“商業(yè)4.0”模式下零售企業(yè)全面預(yù)算管理研究

摘" 要：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的飛速發(fā)展對傳統(tǒng)的零售行業(yè)發(fā)展造成了不小的沖擊，零售企業(yè)面臨的市場競爭日益激烈。改革開放以來，我國的市場商業(yè)環(huán)境逐漸從商業(yè)1.0模式趨于商業(yè)4.0模式發(fā)展。商業(yè)4.0模式集云計算、智能化和數(shù)字化技術(shù)于一體，可實現(xiàn)線上線下銷售有機整合。鑒于此，本文首先分析了商業(yè)4.0模式及零售行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，然后分析了零售行業(yè)基于商業(yè)4.0模式下開展全面預(yù)算管理工作存在的問題，并結(jié)合問題提出了具體的管理措施，期望對推動我國零售行業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展有所幫助。

關(guān)鍵詞：商業(yè)4.0；零售行業(yè)；全面預(yù)算；措施

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.06.106

1 引言

商業(yè)4.0模式對傳統(tǒng)的零售行業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了深遠影響。商業(yè)4.0模式下，要求零售企業(yè)必須構(gòu)建以客戶群體為核心的銷售模式，零售企業(yè)不僅要嚴格把控產(chǎn)品質(zhì)量，還需要充分滿足客戶的多元化需求。商業(yè)4.0零售模式以互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)技術(shù)為核心，可實現(xiàn)物流渠道的有機整合，對我國零售行業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展具有重大意義。在此背景下，零售行業(yè)要充分挖掘全面預(yù)算管理工具價值，為行業(yè)發(fā)展注入不竭動力。

2 商業(yè)4.0模式及零售行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析

我國步入改革開放以來，商業(yè)發(fā)展模式歷經(jīng)了四個階段。目前，我國的零售行業(yè)正步入全新的4.0模式。商業(yè)4.0模式下，不僅實現(xiàn)了原有消費模式的重塑，也對零售行業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了深遠的影響。第一，商業(yè)4.0模式下，真正實現(xiàn)了企業(yè)去中心化發(fā)展，各大線下商場對消費者行為的影響力逐漸下降，一定程度上改變了商場這類消費中心的決策模式，很多商場的工作重心逐漸朝著向客戶提供多元化服務(wù)方向轉(zhuǎn)移。第二，品牌投資力度下降，更加關(guān)注注意力經(jīng)濟。商業(yè)4.0模式下，零售行業(yè)開始利用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術(shù)對消費者消費偏好進行了解，更加關(guān)注消費者的心理。第三，商業(yè)4.0模式下，逐漸讓原來的商業(yè)3.0模式淡出消費者視野，商業(yè)3.0模式的光環(huán)已然不再，迫使零售行業(yè)逐漸改變銷售模式，豐富銷售內(nèi)涵。

3 “商業(yè)4.0”模式下零售企業(yè)全面預(yù)算管理問題

3.1 預(yù)算管理組織不完善

第一，未能從戰(zhàn)略層面著手完善預(yù)算管理組織。商業(yè)4.0模式下，依然有部分零售企業(yè)未能深刻意識到全面預(yù)算管理工作的重要價值，沒有結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求改變原來的預(yù)算管理模式。部分零售企業(yè)管理層沒有及時轉(zhuǎn)變思想，對全面預(yù)算管理工作認識不到位，零售企業(yè)制定的全面預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)背離企業(yè)實際情況，難以幫助零售企業(yè)達成經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)。

第二，未設(shè)置獨立于其他部門之外的預(yù)算管理組織。結(jié)合大量零售企業(yè)案例可知，部分零售企業(yè)將全面預(yù)算管理工作交由財務(wù)部門負責(zé)，企業(yè)財務(wù)不僅要負責(zé)預(yù)算編制、執(zhí)行等工作，還要完成日常的財務(wù)報銷、賬務(wù)處理等工作，財務(wù)人員工作壓力繁重。零售企業(yè)財務(wù)部門在開展全面預(yù)算管理工作時，只能參考財務(wù)指標(biāo)完成相關(guān)工作，難以兼顧其他部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，難以保障預(yù)算管理工作質(zhì)量。

