數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下財務(wù)共享中心員工績效管理體系優(yōu)化研究

【中圖分類號】F272.92；F275；F49

【文獻標志碼】A

【文章編號】1673-1069（2025）04-0165-04

1引言

財務(wù)共享中心數(shù)字化績效管理的發(fā)展經(jīng)歷了從傳統(tǒng)結(jié)果導(dǎo)向到過程動態(tài)優(yōu)化的演進過程，早期研究主要基于平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標（KPI）理論，強調(diào)財務(wù)與非財務(wù)指標的平衡。隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深入，傳統(tǒng)的績效管理模式難以滿足財務(wù)共享中心對戰(zhàn)略協(xié)同、效率及精準度的要求，逐漸將注意力轉(zhuǎn)向數(shù)字驅(qū)動的績效管理模型。加之現(xiàn)有研究缺乏對數(shù)字化技術(shù)實際應(yīng)用的深人討論，績效管理問題的診斷往往也脫離現(xiàn)實，導(dǎo)致結(jié)論的可靠性不足。

Z集團是一家國際知名的連鎖企業(yè)，經(jīng)營的酒店類型涵蓋經(jīng)濟型酒店與高星級酒店。其財務(wù)共享中心負責(zé)管理旗下各種類型的酒店及酒店供應(yīng)鏈的財務(wù)事務(wù)。本文以Z集團財務(wù)共享中心的管理現(xiàn)狀為案例，結(jié)合分層設(shè)計理論與智能化技術(shù)工具，提出一套系統(tǒng)化、動態(tài)化的績效管理體系。分層設(shè)計理論的核心思想是通過層級分解實現(xiàn)復(fù)雜系統(tǒng)的模塊化管理。在財務(wù)共享中心績效管理領(lǐng)域，分層設(shè)計理論被廣泛應(yīng)用于指標體系的構(gòu)建，強調(diào)將公司戰(zhàn)略逐級分解為部門和個人目標。本文基于此理論，結(jié)合財務(wù)共享中心的特點，提出“戰(zhàn)略-部門-崗位\"三級指標分層架構(gòu)，確保績效目標與數(shù)字化戰(zhàn)略的高度協(xié)同。研究旨在解決績效管理的關(guān)鍵問題： ① 如何將數(shù)字化轉(zhuǎn)型要素貫穿整個績效管理的全流程； ② 如何通過數(shù)據(jù)驅(qū)動優(yōu)化績效指標設(shè)計與反饋機制。

2財務(wù)共享中心員工績效管理現(xiàn)狀與問題分析

2.1績效目標與戰(zhàn)略脫節(jié)：數(shù)字化戰(zhàn)略未有效落地

財務(wù)共享中心現(xiàn)行員工績效管理體系暴露出的深層次問題在于，傳統(tǒng)員工績效管理模式與數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略存在顯著脫節(jié)。以Z集團財務(wù)共享中心為例，其短期操作類指標（如單據(jù)處理量）的權(quán)重占比高達 85% ，而具有戰(zhàn)略意義的數(shù)字化指標（如RPA自動化率、智能流程優(yōu)化貢獻值）的權(quán)重占比僅為15% 。這種失衡性指標結(jié)構(gòu)直接導(dǎo)致兩個斷層：第一，致使員工行為模式與數(shù)字化轉(zhuǎn)型存在割裂，數(shù)字化戰(zhàn)略無法被有效執(zhí)行與反饋；第二，資源配置未能形成向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略傾斜，制約組織可持續(xù)價值創(chuàng)造能力。此外，大量數(shù)字化工具或功能未被應(yīng)用，如績效趨勢預(yù)測模型、動態(tài)目標調(diào)節(jié)算法等數(shù)字化工具未被激活使用，這也使得數(shù)字化戰(zhàn)略難以落地。

