桑克模式下航空企業戰略成本管理研究 ——以東方航空為例

在航空行業競爭白熱化的當下，成本管控成為企業立足市場的關鍵。傳統成本管理模式漸顯疲態，將成本管理提升至戰略高度，對增強企業核心競爭力意義重大。本文聚焦桑克模式在航空企業戰略成本管理中的應用，以東方航空為典型案例進行深入剖析。借助?？四Ｊ嚼碚摽蚣埽珳首R別關鍵成本驅動因素，并提出優化戰略成本管理的策略建議，旨在助力航空企業提升競爭力，實現可持續發展。

全球航空市場競爭愈發激烈，航空企業面臨巨大的成本壓力。傳統成本管理模式側重于降低短期成本，卻忽視了戰略目標的達成。與之不同，戰略成本管理旨在培育和構建企業的核心競爭力與長期競爭優勢，這就需要將成本管理提升到戰略層面。

戰略成本管理包含四種管理模式，其中?？四Ｊ綉米顬閺V泛。它通過對企業價值鏈、戰略定位和成本動因進行分析，為企業提供一套系統的成本管理框架。文章選取東方航空作為研究對象，深入探討?？四Ｊ皆诤娇掌髽I戰略成本管理中的實際應用，期望能為航空企業提升成本競爭力提供有益參考。

一、東方航空戰略成本管理現狀

（一）東方航空公司簡介

1.航線網絡布局

東方航空公司擁有龐大的國內和國際航線網絡，覆蓋全球多個國家和地區。國內航線緊密連接主要城市和經濟發達地區，構建了較為完善的國內運輸網絡。國際航線重點布局亞洲、歐洲、北美洲等主要市場，通過代碼共享、聯盟合作等方式不斷拓展覆蓋面和市場份額。然而，隨著市場競爭的加劇，部分航線出現運力過剩、票價競爭激烈的問題，急需優化航線網絡布局，提升運營效益。

2.機隊結構

東方航空公司的機隊規模較大，涵蓋多種機型，包括波音和空客等系列飛機。不同機型在航程、載客量、運營成本等方面存在差異。近年來，東方航空逐步推進機隊更新換代工作，引進更先進、燃油效率更高的新型飛機，以降低燃油成本和維修成本。但在機隊結構調整過程中，也面臨著舊機型處置、新機型飛行員培訓等一系列挑戰。

3.市場競爭地位

在國內航空市場，東方航空公司與中國國際航空公司、南方航空公司等大型航空公司競爭激烈，在市場份額、客運量、貨運量等方面展開角逐。同時，還受到低成本航空公司低價策略和新興航空公司創新商業模式的沖擊。低成本航空公司吸引價格敏感型旅客，新興航空公司則憑借創新理念爭奪細分市場。東方航空公司需在保持服務品質和品牌形象的基礎上，提升市場競爭力，降低運營成本。

（二）東方航空成本費用情況

東方航空公司2019－2023年營業成本與營業收入數據顯示，成本變動受多種因素影響。2020年，受新冠疫情影響，航空出行需求驟降，航班執飛數量減少，燃油消耗、機場起降等運營成本隨之降低，營業成本降至708.30億元，同比下降33.95%。但由于收入下降幅度更大，營業成本占營業收入比重升至120.78%。2021年，疫情防控常態化，部分航空需求恢復，航班運營量增加，成本上升至800.41億元，增長13.05%，成本占收入比重仍較高（119.24%）。2022年，疫情反復，航空需求再次受抑制，航班運營規模受限，成本下降至747.47億元，下降6.8%，而收入下降幅度更大，成本占營業收入比重高達161.42%。2023年，隨著疫情防控政策調整，航空市場快速復蘇，需求大幅反彈，航班量顯著增加，運營成本大幅增長至 1124.61億元，增長50.46%，收入也大幅增長，成本占營業收入比重回歸至98.87% 。

