國企EVA最大化財務管理目標存在的典型問題研究

財管理目標憑借其獨特的價值考量邏輯，在理論層面展現出與企業經營管理深度融合的潛力，于實踐領域也已在部分國企中初步扎根。然而，隨著應用的深入，一些問題逐漸浮出水面。

一、EVA符合企業財務管理目標需要

（一）EVA的相關性

在投資決策層面，項目管理者會參考項目對EVA的影響開展項目評估，對于能夠提升EVA的投資項目會優先考慮，確保資源的投人能夠給企業帶來效益；在營運管理中，關注EVA的經營管理者會綜合考量資本成本和經營效益兩個方面，通過減少存貨積壓、加速應收賬款回收等方式來減少資本占用，提升EVA水平；在利潤分配方面，EVA對于權益資本成本的考量使得企業在分配決策時會兼顧股東回報與企業發展，避免過度留存或不合理分配影響股東權益和企業價值。

（二）EVA的協調性

EVA的管理模式具備協調性的特點，能夠緩解現代企業兩權分離背景下經營管理者和股東之間的利益沖突。其體現在EVA將經營管理者的利益，如獎金，同企業的價值提升結合在一起，這使得經營者和股東的價值趨同。為此，經營者為了獲得更多的收益，就必須管理好企業，通過優化資源配置和削減不必要的開支來促進企業價值增長，從而獲得超額回報。此外，在EVA模式下經營者會比以往更多地關注企業長期價值的增長，不再僅僅著眼于眼前利益，這體現了EVA在協調企業長短期利益方面的協調性。

（三）EVA的可操作性

EVA涉及的會計調整事項相對較少且明確。例如：在資產負債表項目的調整上涵蓋了無息流動負債和在建工程。無息流動負債無須支付成本，將其剔除能準確地確定實際投人資本成本。對在建工程的調整，避免大量資金占用卻未產生效益的情況，這使得EVA更能夠真實地反映企業價值創造能力。在利潤表調整方面包括利息支出、研發費用和非經常性收益項目。利息支出的調整還原了其作為融資成本的本質，研發費用的調整鼓勵企業創新投入，非經常性損益調整則引導企業聚焦主業。這些調整均基于企業實際經營需求，調整內容相對較少且切實可行易操作。

二、EVA最大化作為國企財務管理目標的可行性

（一）EVA的立場分析

EVA的核心在于考慮了債務資本和權益資本的成本，而傳統的會計利潤僅考慮了債務資本的成本。這種對資本成本的全面考量符合企業在財務管理過程中對資源有效利用的需求。因此，EVA的立場更符合財務主體假設，確保了財務管理目標的設定與企業主體的一致性。EVA的立場對經營者和股東都有利。對于經營者而言，EVA最大化意味著企業留存利潤的增加，這有利于企業的長期發展，也為經營者提供了更多的管理資源和激勵；對于股東而言，雖然EVA最大化并不直接等同于股東財富最大化，但因為股東是企業的最終受益人，EVA最大化實際上也保障了股東的利益。

（二）EVA在國企中的實踐

EVA能夠客觀準確地反映企業經營業績，有效地約束經營者的短視行為，激勵其致力于長期價值創造。同時，EVA激勵機制將經營者、股東及其他利益相關者的利益緊密捆綁，促使各方共同為提升企業EVA而協同努力，有力推動企業在市場競爭中實現可持續發展。在實踐中，我國國企已逐步將EVA納入重要管理范疇，率先實施EVA考核機制，例如東風汽車、寶鋼集團、青島啤酒等。EVA在國企業績評價體系中的核心地位日益凸顯，這充分表明EVA已深度融入企業經營管理實踐。

