新零售背景下蘇寧易購并購家樂福中國的動因及績效分析

【中圖分類號】F271；F721 【文獻標志碼】A

【文章編號】1673-1069（2025）04-0110-03

1引言

目前，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，消費升級加速了新零售時代的到來，在企業推進線上線下融合的過程中，通過并購重組可實現企業的長期發展和競爭優勢的增強。蘇寧易購作為中國商業企業的領先者，一直致力于推行線上線下融合發展的智慧零售戰略，但在快消品這一大類別上存在缺失。在此背景下，蘇寧易購看到了家樂福中國與其在快消品業務上的互補性，因此，于2019年以48億元人民幣等值歐元收購了家樂福中國 80% 的股權，完成了這場具有戰略意義的并購。

2案例介紹

2.1并購方—蘇寧易購

1990年，張近東創立了蘇寧易購的前身一一蘇寧電器，最初專營空調銷售，憑借創始人敏銳的市場洞察力和卓越的經營策略，很快在行業中嶄露頭角;2013年，蘇寧電器更名為蘇寧云商，逐步構建起以用戶為核心、以數據為驅動的零售生態圈；2015年，蘇寧和阿里巴巴通過戰略互投，向互聯網零售轉型，促成了雙方在物流、供應鏈、大數據等領域的深度合作；2019年，蘇寧連續收購萬達百貨、家樂福中國股份，成為線上線下全場景覆蓋、具備完善供應鏈和物流體系的零售龍頭。

2.2被并購方一家樂福中國

家樂福（Carrefour）于1959年在法國創立，作為零售巨頭，其憑借豐富的商品種類和優質的服務享譽全球。家樂福于1995年正式進入中國大陸市場，是最早一批在中國開展業務的外資零售企業之一。截至2019年，家樂福中國在國內擁有約3000萬會員，開設了210家大型綜合超市及24家便利店。

2.3并購過程

2019年6月，蘇寧易購的全資子公司蘇寧國際與家樂福集團達成協議，以48億元人民幣等值歐元收購了家樂福中國 80% 的股份。同年9月，蘇寧國際支付完畢全部轉讓對價，并與家樂福集團完成了股權交割手續，家樂福中國正式成為蘇寧易購的控股子公司。

3并購動因分析

3.1外部動因

近年來，隨著電子商務的迅猛發展和消費者購物習慣的改變，蘇寧易購的線上零售模式遭遇瓶頸，必須尋找新的增長點來鞏固其市場地位。此時，新零售銷售模式應運而生。新零售強調線上線下融合，通過數據驅動實現精準營銷和個性化服務。家樂福中國作為國內知名的連鎖超市品牌，擁有龐大的線下市場份額和穩定的消費者基礎，蘇寧易購通過并購家樂福中國，可以實現線上線下融合，提升市場競爭力。

隨著消費者需求的日益多元化和個性化，消費者將更加關注購物體驗和服務質量，而不是單純地只關注價格。在此背景下，線下銷售的價值開始體現。蘇寧易購積極采取應對措施，選擇并購家樂福中國，通過整合家樂福廣泛的門店網絡和豐富的線下資源，與自身線上業務相結合，為消費者提供更加全面、一站式的購物服務，以滿足消費者對購物體驗和服務質量日益增長的期待。

3.2內部動因

3.2.1資源整合，實現協同增效

蘇寧易購在尋求新的經濟增長點的過程中，希望通過并購家樂福中國實現雙方資源互補，達成經營、管理、財務方面的協同。在經營協同效應方面，在與家樂福中國合并后，蘇寧易購能夠充分利用家樂福的物理店面布局和成熟的供應鏈資源，實現線上線下業務的深度融合。在管理協同效應方面，蘇寧易購和家樂福中國可以借鑒彼此的管理經驗和模式，共同打造更加高效、靈活的管理體系。此外，蘇寧易購在大數據、人工智能等先進技術方面的積累，也將為家樂福中國帶來新的發展機遇。在財務協同效應方面，并購能夠提高資金的使用效率，降低資本成本與財務風險。通過并購，家樂福中國的持續虧損使得蘇寧易購利潤降低，相應減少了應繳稅費金額；家樂福中國的財務狀況能夠有所改善，逐漸扭虧為盈；家樂福中國的加人為蘇寧易購拓展了收人來源，創造了新的利潤增長點。