3.2 預(yù)算編制缺乏預(yù)見性

部分零售企業(yè)在全面預(yù)算編制環(huán)節(jié)，存在預(yù)算編制方法單一、預(yù)算編制數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度不足等問題，導(dǎo)致零售企業(yè)制定的預(yù)算編制方案脫離企業(yè)實際情況，難以發(fā)揮預(yù)算編制方案的預(yù)見性價值。

第一，部分零售企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作時，沒有根據(jù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)品銷售特征選擇科學(xué)的預(yù)算編制方法。例如，某零售企業(yè)的主營產(chǎn)品為雪糕，該產(chǎn)品具有典型的季節(jié)性特征且市場競爭壓力大。但是該企業(yè)依然采用固定預(yù)算法開展預(yù)算編制工作，不能準(zhǔn)確預(yù)測企業(yè)下一季度的產(chǎn)品銷量。第二，部分零售企業(yè)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，僅參考上一年度的財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)開展相關(guān)工作，沒有將市場發(fā)展情況、政府政策等因素納入編制范疇，難以保障預(yù)算編制方案的科學(xué)性，不利于零售企業(yè)抵御不斷變化的市場經(jīng)營風(fēng)險。

3.3 預(yù)算執(zhí)行控制不足

第一，預(yù)算執(zhí)行控制制度不完善。部分零售企業(yè)制定的預(yù)算執(zhí)行控制制度不完善，難以保障預(yù)算執(zhí)行控制效力。零售企業(yè)沒有設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算監(jiān)督部門，不能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)各部門在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)存在的問題，進而出現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)差異。第二，零售企業(yè)未引入預(yù)算執(zhí)行責(zé)任機制。預(yù)算執(zhí)行控制作為全面預(yù)算管理工作的重點環(huán)節(jié)，實施預(yù)算執(zhí)行控制制度的核心目的在于約束企業(yè)各部門行為，但是零售企業(yè)卻沒有制定對應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任機制，如企業(yè)某部門出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行問題后不能及時追究相關(guān)人員責(zé)任，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行控制制度形同虛設(shè)，難以發(fā)揮應(yīng)有價值。第三，制定的預(yù)算調(diào)整制度合理性不足。零售企業(yè)經(jīng)營發(fā)展容易受到市場、經(jīng)濟等外部因素影響，要求企業(yè)必須設(shè)置能充分抵御市場風(fēng)險的預(yù)算調(diào)整機制，但是部分零售企業(yè)設(shè)置的預(yù)算調(diào)整機制過于刻板，存在調(diào)整流程繁瑣、調(diào)整力度不足等問題，在一定程度上削弱了企業(yè)的全面預(yù)算管理水平，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了嚴重影響。

3.4 預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置不合理

全面預(yù)算考核指標(biāo)作為檢驗零售企業(yè)各部門預(yù)算管理成效的重要參考標(biāo)準(zhǔn)，合理的預(yù)算考核指標(biāo)可以最大限度調(diào)動企業(yè)其他部門員工參與預(yù)算管理工作，激發(fā)基層員工工作主動性。但是部分零售企業(yè)設(shè)置的預(yù)算考核指標(biāo)過于單一，僅針對員工業(yè)績、部門銷售額進行考核，既不能保障預(yù)算績效考核結(jié)果公平公正，也不利于調(diào)動員工工作主動性，降低了零售企業(yè)全面預(yù)算管理工作質(zhì)量。

4 “商業(yè)4.0”模式下零售企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化措施

4.1 完善全面預(yù)算管理組織環(huán)節(jié)

健全的預(yù)算管理組織架構(gòu)是零售企業(yè)開展預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)，商業(yè)4.0模式下，零售企業(yè)需要結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)對全面預(yù)算管理組織架構(gòu)進行調(diào)整。具體措施如下：