三、EVA最大化財務管理目標存在的問題

（一）對現金流的關注度不夠

類似2008年雷曼兄弟公司在金融危機中轟然倒塌的事件并不是個例，國內外都屢見不鮮，這些百年老店、商業巨頭走向經營困境都一定程度上凸顯了現金流在企業運營中的重要作用。EVA的本質是經濟利潤，反映了企業在一定時期內的經營成果。但如果過度強調EVA最大化，企業可能會陷人“利潤指標陷阱”，即過度重視利潤指標而忽視了現金流等其他衡量企業健康的指標。例如，在進行投資決策時，如過度強調EVA最大化可能會使企業選擇一些利潤上看似可行，但實際需要占用大量前期資金且資金回收周期長的項目。這些項目可能會影響企業的現金流狀況，進而影響企業的整體財務穩定。此外，對EVA最大化的過度追崇，企業還可能會為了增加銷售額和利潤而過度賒銷，導致應收賬款的積壓，進而影響現金流或產生壞賬損失。

財務結果，而忽視了非財務信息對企業價值創造的作用。

（三）EVA考核配套激勵機制不完善

雖然EVA理論強調激勵的重要性，通過將員工獎金與EVA改善掛鉤，促使員工關注企業價值增長，但實際操作中，多數國企在EVA考核配套的激勵機制建設上存在不足。以央企為例，自前很多央企負責人薪酬僅簡單與上一年EVA改善值掛鉤，未能全面體現EVA激勵機制的深度與廣度。此外，缺乏多樣化激勵手段也是問題之一。僅僅依靠有限的薪酬掛鉤方式，難以全面激發員工的積極性和創造力。對于不同崗位、不同層級的員工，未能設計相應的激勵方案，這進一步削弱了激勵機制的有效性，使得企業在實現EVA最大化財務管理目標的道路上缺乏內在動力支撐。

（四）缺乏EVA財務管理系統

在實施EVA最大化財務管理目標的過程中，缺乏完善的EVA財務管理系統是一個突出的問題。比如：在投資環節，傳統的財務管理系統往往采用不一致的評估標準，導致經營者容易通過操縱數據來達到短期業績自標；在籌資環節，傳統的財務核算方式往往忽視了權益資本的成本；在營運環節，傳統的財務管理方式未能有效權衡成本與收益，導致資金占用過多，資金使用效率低下。財務管理系統的不完善會嚴重制約EVA模式下財務管理目標的實現。

（二）EVA業績考核體系不健全

1.考核對象側重于經營者

企業目標的實現需要全體員工共同努力。但大部分國企尚未建立針對全員的EVA業績考核體系，這使得員工參與EVA提升的積極性未被充分調動，難以形成全員推動EVA最大化的合力，嚴重阻礙了EVA業績考核體系在國企中的有效運行。

2.EVA為絕對指標

EVA在有效衡量經營效率上存在弊端，因為其本質上反映的是經營成果而非每投入一元資本所帶來的產出效果，這與企業在市場競爭中對資本高效利用的要求相悖。同時，EVA偏向財務導向，更多關注

四、EVA最大化財務管理目標的完善措施

（一）加強對現金流的關注

國企應強化現金流管理意識，平衡好EVA最大化和現金流之間的關系。比如在投資決策時，不能僅依賴EVA指標評估項目，過度關注項目的盈利能力，還應充分考慮項目對現金流的占用情況。對于前期資金占用量大且資金回收周期長的項目，即便其EVA預期較高，若會帶來企業現金流狀況不佳的問題，也應審慎對待，謹慎決策，避免因過度投資而引發企業資金鏈斷裂的風險。同時，在日常經營中企業也要加強對現金流的管理，例如應收賬款管理，通過合理制定信用政策、商務條款加速應收賬款回收。此外，企業還應建立現金流的預測與監控體系，實時掌握現金流動態，提前規劃好資金安排。

（二）建立EVA為核心的業績考核體系

1.深化國企EVA認識

國企應大力推行EVA理念，通過組織培訓、宣傳等方式普及EVA管理模式，使企業全體員工深刻認識到EVA最大化財務管理目標與自身利益緊密相連，從而營造企業價值創造的濃厚文化氛圍。在這種氛圍下，經營者能夠自覺做出有利于提升EVA的決策，員工也能積極主動地為實現自標而努力，促使目標從被動執行轉變為全員的主動追求。