（三）東方航空公司戰略成本管理現狀

1.東方航空公司成本核算方法存在局限性

目前東方航空成本核算存在一定局限性。在成本分類上，雖對航油成本、飛機折舊與租賃成本、人員薪酬成本等有基本分類核算，但對于間接成本，如航線規劃調整產生的潛在成本、航班延誤造成的綜合成本（包括旅客補償、后續航班調度成本等）核算不夠細致。同時，未針對航空運輸全流程建立系統成本核算體系，在供應鏈成本方面，缺乏統一整合的會計科目來全面反映從飛機零部件采購到航材儲備管理、與供應商合作成本等情況。此外，成本核算手段較多依賴人工統計與分析，對大量航班運營數據、財務數據處理效率低，難以實時準確地為管理層提供全面成本信息，影響成本控制與戰略決策。

2.東方航空公司航油成本和職工薪酬成本較高

航油成本是東方航空公司最大的運營成本。2019-2023年，航油成本受疫情、國際原油市場等因素影響波動明顯。2020年，受疫情影響，航空運輸需求銳減，航油成本從2019年的341.91億元降至138.40億元，下降幅度達59.52%。2021年，隨著疫情得到一定控制，航空運輸市場有所恢復，航油成本增長48.79%。2022年，航空運輸需求緩慢恢復，航油成本平穩增長7.95%。2023年，航空運輸市場進一步復蘇，加上國際原油市場不確定性導致油價上漲，航油成本增長84.89%。

2019-2023年，東方航空公司職工薪酬成本也呈現波動變化。2020年，受疫情影響，航空業客流量大幅減少，公司采取減少員工工作時長、控制人員招聘等措施，職工薪酬成本從2019年的197.42億元降至164.13億元，下降幅度為13.09%。2021年，隨著航空業復蘇，員工工作量上升，薪酬成本有所上升。2022年，疫情反復，員工薪酬成本降至162.94億元。2023年，疫情影響減弱，業務量大幅回升，員工加班增多，且可能為激勵員工調整了薪酬，職工薪酬成本顯著上升至195.90億元，增長20.23% 。

二、桑克模式下東方航空戰略成本管理分析

（一）戰略定位分析

1. SWOT分析

東方航空公司的優勢在于其廣泛的航線網絡，覆蓋全球多地，能夠滿足不同旅客的出行需求。同時，機隊規模較大且得到逐步更新，新型飛機的引進有助于降低成本。然而，其也存在明顯劣勢。成本核算方法存在局限性，間接成本核算不細致，核算手段落后，影響了決策的及時性和準確性。此外，航油成本和職工薪酬成本較高，增加了運營成本管理的難度。

從機會來看，航空運輸技術不斷發展，為降低成本、提高運營效率提供了技術支持。但東方航空公司也面臨諸多威脅，市場競爭異常激烈，不僅要與國內大型航空公司競爭，還要應對低成本航空公司和新興航空公司的沖擊。航油價格受國際原油市場影響波動較大，增加了成本控制的難度。

2.戰略組合分析

基于SWOT分析，東方航空公司可采取多種戰略組合。利用航線網絡和機隊更新優勢，抓住市場復蘇機遇，加大對熱門航線和新興市場航線投入，提高市場份額；抓住技術發展機會，加大研發投入，提升機隊運營效率，降低成本，提升服務質量（SO戰略）。憑借規模優勢應對競爭，優化航線布局，提升服務質量，與其他航空公司進行差異化競爭；通過機隊更新降低航油消耗，降低航油價格波動影響（ST戰略）。針對成本管理劣勢，借助市場復蘇契機，加強員工成本管理培訓，建立系統成本核算體系；與供應商合作，優化供應鏈管理，降低采購成本（WO戰略）。面對成本與競爭威脅，加強成本控制，優化運營流程，降低航油和職工薪酬成本；與航油供應商建立長期穩定合作關系，參與套期保值，穩定航油價格（WT戰略）。

（二）價值鏈分析

1.內部價值鏈分析

在采購環節，東方航空應加強與供應商合作談判，爭取有利采購價格和付款條件，建立集中采購平臺，提高采購規模效應，降低采購成本。在生產運營環節，優化飛行計劃，采用經濟飛行高度和速度，降低燃油消耗；加強飛機維護管理，提高維護效率，減少停場時間，降低維修成本；在地面服務環節，優化地勤流程，提高服務效率，減少旅客等待時間和航班延誤，降低額外成本。