第一，零售企業(yè)可結(jié)合預(yù)算管理需求設(shè)立獨立的預(yù)算管理組織機構(gòu)，由預(yù)算管理組織機構(gòu)全權(quán)負責(zé)預(yù)算編制方案擬定、預(yù)算組織協(xié)調(diào)及預(yù)算績效考核等工作。零售企業(yè)可設(shè)置預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會成員由企業(yè)高層董事、部門主管組成，預(yù)算管理委員會的主要職能為預(yù)算調(diào)整審批、預(yù)算方案修正及預(yù)算管理制度制定等。預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室，主要負責(zé)部門預(yù)算審批及部門預(yù)算方案執(zhí)行監(jiān)督檢查等工作。

第二，為充分適應(yīng)商業(yè)4.0模式需求，零售企業(yè)的預(yù)算管理組織要適度放權(quán)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，將部分預(yù)算決策權(quán)下放至業(yè)務(wù)部門，以此來保障全面預(yù)算管理工作的靈活性。一旦零售企業(yè)外部市場環(huán)境、經(jīng)營政策發(fā)生變動，零售企業(yè)各業(yè)務(wù)部門可及時采取對應(yīng)措施予以有效應(yīng)對。此外，商業(yè)4.0模式下，零售企業(yè)需要鼓勵基層人員參與預(yù)算管理工作，基層工作人員對經(jīng)銷模式、市場發(fā)展情況比較熟悉，可以根據(jù)零售企業(yè)實際情況提出對應(yīng)的預(yù)算管理舉措。

4.2 優(yōu)化全面預(yù)算編制管理

第一，應(yīng)用靈活多樣的預(yù)算編制方法。為確保零售企業(yè)全面預(yù)算管理工作質(zhì)量，商業(yè)4.0模式下，零售企業(yè)可根據(jù)市場發(fā)展形勢、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及銷售模式采用彈性預(yù)算+滾動預(yù)算+固定預(yù)算結(jié)合的預(yù)算編制方法。彈性預(yù)算和滾動預(yù)算靈活性較高，零售企業(yè)可應(yīng)用彈性預(yù)算法準(zhǔn)確估算下一季度銷售額。應(yīng)用滾動預(yù)算法對周期內(nèi)的實際銷售數(shù)據(jù)和實際數(shù)據(jù)進行比對分析，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在的問題并及時采取應(yīng)對措施加以干預(yù)。

第二，簡化預(yù)算編制流程。部分零售企業(yè)依然停留在商業(yè)3.0模式，采用自上而下的預(yù)算編制模式，這類預(yù)算編制模式過分依賴企業(yè)管理層的主管經(jīng)驗，難以調(diào)動其他部門員工參與預(yù)算編制的主動性，不利于零售企業(yè)開展人性化管理。商業(yè)4.0模式下，零售企業(yè)要可構(gòu)建“自上而下，上下結(jié)合”的預(yù)算編制流程，鼓勵和引導(dǎo)部門員工主動參與預(yù)算編制工作，在提升基層員工預(yù)算編制參與感的同時，實現(xiàn)“去中心化”管理，以此來確保預(yù)算編制方案的完整性和合理性。以某零售企業(yè)為例，該企業(yè)對原來的預(yù)算編制流程進行構(gòu)，構(gòu)建了專門的預(yù)算管理中心，由預(yù)算管理中心負責(zé)收集行政部門、市場營銷部門、品牌管理中心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，既打破了部門之間的溝通壁壘，也為部門信息高效傳遞創(chuàng)造有利條件。

第三，引入平衡計分卡模式完善預(yù)算編制內(nèi)容。商業(yè)4.0模式下，零售企業(yè)為充分適應(yīng)外部市場環(huán)境，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，不僅要考慮部門收益率、成本費用支出等財務(wù)指標(biāo)，還要將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、市場環(huán)境、員工服務(wù)水平及客戶滿意度納入編制范疇，以此來保障預(yù)算編制方案的全面性。例如，零售企業(yè)針對采購預(yù)算進行編制時，不僅要對采購成本費用、稅費等財務(wù)指標(biāo)進行編制，還可以將供應(yīng)商市場信譽度、買手訂貨能力納入編制范疇。