3.2.2減少競爭，提升市場競爭力

蘇寧易購通過并購家樂福中國，能夠迅速將自身產品投人線下市場，無需從零開始構建復雜的物流體系、供應鏈架構和門店網絡，避免了蘇寧易購自行開發線下市場所需面對的行業壁壘。此外，家樂福中國在零售行業具有較高的品牌知名度和較大的市場份額，其門店遍布全國大中型城市，擁有大量的忠實會員。蘇寧易購并購家樂福中國之后，能夠借助其品牌影響力和市場份額，進一步鞏固自身在零售市場的地位，減輕與競爭對手的競爭壓力。

4并購績效分析

并購績效是衡量并購成功與否的重要指標，可以反映并購后企業實現并購初衷、產生效率的情況。通過對蘇寧易購并購績效的分析，我們能夠直觀地判斷該并購活動是否達到了預期的商業目標。本文通過財務績效和非財務績效兩個角度對蘇寧易購的并購績效進行分析。

4.1財務績效分析

2018-2022年蘇寧易購的財務指標如表1所示。

4.1.1盈利能力分析

2018-2022年，蘇寧易購的凈資產收益率（R0E）與總資產報酬率（R0A）總體呈下降趨勢（見表1），尤其在2019年并購完成后，一度降為負值。究其原因，蘇寧易購在并購后向家樂福提供了資金支持，使得短期和長期貸款增加，公司整體償債能力下降，資本結構風險上升。此外，并購后的整合工作、市場競爭壓力的增加以及疫情對零售業態的影響等因素共同導致了蘇寧易購盈利能力的下降，說明并購后經營效率并未提高。

如圖1所示，蘇寧易購的銷售凈利率在2018年至2020年具有一定的穩定性，波動幅度較小，然而到了2021年，這一指標出現顯著下滑，甚至達到 -31.81% ；與銷售凈利率相比，銷售毛利率雖然表現相對穩定，但也無法掩蓋其下滑的趨勢，2021年，銷售毛利率也達到了近年來的最低點。這說明蘇寧易購在2019年并購家樂福中國后，并未實現預期的效益增長，相反家樂福在中國市場的持續虧損狀態成為蘇寧易購的沉重負擔，極大地侵占了其利潤空間，使得公司的財務狀況進一步惡化。2020年與2021年，這兩項指標的下降趨勢愈發明顯，受到疫情影響，居民們對于非必需品如家電等商品的消費需求大幅下降，然而，為了維持線下門店的正常運營，蘇寧易購需要支付高昂的租金、人工等成本，進一步加劇了公司的財務壓力，對蘇寧易購的盈利能力產生了一定的消極影響。

4.1.2償債能力分析

由表1可知，蘇寧易購的流動比率在2018年和2019年分別為1.41和1，說明企業短期償債能力較強，但此后3年持續走低。這一趨勢表明，盡管蘇寧易購通過并購家樂福中國實施了戰略擴張，但其短期運營能力和償債能力并未因此顯著提升，反而面臨一定的財務風險。這主要是因為2019年并購家樂福中國時，蘇寧易購投人了大量的貨幣資金，并且在后續的整合過程中持續消耗資金，導致公司流動資產中貨幣資金的減少。這種資金狀況的變化直接降低了蘇寧易購的流動比率，進而對其短期償債能力造成了一定的壓力。速動比率與流動比率的變動 趨勢基本一致，這是因為 并購后高額的投人成本 導致該比率在后續幾年 持續走低。

4.1.3營運能力分析

由表1可知，蘇寧易購的存貨周轉率和存貨周轉天數在2019年之前表現較好，表明蘇寧易購的物流體系在并購前已相對完善。并購之后，蘇寧易購的存貨周轉率出現下滑態勢，庫存周轉周期相應延長。這一現象主要源于企業完成并購后，線下門店銷售體系的整合工作尚處于調整階段，現有資源配置效率尚未達到理想水平，同時，并購雙方在業務協同方面產生的實際效果與預期目標存在一定差距。

2018-2022年，蘇寧易購的應收賬款周轉率逐年降低，應收賬款周轉天數有所增加。應收賬款周轉率從并購前2018年的62.77次降至并購后2020年的33.89次，下降了將近50% 。并購后，蘇寧易購的流動資產使用效率有所下降，具體表現為應收賬款周轉天數逐漸上升。應收賬款周轉天數的延長，反映出公司資金回籠速度放緩，表明其并購后的財務狀況不及預期，營運能力較并購前下降明顯。