2.2績效指標設(shè)計失衡：缺乏數(shù)字化驅(qū)動的科學(xué)指標

以Z集團財務(wù)共享中心為例，其現(xiàn)行績效指標體系存在顯著的結(jié)構(gòu)性失衡，定性評價仍占據(jù)主導(dǎo)地位（占比達80% ），而定量評價不僅權(quán)重不足且應(yīng)用范圍局限于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)維度。數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中具有戰(zhàn)略價值的核心定量指標包括“流程優(yōu)化效率”“系統(tǒng)交互頻度\"\"數(shù)據(jù)治理精度\"等，尚未被納人考核框架。Z集團財務(wù)共享中心雖設(shè)有“業(yè)務(wù)差錯率\"等定量指標，但其 5% 的象征性占比，加上落后的計量方式（缺乏自動化采集系統(tǒng)導(dǎo)致手工統(tǒng)計誤差率高達 10% ），與數(shù)字化核心定量指標的目標存在顯著差距。在員工績效監(jiān)控上，智能化監(jiān)測手段（如RPA操作日志解析、系統(tǒng)埋點追蹤技術(shù)）尚未與考核機制形成有效聯(lián)動，致使指標權(quán)重長期固化，員工行為模式與數(shù)字化建設(shè)目標產(chǎn)生系統(tǒng)性偏離（如質(zhì)量管控意識弱化）。

2.3數(shù)據(jù)采集與分析能力不足：數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施薄弱

現(xiàn)階段，績效管理數(shù)據(jù)采集仍高度依賴手工操作（Z集團財務(wù)共享中心仍有高達 80% 的績效數(shù)據(jù)依賴人工錄入），各系統(tǒng)之間集成程度較低，平臺或系統(tǒng)間數(shù)據(jù)同步普遍存在延遲。具體表現(xiàn)為ERP、RPA等核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)尚未打通，無法形成動態(tài)數(shù)據(jù)圖譜;既未部署大數(shù)據(jù)分析引擎，亦未引入機器學(xué)習(xí)算法構(gòu)建預(yù)測模型（如效率瓶頸預(yù)判模塊），更缺乏基于深度學(xué)習(xí)框架的規(guī)律挖掘機制，智能化分析能力有限。

數(shù)據(jù)校驗環(huán)節(jié)仍采用傳統(tǒng)的人工核驗?zāi)Ｊ剑e誤率居高不下，在糾正過程中也會存在響應(yīng)延遲等問題。這種技術(shù)應(yīng)用不足的現(xiàn)狀，致使財務(wù)共享中心員工績效管理仍停留在滯后性統(tǒng)計層面，難以實現(xiàn)數(shù)字化驅(qū)動的全流程管理。

2.4反饋與激勵機制缺失：數(shù)字化互動與激勵手段匱乏

以Z集團財務(wù)共享中心為例，其員工績效反饋環(huán)節(jié)的數(shù)字化應(yīng)用存在顯著不足。員工僅能單方面獲取績效等級或分數(shù)，既不能實時查閱具體的能力評估圖譜，也無法追溯考核指標的評價規(guī)則，更難以捕捉員工個人發(fā)展的優(yōu)化方向。同時，數(shù)字化反饋渠道的缺失，使得員工無法及時調(diào)整工作方式，導(dǎo)致自身績效提升的空間受限。另外，激勵機制與數(shù)字化手段融合度不足，傳統(tǒng)考核方式仍占據(jù)主導(dǎo)地位，既未落實激勵措施（如帶有激勵性質(zhì)的積分策略），也缺乏基于人才畫像的AI激勵方案推薦機制。特別是涉及員工數(shù)字化能力的評價指標（如智能流程優(yōu)化提案采納率）長期處于缺失狀態(tài)，這種價值傳導(dǎo)機制的斷裂，嚴重制約了組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)生動力。

3數(shù)字化轉(zhuǎn)型驅(qū)動的績效管理體系構(gòu)建策略

針對財務(wù)共享中心員工績效管理的現(xiàn)有問題，本研究構(gòu)建了一套系統(tǒng)化的解決方案：首先，建立分層級的指標體系，通過將戰(zhàn)略目標逐級分解，并與業(yè)務(wù)需求進行匹配分析，以滿足財務(wù)共享中心各層級的管理需求，同時，實現(xiàn)指標的動態(tài)權(quán)重配置和提前部署；其次，構(gòu)建基于數(shù)字技術(shù)的全流程績效數(shù)據(jù)管理體系，該體系將覆蓋數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)可視化以及異常數(shù)據(jù)監(jiān)測等關(guān)鍵環(huán)節(jié)；再次，設(shè)計人工智能賦能的動態(tài)優(yōu)化機制，利用機器學(xué)習(xí)算法實現(xiàn)績效反饋的智能化、激勵機制的數(shù)字化重構(gòu)以及績效趨勢的主動預(yù)測；最后，構(gòu)建數(shù)字化能力支撐體系，重點提升員工的數(shù)字素養(yǎng)與技能，并通過組織文化建設(shè)活動形成一個持續(xù)優(yōu)化的數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)。