4.3 加強全面預(yù)算執(zhí)行控制

4.3.1 定期分析預(yù)算執(zhí)行差異

商業(yè)4.0模式下，零售企業(yè)在全面預(yù)算管理工作實施過程中，必然產(chǎn)生差異。為保障預(yù)算管理工作有序推進，建議零售企業(yè)做好預(yù)算執(zhí)行差異分析工作。第一，零售企業(yè)負責(zé)預(yù)算管理工作的職能部門要主動承擔(dān)預(yù)算執(zhí)行差異分析職責(zé)，對各部門預(yù)算執(zhí)行率及業(yè)務(wù)開展情況進行分析。零售企業(yè)預(yù)算管理辦公室要定期召開例會，分析導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行差異產(chǎn)生的原因，在此基礎(chǔ)上制定對應(yīng)的改進方案。第二，做好預(yù)算執(zhí)行差異量化工作。預(yù)算管理辦公室每月對預(yù)算執(zhí)行差異進行分析前，要做好預(yù)算差異數(shù)據(jù)量化工作，為各部門主管、企業(yè)高層掌握預(yù)算執(zhí)行差異數(shù)據(jù)創(chuàng)造有利條件。零售企業(yè)開展預(yù)算差異分析工作時，可采用因素分析法、比例分析法等數(shù)量分析方法，準(zhǔn)確分析預(yù)算差異。第三，增加預(yù)算分析深度。零售企業(yè)開展預(yù)算差異分析工作時，不僅要厘清導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行差異產(chǎn)生的底層邏輯，還要考慮預(yù)算編制方案和預(yù)算數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確。零售企業(yè)預(yù)算管理組織部門在預(yù)算執(zhí)行差異分析環(huán)節(jié)，不僅要結(jié)合財務(wù)指標(biāo)進行分析，還要及時出具預(yù)算差異分析書面報告，通過增加預(yù)算分析深度來提升企業(yè)預(yù)算管理水平，為下一年度的預(yù)算執(zhí)行工作開展提供借鑒經(jīng)驗。

4.3.2 完善預(yù)算調(diào)整控制機制

第一，零售企業(yè)要結(jié)合產(chǎn)品銷售特點完善預(yù)算調(diào)整控制機制。以某企業(yè)為例，該企業(yè)主營產(chǎn)品為快銷品，受突發(fā)事件影響，該企業(yè)2020年和2022年銷售額大幅下降，在一定程度上對企業(yè)全面預(yù)算管理工作開展產(chǎn)生不利影響。該企業(yè)立即啟動了預(yù)算動態(tài)調(diào)整機制，將預(yù)算調(diào)整權(quán)力下放至基層業(yè)務(wù)部門，由業(yè)務(wù)部門根據(jù)年度預(yù)算額、產(chǎn)品銷售數(shù)額靈活調(diào)整預(yù)算。

第二，建立預(yù)算調(diào)整監(jiān)督反饋機制。零售企業(yè)啟動預(yù)算調(diào)整機制后，需要對預(yù)算調(diào)整后的預(yù)算管理水平進行監(jiān)督管理、反饋。零售企業(yè)預(yù)算管理組織機構(gòu)要對預(yù)算調(diào)整后的部門預(yù)算執(zhí)行率、銷售業(yè)績等數(shù)據(jù)進行監(jiān)督，以此來保障零售企業(yè)全面預(yù)算管理水平，為后續(xù)工作開展奠定堅實基礎(chǔ)。

4.3.3 利用信息技術(shù)強化控制

商業(yè)4.0模式下，零售企業(yè)預(yù)算管理和大數(shù)據(jù)、云計算等先進科技的聯(lián)系更加密切，零售企業(yè)要充分利用先進信息技術(shù)強化預(yù)算控制工作。