2.外部價值鏈分析

在供應商方面，與航油供應商建立長期穩定合作關系，通過簽訂長期合同、參與套期保值，穩定航油價格，降低成本波動風險；與飛機制造商密切合作，獲取新型飛機技術信息和采購優惠。在客戶方面，加強客戶關系管理，通過會員制度、客戶反饋機制，了解客戶需求，提供個性化服務，提高旅客滿意度和忠誠度；與旅游公司、酒店建立合作聯盟，共同開發旅游產品，實現資源共享、互利共贏。

（三）成本動因分析

1.結構性成本動因分析

東方航空公司應根據市場需求和航線布局，合理調整機隊規模和結構，淘汰老舊高成本機型，引進燃油效率高、維護成本低的新型飛機，降低長期運營成本。優化航線網絡，減少重復和低效航線，加大對熱門航線和新興市場航線投入，合理分配運力，提高航線運營效益。加大對航空運輸技術的研發和應用投入，如飛行導航技術、飛機節能技術等，通過技術創新提高運營效率，降低成本。

2.執行性成本動因分析

提高員工成本管理意識，通過培訓和激勵機制，鼓勵員工參與成本控制；優化人力資源配置，合理安排員工崗位和工作時間，提高工作效率。加強服務質量管理，減少旅客投訴和賠償成本；提高飛機維修質量，確保飛行安全，降低安全事故潛在成本。優化供應鏈流程，加強與供應商信息共享和協同合作，提高航材采購和庫存管理效率，降低庫存成本和缺貨風險。

三、東方航空戰略成本管理優化建議

（一）明確戰略定位，精準聚焦成本管理重點

東方航空公司應深入調研市場，根據各航線客源、需求及競爭態勢明確戰略定位。商務航線采取差異化戰略，升級高端設施、提供個性化服務，以高附加值服務支撐高票價，提升盈利能力；旅游航線實施成本領先戰略，優化運營流程，通過優化航班時刻、采用標準化服務、與旅游供應商合推優惠產品等，降低成本，吸引價格敏感型旅客，獲取成本優勢，擴大市場份額。同時，持續關注市場與對手策略，靈活調整戰略定位，確保成本管理貼合市場需求。

（二）強化價值鏈協同，提升成本管理效率

完善內部價值鏈協同，搭建跨部門溝通平臺，推動信息共享與合作。采購部門聯合多部門評估供應商和產品，確保零部件質量與適配性，降低成本；銷售部門及時傳遞市場需求和客戶反饋，運營部門據此合理安排航班資源，制定服務標準，減少浪費。深化外部價值鏈合作，與供應商建立戰略伙伴關系，共同研究油價走勢，制定長期采購策略，探索新能源投資，降低燃油依賴。與機場、旅行社等建立聯合營銷機制，共享客戶資源，聯合推廣產品，實現互利共贏，降低營銷成本。優化供應鏈管理，建立供應商績效評估體系，激勵供應商提升產品質量與服務水平，降低采購成本與供應風險。

（三）深化成本動因分析與管控，有效降低成本

企業規模擴張時，東方航空公司應針對結構性成本動因開展可行性研究與成本效益分析。在開辟新航線前分析市場、競爭態勢和運營成本，確保盈利；在擴充機隊時考量飛機選型、運營需求與成本承受力，平衡規模經濟和成本控制。加大技術研發投入，利用大數據優化航線調度，采用新材料降油耗。

針對執行性成本動因，培育全員參與成本管理的文化，提升員工成本意識。優化生產流程，減少飛機等待時間與設備損耗。建立質量管理體系，降低服務質量問題帶來的成本。完善供應鏈管理，運用信息化手段優化庫存，提升響應速度和效率。

（作者單位：聊城大學商學院）

作者簡介：葛冉冉，女，1999年9月19日出生，漢族，山東省聊城市莘縣人，聊城大學商學院研究生。