3.1戰(zhàn)略導(dǎo)向的分層指標設(shè)計

第一，戰(zhàn)略校準機制。通過將企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略逐級拆解為可量化的KPI體系，推動戰(zhàn)略與執(zhí)行的雙向傳導(dǎo)（見表1）。具體實施路徑包含3個層級：一級通用核心指標，聚焦集團戰(zhàn)略。例如，將“憑證自動化率提升 10% ”嵌人財務(wù)共享中心考核項，此類指標應(yīng)用后，直接映射Z集團財務(wù)共享中心年度降本的核心訴求，也向全體員工傳遞數(shù)字化理念。二級部門特色指標，強調(diào)戰(zhàn)略適配。例如，IT運維支持部門設(shè)置“RPA技術(shù)采納率 ?85% ”指標，推動各業(yè)務(wù)部門將規(guī)則明確、重復(fù)性高且附加值低的工作事項用RPA替代人工。實施后，采購付款部門實現(xiàn)了三單匹配全流程自動化。又如，財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)單元配置“智能分析覆蓋率季度環(huán)比增長8% 指標，既承接集團的戰(zhàn)略又能突顯業(yè)務(wù)單元差異化特征。通過這些指標，鼓勵財務(wù)共享中心的員工從數(shù)據(jù)統(tǒng)計人員轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)分析專家。同時，聚焦業(yè)務(wù)運營質(zhì)量，設(shè)置“流程數(shù)字化覆蓋率\"等多個過程觀測點。三級崗位效能指標，例如，設(shè)置“單據(jù)處理準確率 ?99.97% ”等規(guī)范性基礎(chǔ)操作指標，側(cè)重戰(zhàn)略滲透，確保將戰(zhàn)略落地到具體崗位。通過設(shè)置\"BI看板調(diào)用頻次月均超20次\"指標，驅(qū)動財務(wù)共享中心員工養(yǎng)成數(shù)據(jù)消費習(xí)慣，形成從戰(zhàn)略到執(zhí)行的完整傳導(dǎo)鏈條。

第二，動態(tài)權(quán)重配置模型。在財務(wù)共享中心的績效管理中，動態(tài)權(quán)重調(diào)整能夠響應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，確保績效指標的時效性。本文引人貝塔系數(shù)法，構(gòu)建敏感度調(diào)節(jié)機制，實現(xiàn)權(quán)重的動態(tài)優(yōu)化。通過構(gòu)建指標權(quán)重與財務(wù)共享中心不同業(yè)務(wù)內(nèi)容的函數(shù)關(guān)系，從而更好地滿足財務(wù)共享中心的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求。例如，在新冠疫情期間，將成本控制指標的權(quán)重從基準值 22% 上浮至 35% ，通過動態(tài)數(shù)值調(diào)整引導(dǎo)資源傾斜；當(dāng)進入技術(shù)迭代周期時，提升“低代碼平臺應(yīng)用滲透率”等指標的權(quán)重。根據(jù)財務(wù)共享中心的運營情況進行動態(tài)權(quán)重調(diào)整，確保戰(zhàn)略目標始終指向價值創(chuàng)造高點。

第三，平衡計分卡架構(gòu)。在戰(zhàn)略校準機制與動態(tài)權(quán)重模型下，增加平衡計分卡架構(gòu)，在指標體系中引人“平衡指標”，以避免過度量化帶來的局限性，并保留定性評估的空間，以實現(xiàn)績效評估的人性化平衡。平衡型指標著眼長期數(shù)字基建，配置“數(shù)字素養(yǎng)達標率\"等未來型指標，同步監(jiān)控\"數(shù)據(jù)中臺建設(shè)進度\"和“AI訓(xùn)練數(shù)據(jù)完備率”，以滿足不同階段的績效管理需求。