4.1.4發展能力分析

由表1可知，蘇寧易購的營業收人增長率在2018-2022年呈下降趨勢。2022年蘇寧易購實現營收713.74億元，較2021年的1389.04億元下降 48.62% 。蘇寧易購在完成對家樂福中國的并購后，雖然通過整合家樂福在快消品領域的優質資源，有效拓展了銷售渠道并豐富了產品品類，但整體營業收人增長率并未實現預期提升。究其原因，一方面，受到新興零售企業快速崛起的沖擊，傳統零售市場份額被持續擠壓；另一方面，疫情等外部環境因素對線下零售業務造成顯著影響。雙重壓力之下，蘇寧易購主營業務增長乏力，最終呈現營業收入下滑態勢。

蘇寧易購的凈利潤在2019-2021年大幅下降，2021年同比下降 912.11% ，這與其多元化發展的經營戰略緊密相關。在推進并購策略時，蘇寧易購的籌資方式較為單一，主要依賴于內部融資和債務融資，這導致了現金流壓力的增加；并購完成后，家樂福中國出現了資金鏈斷裂、供應商斷供、顧客購物卡擠兌等一系列問題，家樂福經營陷人困境，加劇了蘇寧易購的經營壓力。

4.2非財務績效分析

4.2.1品牌認知度

近年來，我國線上零售市場已經趨近于飽和。在并購家樂福中國之前，蘇寧易購作為家電零售領域的領軍企業，已經擁有較高的品牌認知度和忠誠度，在并購家樂福中國后，蘇寧易購的品牌認知度達到了一個全新的高度。并購家樂福中國后，蘇寧易購的會員數量在短短兩年內從4.07億人增長到6.23億人，增幅超過 50% 。根據世界品牌實驗室的數據，蘇寧易購的品牌價值由2017年的1932.75億元上升至2021年的3291.56億元，位居零售行業榜首。蘇寧易購在并購后市場拓展和品牌建設的成果，也體現了消費者對蘇寧易購品牌的認可和信任。通過不斷創新和優化，蘇寧易購正在為消費者帶來更加多元化、便捷化、高品質的購物體驗，其品牌影響力也將持續鞏固和提升。

4.2.2資源共享

家樂福中國覆蓋全國的現代化物流配送體系和超過3000萬的高價值會員群體顯著加速了蘇寧易購在線下商超領域的布局進程，不僅拓寬了銷售渠道，更實現了優質客群的快速導入。在供應鏈協同方面，蘇寧易購通過整合家樂福的采購資源，顯著增加了與供應商的議價籌碼，采購成本得以有效控制。更為關鍵的是，蘇寧易購通過打通家樂福與蘇寧小店的倉儲物流系統，實現了供應鏈的深度整合。這一舉措不僅使蘇寧小店的商品品類得到顯著擴充，還通過精簡中間環節，既降低了運營成本，又提升了終端消費者的購物體驗。

蘇寧易購并購家樂福中國后，雖受疫情影響導致部分財務指標表現欠佳，但從長遠發展來看，雙方實現了優勢互補，提升了品牌認知度，促進了優質資源共享，較好地體現了并購帶來的經營協同效應和管理協同效應。

5結論與啟示

本文基于蘇寧易購并購家樂福中國的案例，對新零售背景下企業并購的動因及績效變化進行了分析。雖然蘇寧易購在并購后盈利能力、償債能力、營運能力、發展能力等財務績效出現下滑，但是在疫情影響的大背景下，品牌認知度持續鞏固，優質資源實現共享，這對蘇寧易購建設零售新業態有極大的推動作用。

通過分析此次并購，本文得出以下啟示：在新零售業態快速發展的背景下，企業實施并購戰略時，首先需要基于自身戰略定位、業務布局和資金實力，選擇在渠道網絡、供應鏈體系等方面具有互補優勢的并購對象；其次，在并購完成后，企業應當通過組織架構重組、業務流程再造等方式實現深度整合；最后，企業應當建立科學的風險管理體系，完善企業內部控制，明確各部門的職責和權限，加強內部審計和監察，防正內部舞弊和違規行為的發生。

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