2.構建科學的指標體系

以EVA為核心，結合財務與非財務指標，彌補EVA偏于財務導向的缺陷。針對不同國企的行業特性和經營難點，量身定制個性化指標體系。例如，除了EVA絕對值指標外，引入經濟增加值率和EVA增長率等指標。經濟增加值率反映單位資本的價值創造能力，促使經營者優化資源配置；EVA增長率體現EVA的持續改善情況，激勵經營者關注企業長期發展。例如，中國電信分析短板指標找出差距、明確原因，并與國內外先進企業對標，在結合財務指標和非財務指標的基礎上，采取針對性措施，提升了EVA指標體系的科學性，建立了較為完善的業績考核體系。

（三）建立EVA考核配套激勵機制

1.設立EVA獎金池

設立EVA獎金池是作為EVA考核體系配套激勵機制的有效途徑。其核心思路是將經營者和員工的獎金與EVA的改善直接掛鉤，并按EVA一定比例分配獎金。具體而言，企業可根據EVA的改善情況設定目標獎金，并將獎金存人獎金池，獎金池不設上限，激勵員工積極進取。在激勵員工時，根據員工貢獻分配獎金，在業績良好時也可以留存部分獎金以應對未來業績波動時的補償。通過獎金池的設立，使員工積極與企業價值增長掛鉤，從而實現EVA最大化財務管理目標。

2.EVA股權激勵計劃

股權激勵是現代企業管理中激勵員工的重要工具，能夠綁定有價值的員工，使其與企業一起成長，這在很大程度上增強了員工對企業的忠誠度和責任感。EVA股權激勵計劃將傳統的股票期權與EVA結合，將員工的利益與企業長期的EVA表現掛鉤。這種模式下，EVA股權激勵計劃的執行價格不再固定不變，而是采用逐年遞增的方式，員工只有在企業價值持續增長的情況下才能獲得更大的收益。同時，股票期權的授予數量也依據EVA價值增長來確定，進一步強化EVA股權激勵的作用。

（四）構建與EVA相匹配的財務管理系統

第一，投資方面。企業應摒棄傳統的以現金流量折現法為主且前后標準不一的做法，采用EVA折現法。在項目評估階段，依據EVA折現法計算項目的預期價值增值，對投資收益率顯著高于資本成本率的項目才投資，從源頭上保障投資決策的科學性。項目實施后，繼續以EVA為核心指標進行跟蹤監測與評估，促使經營者始終關注項目的實際價值創造情況，避免盲自投資和資金浪費。

第二，籌資方面。經營者要根據企業的經營狀況、風險承受能力和發展戰略，精準確定最優資本結構。密切關注資產負債率等關鍵指標，對于資產負債率較高的工業企業（ 75% 以上）和非工業企業（ 80% 以上），嚴格按照規定的較高資本成本率進行核算與籌資決策，強化風險管理意識，通過合理調整債務與權益資本的比例，降低資本成本，進而提升EVA。同時，在融資過程中，綜合考慮各種融資渠道的成本與風險，優化籌資組合，確保資金的高效獲取與利用。

第三，運營方面。企業要牢固樹立資產成本意識，將資產視為具有成本的資源進行精細化管理。定期清查資產，果斷處置不良資產，減少不必要的消耗性資產，降低資產占用成本。例如，國電集團安徽公司通過EVA測算精準識別低效或無價值的參股項目，并及時進行股權轉讓等處置措施，回籠資金，優化投資結構，提升整體財富創造能力。同時，在日常運營中，深入權衡經營成本與資本成本，通過優化生產流程、合理選擇外包業務等方式，提高資源配置效率，實現EVA的最大化增長。圖

作者單位：四川省宜賓普什汽車零部件有限公司