3.2智能化數(shù)據(jù)采集與監(jiān)控

第一，智能化數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計。財務(wù)共享中心可通過搭建分布各地的數(shù)據(jù)抓取節(jié)點集群，運用RPA技術(shù)進行人工模擬數(shù)據(jù)抓取。在各節(jié)點安裝能夠自動適應(yīng)不同網(wǎng)頁結(jié)構(gòu)的智能爬蟲引擎，通過管理平臺實時調(diào)節(jié)OCR識別參數(shù)。例如，針對字符識別的準確率問題，建立標準流程：先對圖片進行預(yù)處理，再進行特征對比和可信度交叉核驗，執(zhí)行多重驗證。引人基于AI卷積神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的自我檢查機制，設(shè)置智能交叉校驗規(guī)則，不僅可以完全替代手工錄入的方式，而且財務(wù)共享中心可以輕松運行體量龐大的數(shù)據(jù)。

第二，多維可視化監(jiān)控體系搭建。Z集團財務(wù)共享中心通過BI儀表盤打造三位一體的實時監(jiān)控體系，整合時序數(shù)據(jù)庫和流式計算引擎，動態(tài)展示財務(wù)共享中心當(dāng)天審核量、數(shù)據(jù)處理速度、OCR識別準確率等多個核心指標。開發(fā)智能預(yù)警模型，例如，當(dāng)單據(jù)審核及時率波動幅度超過平均值的10% 時，觸發(fā)自動報警功能，利用算法技術(shù)動態(tài)調(diào)整預(yù)警標準，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)進行實時分析，自動生成附帶優(yōu)先級的處理方案。通過實施BI看板，績效數(shù)據(jù)的可視化監(jiān)控得以實現(xiàn)，能夠做到數(shù)據(jù)的實時查看與即時反饋。關(guān)鍵績效指標以儀表盤形式展現(xiàn)，各業(yè)務(wù)單元的管理層能夠及時調(diào)整員工的工作節(jié)奏，員工也可根據(jù)這些指標調(diào)整自身的工作方式。

第三，多系統(tǒng)協(xié)同運作優(yōu)化。Z集團財務(wù)共享中心通過研發(fā)標準化的數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)ERP、RPA、HR系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)互通；通過搭建支持分布式事務(wù)處理的數(shù)據(jù)中臺，實現(xiàn)跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)清洗、格式轉(zhuǎn)換和特征融合，采用批流一體架構(gòu)運行；未來運用Redis集群構(gòu)建緩存層，有效控制數(shù)據(jù)延遲問題，同時建立三重安全防護機制，即數(shù)據(jù)加密傳輸、權(quán)限管控和完整性校驗，保障系統(tǒng)間數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)安全。

3.3AI驅(qū)動的動態(tài)優(yōu)化體系

第一，智能反饋系統(tǒng)。AI驅(qū)動的動態(tài)優(yōu)化體系，不僅能呈現(xiàn)各個維度的員工績效評分，而且能夠自動分析問題根源，如直接告知員工“質(zhì)量分下降主要是因為月底業(yè)務(wù)高峰期出錯率比去年上漲 10% ”。支持員工績效數(shù)據(jù)看板在各種設(shè)備上同步顯示，手機端儀表盤也能進行個性化績效分析，實時更新數(shù)據(jù)。系統(tǒng)配置多級預(yù)警功能，例如，當(dāng)某一指標同比變化幅度超過 10% 是一級預(yù)警， 5%～10% 是二級預(yù)警，低于 5% 是三級預(yù)警，根據(jù)預(yù)警的級別進行相應(yīng)工作調(diào)整。

第二，預(yù)測性干預(yù)機制。采用時間序列分析和回歸分析方法，利用相關(guān)算法驗證，預(yù)測財務(wù)共享中心員工績效的趨勢和波動。例如，預(yù)測月結(jié)期間可能出現(xiàn)的人力資源缺口，并據(jù)此提前進行資源的重新配置。此外，開發(fā)AI機器人，以此自動提供個性化的改進建議。例如，針對“客戶對賬周期比平均水平高出 20% ”的員工，提出檢查某一步驟的使用建議；識別連續(xù)3個月超額完成任務(wù)的應(yīng)收賬款專員等高潛力員工，為其量身定制發(fā)展路徑等。

第三，數(shù)字化激勵機制。建立積分制的數(shù)字化激勵平臺，假設(shè)員工基礎(chǔ)分占 70% ，激勵分占 30% ，獎勵分包含三大核心指標，即流程優(yōu)化建議采納率（占 40% ）、知識庫更新貢獻（占 30% ）跨部門協(xié)作指數(shù)（占 30% ），激勵平臺可自動獲取指標數(shù)據(jù)，自動計算激勵占比，自動轉(zhuǎn)換獎勵政策，獎勵兌換直接到賬。平臺實時跟蹤激勵效果，根據(jù)實際運營情況進行激勵策略自動調(diào)整。