第一，零售企業(yè)需要構(gòu)建預(yù)算數(shù)據(jù)庫，借助預(yù)算數(shù)據(jù)庫對企業(yè)各部門的預(yù)算編制、執(zhí)行數(shù)據(jù)進行分析，確保企業(yè)高層能充分掌握部門預(yù)算執(zhí)行情況。零售企業(yè)還可以借助大數(shù)據(jù)技術(shù)分析消費者行為和偏好，為零售企業(yè)管理優(yōu)化預(yù)算編制決策提供數(shù)據(jù)支撐。

第二，零售企業(yè)可借助ERP預(yù)算管理信息化系統(tǒng)搭建智能預(yù)算分析模型，在實現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)整合的同時完成預(yù)算數(shù)據(jù)縱向、橫向比較分析，持續(xù)提升零售企業(yè)預(yù)算控制水平。零售企業(yè)可以將ERP信息化系統(tǒng)和線上辦公系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)及財務(wù)系統(tǒng)有機兼容，實現(xiàn)對重要預(yù)算信息數(shù)據(jù)的動態(tài)化監(jiān)控和分析。此外，零售企業(yè)可借助信息化系統(tǒng)加速部門信息共享，打破部門“信息孤島”現(xiàn)象，為各類數(shù)據(jù)高效傳遞搭建平臺，以此來推動零售企業(yè)高質(zhì)量穩(wěn)健發(fā)展。

4.4 優(yōu)化全面預(yù)算考核評價

零售企業(yè)實施全面預(yù)算管理工作的過程中，全面預(yù)算考核評價工作屬于重要一環(huán)，可以直接檢驗零售企業(yè)各部門的預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理水平，零售企業(yè)可以結(jié)合預(yù)算考核評價成績給予部門員工對應(yīng)的獎勵，以此來調(diào)動部門員工參與預(yù)算管理工作的積極性和主動性。

第一，零售企業(yè)需要細化預(yù)算考核指標(biāo)。建議零售企業(yè)采用杜邦分析法中的財務(wù)指標(biāo)對預(yù)算考核指標(biāo)加以細化。考慮到零售企業(yè)各部門的預(yù)算考核內(nèi)容側(cè)重點不同，為保障預(yù)算考核結(jié)果公平公正，細化預(yù)算考核指標(biāo)可以兼顧企業(yè)各部門實際情況。例如，針對零售企業(yè)行政部門、人力資源部門進行考核時，考核重點可集中在部門各項期間費用期與現(xiàn)期的增量變化值上；針對銷售部門進行考核時，要重點關(guān)注銷售部門的凈利潤率、市場費用、銷售收入及回款率等指標(biāo)；針對供應(yīng)鏈采購部門進行考核時，考核側(cè)重點應(yīng)集中于采購成本、運費等項目上。

第二，引入預(yù)算績效考核激勵制度。商業(yè)4.0模式下，零售企業(yè)要引入差異化績效激勵機制，通過構(gòu)建多元化激勵機制來吸引和激勵員工主動參與全面預(yù)算管理工作。例如，某零售企業(yè)為吸引員工參與預(yù)算管理工作，專門對能主動參與預(yù)算管理且取得較好銷售業(yè)績的員工給予股權(quán)激勵，以此來調(diào)動員工工作積極性。

5 結(jié)束語

綜上所述，現(xiàn)階段我國商業(yè)環(huán)境已經(jīng)步入全新的4.0時代，新零售概念應(yīng)運而生，要求零售行業(yè)必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營發(fā)展方向，創(chuàng)新銷售模式，打造以客戶群為中心的營銷終端，滿足客戶多元化消費需求。零售企業(yè)要充分利用全面預(yù)算管理工具的管理會計價值，梳理自身在預(yù)算管理工作實施階段存在的問題，探索符合企業(yè)發(fā)展方向的預(yù)算管理模式，在推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的同時實現(xiàn)線上線下融合發(fā)展。

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作者簡介：王燕仙（1982-），女，漢族，浙江江山人，本科，中級會計師、中級經(jīng)濟師，研究方向：預(yù)算管理。