的繁榮，要主動承擔行業責任，參與行業標準、倫理規范的制定，推動形成規范有序、包容創新的行業生態。以開放的心態擁抱智能化，在多元主體的協同交織中打造跨界融合的創新網絡，方能推動智能技術與人力資源管理深度融合。

5.凝心聚力，塑造互信文化

智能化時代，企業文化是穩定器，更是助推器，企業要將智能化轉型上升到文化建設的高度，將智能化價值理念內化為文化基因。領導者要身先士卒，帶頭倡導智能化、善用數據化，讓“向智而行”成為最強音，將數字化素養納人企業核心價值觀，培育以數據和創新驅動為主的文化氛圍，完善配套的考核激勵機制，對在智能化應用中做出貢獻的員工予以重獎，以“真金白銀”彰顯企業推進智能化的決心，激勵更多員工參與變革的熱情。在數字化時代，對員工隱私保護的重視程度，已成為企業文化的重要風向標，充分尊重員工的知情權，制定透明的個人信息收集、使用規范，讓員工明明白白參與，心悅誠服配合，重視人文關懷，在智能算法的客觀評判基礎上，輔之以人性化的解讀，用人情味撫平智能化應用帶來的焦慮。對弱勢群體給予更多呵護，對陷入發展困境的員工及時援手，讓技術服務于人，讓智慧閃耀人性光輝，在智能應用中，要廣泛聽取員工意見，搭建供員工表達訴求的“連心橋”，建立員工反饋的快速響應機制，用真誠贏得員工信任，用擔當厚植發展根基。

6.知行合一，提升數字素養

智能化時代，員工綜合素質是企業生存發展的關鍵，高度重視全員智能化素養的培育，幫助員工跨越“數字鴻溝”，要針對人力資源管理人員，制定個性化的能力發展計劃。聚焦數字化思維、智能化項目管理、數據分析等，開發菜單式、場景式培訓項目，并配套實戰演練，促進知行合一，要針對全體員工，開發分層分類的培訓課程。可與高校合作，引入前沿的AI、大數據等課程；與行業專家合作，量身定制智能化技能培訓，全面提升員工智能化應用能力，創新培訓形式，綜合運用游戲化學習、沉浸式體驗等手段，調動員工學習積極性。培養過程中，要注重實戰應用，引導員工結合崗位實際開展智能化項目攻關，在干中學、學中干，圍繞招聘、培訓等重點場景，遴選員工智能化項目創新案例，樹立標桿，以點帶面，營造比學趕超的濃厚氛圍。在注重全員“智商”培育的同時，還要重視“情商”的熏陶，引導員工樹立終身學習理念，保持與時俱進的進取心，提升快速學習能力，練就應對變化的“十八般武藝”，加強工匠精神培育，引導員工精益求精，追求極致，將智能化打造成管理精品。要強化創新意識，鼓勵員工敢于突破思維定式，在人機博弈中尋求創新靈感，要提升員工的信息辨別力，引導員工慎思明辨，不人云亦云，成為駕馭智能技術的行家里手。員工的覺醒和成長，將為智能化注人源源不斷的內生動力。

五、結語

智能時代大潮奔騰，重塑人力資源管理的方方面面。面對智能化轉型的重重挑戰，企業以時不我待的危機感、舍我其誰的責任感，統籌謀劃、系統施策、協同攻堅，讓數據驅動、智能賦能的探索實踐遍地開花，才能在智能時代的浪潮中勇立潮頭，引領發展航向。推動人力資源智能化，需要我們從數字化的全局高度謀篇布局，統籌推進頂層設計，夯實轉型的制度根基；需要遵循以人為本，尊重、包容每一位員工的個性化訴求，用心用情打造幸福感爆棚的員工體驗；需要自我革新，提升數字化素養，努力成為駕馭智能化的行家里手。讓我們攜手同行，凝聚起眾志成城的磅礴力量，埋頭苦干、久久為功，在智能化的土壤中播種未來，共同開創人力資源管理的嶄新境界。

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作者簡介：張現羽（1985.07—），男，漢族，山東臨沂人，本科，人力資源管理師，研究方向：人力資源管理。