3.4數(shù)字化能力發(fā)展配套體系

第一，技能匹配矩陣。建立基于機器學(xué)習(xí)算法的數(shù)字化技能一崗位匹配模型，將\"系統(tǒng)操作熟練度\"\"數(shù)據(jù)建模能力”“智能工具應(yīng)用指數(shù)”等多項員工數(shù)字化能力指標納入晉升標準；采用VR模擬系統(tǒng)并結(jié)合區(qū)塊鏈技術(shù)記錄員工操作軌跡，通過壓力測試場景評估員工在設(shè)備故障、網(wǎng)絡(luò)攻擊等數(shù)字化突發(fā)場景中的應(yīng)變能力。Z集團財務(wù)共享中心建立了員工技能矩陣，同步對接人力資源系統(tǒng)，構(gòu)建動態(tài)更新的崗位勝任力學(xué)習(xí)地圖。

第二，虛擬教練系統(tǒng)。部署搭載多輪對話引擎的AI助手，基于知識圖譜提供 7×24 小時績效輔導(dǎo)，可實時解答財務(wù)共享中心員工的常規(guī)咨詢問題。運用自然語言處理技術(shù)，深度分析企業(yè)微信、釘釘?shù)绕髽I(yè)通訊工具中的“協(xié)同\"“響應(yīng)時效\"等協(xié)作關(guān)鍵詞頻次，建立跨部門協(xié)作問題識別模型；特別配置情緒識別模塊，通過聲紋分析提升輔導(dǎo)有效性。

第三，數(shù)字化文化指標。增設(shè)“知識共享貢獻度\"“數(shù)字化思維活躍度\"等軟性指標，營造財務(wù)共享中心的數(shù)字化氛圍。通過企業(yè)微信、釘釘?shù)壬缃换脚_的API接口，抓取協(xié)同編輯日志、技術(shù)問答社區(qū)互動等行為數(shù)據(jù)；開發(fā)貢獻值算法引擎，對知識沉淀、經(jīng)驗分享等行為進行區(qū)塊鏈確權(quán)，自動生成可兌換培訓(xùn)資源的獎勵分，與數(shù)字化獎勵機制聯(lián)動。

該體系通過能力評估、數(shù)字輔導(dǎo)、文化塑造等3個維度的閉環(huán)設(shè)計，整合了員工績效管理工具和BI可視化平臺。在Z集團財務(wù)共享中心的員工績效管理中，通過實施PDCA循環(huán)，構(gòu)建了科學(xué)的績效管理框架，并設(shè)定了數(shù)字化成熟度指數(shù)（如DMI）作為實施情況評估的基準，從而實現(xiàn)了從傳統(tǒng)考核向數(shù)字化績效管理的系統(tǒng)性轉(zhuǎn)型。新體系實施后，絕大多數(shù)員工轉(zhuǎn)向了數(shù)字化行為模式（見圖1）。然而，受到現(xiàn)實情況的影響，體系中涉及的某些架構(gòu)、系統(tǒng)和技術(shù)未能一次性完全實現(xiàn)，需要持續(xù)跟蹤和優(yōu)化，以確保達到管理目標，這也是數(shù)字化變革中不可避免的情況。

4結(jié)論與展望

傳統(tǒng)的“結(jié)果監(jiān)控\"模式在動態(tài)調(diào)整與數(shù)據(jù)預(yù)測上較為局限，本文構(gòu)建的績效管理體系通過引入智能算法、實時反饋系統(tǒng)等數(shù)字化技術(shù)，有效突破了傳統(tǒng)的員工績效管理模式，實現(xiàn)了“價值創(chuàng)造\"導(dǎo)向的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。當(dāng)前，該體系構(gòu)建了涵蓋目標協(xié)同、過程追蹤、多維評估的三維架構(gòu)，并嵌入了強化管理措施。未來可重點研究數(shù)字化相關(guān)技術(shù)、工具在績效數(shù)據(jù)溯源、跨組織或跨平臺數(shù)據(jù)集成等場景的深度應(yīng)用，同時，探索集團型企業(yè)的跨組織或跨平臺的整合路徑，推動多業(yè)態(tài)下的績效數(shù)據(jù)融合與分析。

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