量化企業職能部門考核體系

充分發揮企業職能管理部門的職能，提升職能管理部門價值創造積極性、企業組織運轉效率，是企業經營管理的重要目標之一。本文以某國有大中型企業的職能部門為例，探討企業職能部門如何進行考核體系建設。該企業擁有典型職能型組織設置以及長期職能型運行的管理文化。筆者從職能管理部門考核存在的問題出發，立足企業戰略引領、服務高質量發展等觀念，運用系統和過程方法，突出量化考核特點，開展職能管理部門考核指標體系、考核組織和運行模式建設，推動職能管理部門高效自動運轉機制建設。

基本理念

職能管理部門績效考核體系設計，需要貫徹規劃引領、問題導向、價值創造和高質量發展等理念，以引導職能管理部門需要圍繞企業規劃自標，將企業規劃變成實施路徑、推進舉措；引導職能管理部門從解決現實問題出發，圍繞問題開展針對性設計、采取針對性措施，針對問題提升職能管理效能；引導職能部門與經濟責任部門相協同，共同服務企業價值創造，實現企業高質量發展目標。

指標設計

部門基本履職

部門基本履職是職能管理部門績效考核指標設計的核心，是以目標關鍵結果（OKR）、工作任務分解法（WBS）、關鍵績效（KPI）工具，沿著組織戰略目標、職能管理部門職責、部門履職KPI事項、履職事項頻次等開展指標設計，以充分體現職能管理部門的核心功能、規范約束、能力效率。

1.部門基本履職事項

部門基本履職事項需要從可識別、可量化、可考核角度對職能部門功能價值開展KPI設計，沿著“企業戰略一部門職責”逐層細化形成，可以分三步開展設計。

第一步，將企業戰略規劃分解成職能管理部門職能目標（Object），進而細化成職能管理部門若干項的目標核心結果KR（KeyResult），即由Object實現KR（KeyResult）的轉化設計。實際操作中是根據部門職能、資源豐度（包括崗位規劃資源豐度）來統籌KR數量，一般設為5一8項，過多或過少均在一定程度上表明職責設計顆粒度上的偏差。

第二步，進行職能管理部門KR到部門KPI轉化設計，即結合部門崗位人員、工作難易程度、復雜程度，細分每項KR的KPI事項，將每項KR細化成3-5項KPI活動。

第三步，為每項KPI明確交付物，實現從履職作業活動轉變為履職顯性化交付物。具體如第106頁圖1所示。

以下特殊事項，企業需要認真考慮。（1）特殊部門重大履職事項。對涉及質量保密安全等關系企業“生死存亡”的管理職能，要進行強化設計，建立一票否決、得分直減（如部門考核得分直減30分）、直列不及格等級、不評優評先等懲戒機制，確保各類資質認證通過、持續有效。對于部門年度取得院士稱號、在Science、Nature等頂刊上發表論文的員工，可在該考核子項中“一項滿分”賦值。（2）各職能管理部門共性短板事項。將企業管理中普遍存在的基礎性、共性管理短板事項，列為企業各部門共性考核指標進行考核，以期實現系統性改進。例如，全面預算管理、科技歸檔管理等企業薄弱管理環節，設計了“預算執行率、文檔歸檔率”各部門通用指標。（3）特殊部門基本履職。對于承擔市場、科研管理兩類職能的管理部門，既要考核其職能，還要考核其市場指標，需有針對性地設計每類指標，統籌設計各類指標權重。

2.部門基本履職事項頻次

運用序時理念、過程方法，開展部門基本履職事項頻次設計。對需在年內多次發生的基本履職事項，列出履職事項及其頻次，實現職能管理部門基本履職量化設計。例如，經濟運行分析職責，列明“每月應開展一次經濟運行分析并形成報告報企業領導，每季度應組織召開一次經濟運行分析會”履職項，形成“每少開展一次分析、每少組織一次經濟運行分析會，就扣減一次分值”等量化評價指標。對于具有時間要求的履職事項，還要列出履職及時性指標，以評價職能部門履職拖期，如“每延期一個月，扣X分”。

