建筑企業合同管理的全周期優化路徑

內部控制作為現代企業管理的重要手段，在規范企業運行、防控重大風險、提升工作質效等方面發揮著強基固本的作用。合同管理是建筑企業內部控制體系建設的關鍵環節，科學的合同管理能夠規范合同各方履約行為，防范建筑企業履約風險，維護建筑市場健康發展。不過，受內外因素影響，建筑企業合同管理經常出現問題，從而引發大量法律糾紛。我們要從加強建筑企業內部控制角度出發，完善建筑企業合同管理體系機制，為有效防范重大風險隱患作出貢獻。

建筑企業與建筑企業合同管理的緊密關系

建筑企業合同管理是指建筑公司為實現建設工程合同全生命周期管理目標而開展的系統性管理工作，涵蓋合同洽談、協商、起草等各個環節，即對建設工程合同的全過程管理。

從管理的本質上看，建筑企業合同具有經濟屬性，因此，建筑企業合同管理工作屬于企業經濟管理和經營管理的一部分；從管理的目標上看，建筑企業合同管理是為了確保建筑企業能有序完成與工程項目相關的規劃計劃，達成預期經濟目標；從管理的作用上看，建筑企業合同管理通過統籌、協調、督促和監督參與工程建設的各單位和部門，使其依照法律法規和企業內部制度積極履行自身業務職能，確保工程建設滿足標準；從管理的環節上看，建筑企業合同管理包括合同洽商談判、投標簽約、履約索賠、文件檔案管理等；從管理的核心上看，建筑企業合同管理中的關鍵是合同履約管理，即推動合同中各項權利義務的有效落實。

建筑企業合同管理中常見缺陷

缺乏聯動機制。建筑企業規模大、組織架構復雜且人員眾多，建設工程合同的全生命周期管理往往涉及決策、執行、監管等多個維度，涵蓋經營、財務、成控、工程、法務等多個部門，包含總公司、分公司、項目部、工區、班組等多個層級，涉及總包單位、分包單位、分供單位等多個主體。由于主體、層級和板塊較多，各方對合同的理解、履行和協同難免存在偏差，甚至可能引發矛盾糾紛，這給合同管理工作帶來巨大挑戰。在經濟形勢向好時，企業的高速發展可以緩解體系機制不足帶來的問題，但在當前市場環境緊張的情況下，缺乏合同管理聯動機制的建筑企業會更加被動，處于不利地位。

缺乏融合機制。建設工程合同涉及范圍廣、管理條線多、參與人員復雜，對管理人員的綜合能力要求相對較高，但建筑企業普遍采取條塊分割的管理模式。例如，經營部門主要負責項目前期對接和初步可行性調查，較少關注項目的售后服務；財務部門更關注企業整體資金狀況，較少關注單個項目的資金使用情況；成控部門聚焦具體項目的成本控制，缺乏對企業整體成本的研判；工程部門更多關注企業的技術創新，卻較少關注技術標準化是否成功落地；法務部門往往在事后處理法律糾紛，沒有主動防范履約過程中的風險。另外，總公司、分公司、項目部在項目管理職責劃分上，也經常存在銜接不緊密、融合不到位的問題。

缺乏復盤機制。建設工程合同履行周期差異較大，短的至少1年，長的可達數年，履行期間可能出現多種變化。比如，可能發生合同簽訂時沒有預料到的情況，或者出現雖然提前預判但沒能有效解決的問題，也可能出現合同履行結果與預期目標不一致的狀況。建筑企業應以實現合同目標為基本要求，以保障企業整體利益為核心，在合同履行結束后對執行結果進行全面復盤。特別是在項目出現虧損時，相關負責人員需要深入分析合同履行過程和最終結果，找出問題原因并總結經驗教訓。但是現在有這種現象，建筑企業普遍更傾向于承接新項目，對已完成項目的問題總結不夠，導致實際施工人員認定有誤、項目經理部印章濫用、農民工工資拖欠挪用等常見問題長期存在，難以從根本上解決。

健全建筑企業內部控制體系的措施

企業內部控制是指由公司董事會、經理層和全體員工共同參與實施的一系列控制活動的總稱，目的是保證公司實現合法經營、資產安全、財務完整等目標。建筑企業在開展合同管理時，需要遵循全面性、重要性等內部控制基本原則，將管理貫穿于決策、執行和監督的全過程。

建立合同管理縱向聯動機制。在完善法人治理結構的基礎上，企業應該通過強化內部控制手段，構建從決策層到執行層的建設工程合同縱向管理工作機制。對公司的高層管理者設立新要求，在公司章程中明確股東會、董事會需要負責決策的重大合同范圍和決策機制，同時界定總經理履行合同管理職責的范圍。公司要制定更加嚴格的合同管理制度，明確經理層、各職能管理部門、分子公司及項目部在合同管理各環節的具體權限和分工。落實到各個職能管理部門，需要根據合同管理的專業要求制定管理細則，并切實履行本部門的管理職責。分子公司要在公司制度授權范圍內開展合同管理工作，可以在制度框架內對具體項目的合同管理流程進行優化設計。項目部作為建筑企業內負責具體實施建設工程合同內容的單元，需要按照公司制度、流程和標準，代表公司履行合同義務并行使合同權利。

建立合同管理橫向融合機制。在內部控制視角下，建筑企業合同管理的一個重要目的就是加強重大風險控制，主要手段是建立統籌協調、分工合作的橫向融合機制。最開始企業應該明確建設工程合同綜合管理部門，安排具備工程法律、工程技術、工程造價及商業談判等綜合能力的人員，對建設工程合同進行全面系統的管理，確保合同的合規性、完整性和有效性。公司內的各職能部門如果業務有交叉的合同，遵循誰牽頭誰主管的原則確定主管部門。經營、工程、財務、成控、法務等部門要開展緊密交流，確保合同管理符合公司整體戰略。同時，合同主管部門在實際操作中，要制定標準化的合同簽約審批和履約監管流程，明確各層級的審批權限與責任，以此防范合同風險。

建立貫穿合同全生命周期的監控機制。管理者依托公司內部控制體系，對建設工程合同履約情況進行實時監控是確保合同成功實施的重要環節。合同履行效果直接影響建筑企業的經濟利益與市場信譽，為保證能夠實時監控合同履行情況，公司應當建立貫穿合同全生命周期的監控和反饋機制，具體包括現場檢查、書面核查、數據分析、監督整改等。企業要全面掌握合同執行情況，重點關注工程進度、質量狀況、款項支付、索賠與反索賠等關鍵環節，對發現的風險問題及時溝通并妥善處理。同時，建立合同履行報告制度，要求合同管理各環節主動排查問題，及時向主管領導和部門報告并提出初步解決方案。此外，應建立合同管理監督機制，針對合同決策和履行過程中的重點領域、關鍵環節和相關人員，加強合規監督和風險防控，完善合同全流程管理。

建設工程管理是系統性和全局性工作，合同作為推動各個建設活動實施的重要保障，其價值與作用不可忽視。如何科學開展建筑企業合同管理工作，提高管理的有效性、效率性和可持續性，是建筑企業需要認真研究的問題。