職能管理部門基本履職，由部門職責KR、履職KPI事項/頻次、履職事項計分說明等組成。例如，規劃管理部的部門職責包括戰略規劃管理、目標考核管理、經濟統計及經濟運行管理、管理提升與管理創新管理等，每履行一項職責，需要達成若干項履職OKR。戰略規劃管理職責目標，由戰略規劃修訂KR、戰略規劃評估KR、戰略合作KR等系列KR管理目標結果組合體現。為達成每項KR，需要考核若干項KPI，如戰略規劃修訂KR可分解成每年組織一次滾動規劃、專項/子規劃組織和規劃工作在集團評比中的序列等3項KPI，且每項KPI均由事項、計劃、頻次組成。

年度重點任務評價

年度重點任務評價是對職能管理部門圍繞企業年度戰略、企業高質量發展目標所開展的部門重點任務完成情況及其成效評價。職能管理部門重點任務，按來源包括集團公司/上級部門下達給企業的年度重點任務、企業年度工作會議部署的年度重點工作，以及企業黨委會/總經理辦公會決策、企業主要領導批示的任務等，可根據“急、難、險、重”進行分類賦值。重點任務宜按照月度、季度設置計劃節點，開展序時評價。季度考核可重點關注計劃完成情況，年度考核重點關注完成成效。

職能管理部門履職成效評價

履職成效是對職能管理部門的基本履職、重點任務等方面成績與效果進行的評價。實踐中，企業內部各評價主體從擔當作為、攻堅克難、制度建設、協調配合等維度對部門履職進行量化評價。為引導參評主體客觀、準確開展測評，評價體系構建了三項規范約束機制。

1.評價聚焦機制。通過構建“評價主體一關注點”二維矩陣，設計評價聚焦點，以聚焦評價矩陣、規避評價的隨意性。2.差異化權重機制。經濟責任部門的權重設計為超過 50% ，企業高層領導、職能部門合計為 50‰ 3.異常分保護機制。如果評分表中出現低于60分等特別異常分，評價者需要附上理由，以降低評價主觀隨意性。

指標權重設計

指標體系權重可運用層次分析加權法，從企業經營管理實踐出發科學分配各指標權重。層次分析加權法由三步構成：第一，建立評判量化等級表，作為指標比較基礎；第二，組織專家對同層次事項進行比較，填入指標比較賦值表；第三，計算各指標權重，做歸一化處理。

績效考核

組織職能管理部門績效考核，分為建立年度目標、月季定期監測、年終考核、異議處理、結果運用等五個階段，這五個階段構成了部門績效考核的全周期、管理閉環。一方面，這可確保績效考核始于經營目標、圍繞經營目標和保障經營目標達成；另一方面，可實現以考核促使職能管理部門自動履職，形成自動嚙合的運營機制。

建立年度目標

年度工作會后，企業依據規劃、年度目標、經營重點等來確定各職能管理部門目標、明確重點任務，形成部門履職目標和計劃節點（Mile-Stone）、節點交付物等，完成組織戰略向年度目標的轉化，促使發展目標落地。

●月季定期監測

按序時進度對各部門基本履職、重點任務開展定期監測。當出現重大偏差時，啟動經濟運營與調度流程，開展偏差分析、提出調度管控措施，及時發現經營中的管理風險，降低管理目標偏離度，提升經營效率。

●年終考核

年底啟動年度考核，各職能管理部門梳理部門履職情況，提交履職材料。對評價中出現的特殊事項，組織考核小組專題評議。

異議處理

公示環節，展示各部門履職效果。異議處理環節，提升考核公正性。

結果運用

通過以上環節，部門管理者可將考核結果應用到績效面談、薪酬發放、評優評先等方面，通過績效面談提醒部門履職中的弱項、短板。人力資源部運用考核結果，將各部門考核結果與部門績效、部門領導考核、中層干部調整等進行關聯。考核也作為部門管理提升、管理創新的動力，持續推進管理能力、管理水平的提升。