基于財務視角的醫院人力資源配置效率分析

隨過人力資源建設提高醫院的收益率，是現階段公立醫院需要解決的問題。現在很多公立醫院存在人員配置失衡的問題，這暴露出人力資源調配機制的缺陷。通過財務視角進行醫院人力資源配置效率分析，加強人力資源管理水平建設，采取人力評價框架邏輯重構、考核體系核心指標選擇及應用、建立人力指標體系動態優化與反饋機制等策略，可以實現人力資源與資金投入的最優配置。

一、提升醫院人力資源配置效率的價值

醫院既有公益屬性又有市場化特點，人員安排是否合理直接關系到運營效果。這里說的“合理”，不單指人數和崗位數量的匹配程度，更重要的是讓專業能力匹配崗位需求，并通過創新激勵機制，既保證醫療質量，又提升經營效益。

作為人力密集型單位，醫院最大開支就是人工成本，因此科學安排人員直接影響成本控制。只有當人員數量與臨床需求靈活匹配，才能避免兩種極端：既不會養閑人浪費錢，也不會缺人手影響服務。這種平衡既能保證現金流穩定，又能騰出資金投入智慧醫療、科研創新等發展項目，形成良性循環。特別是現在分級診療全面鋪開，合理配置人員已成為醫院優化服務結構和收入模式的重要基礎。

從組織發展的戰略層面考量來說，人力資源配置效率實質上構建了醫院應對醫療市場變革的彈性機制。隨著疾病譜演變和患者需求升級，醫療服務供給模式正在經歷從規模擴張向質量提升的轉型。在此過程中，既需要保持院內相關崗位的合理配比，又需要建立人才儲備與流動的緩沖機制。高效率的人力資源配置無疑能夠幫助醫院在控制固定成本的前提下，通過崗位復合能力培養和跨部門協作機制創新等方式形成更具適應性的服務供給能力。

二、醫院人力資源配置效率影響因素分析

（一）人力資源成本結構與運營目標的動態平衡

人力資源配置效率的首要影響因素源于人員成本支出與醫療運營目標之間的動態適配關系，公立醫院的公益屬性要求其必須將服務效能置于核心地位，但醫療機構的經營特性又決定了成本控制對財務可持續性的關鍵作用。這種雙重約束導致人力資源投入既需要滿足診療需求的彈性波動，又必須避免因冗員或結構性缺編造成的成本超支。固定性成本與變動性成本的配比失衡往往成為效率損失的隱性根源：編制內人員薪酬的剛性支出若占據過高比重，將削弱醫院應對季節性患者流量變化的調節能力，而過度依賴勞務派遣等彈性用工形式，則可能導致專業梯隊建設的斷層風險。更深層次的矛盾在于醫療服務產出的非標準化特征使得人力投入與財務產出的量化映射關系難以建立，這就要求成本配置必須突破簡單的線性思維從而轉向基于業務價值鏈的動態成本分配模型。

（二）激勵體系與人力績效的關聯機制

薪酬激勵機制作為人力資源的核心紐帶，其制度設計的科學程度直接影響著人力資本效能的釋放水平，當前醫療體系普遍存在的財務激勵鈍化現象，本質上反映了經濟杠桿與專業價值之間的傳導阻滯。基礎性績效工資占比過高容易消解醫務人員的技術創新動力，而單純以創收為導向的獎金分配模式又可能誘發過度醫療的道德風險，這種制度性矛盾在財務視角下表現為人力成本投人產出比的持續弱化：既無法通過經濟手段有效地激發高年資醫師的帶教積極性，也難以激勵青年醫護人員的職業成長投入。此外，現有財務激勵政策尚未建立起與多維度績效指標相匹配的彈性調節機制，從而導致人力資源配置陷入“重數量、輕質量”的路徑依賴，與現代醫院精細化管理的財務目標形成結構性沖突。

（三）財務風險傳導對人力穩定性的潛在沖擊

醫院的財務壓力會形成多米諾骨牌效應，一旦出現資金緊張，會形成連鎖反應，最終會影響到人才隊伍建設上。如疫情這樣的突發公共衛生事件或是醫保報銷政策調整，都會讓這種連鎖反應更加明顯。現階段很多醫院管理層都陷人兩難局面：“錢袋子”緊了，是應裁撤行政崗位還是減少夜班補貼，是應保專家團隊的高工資還是保基礎崗位的穩定性，如果處理不好，很可能既節省不下資金，又造成人員流失，失去核心競爭力。從風險管控角度進行分析，當前醫院財務管理系統普遍缺乏對人力資本的戰略性價值評估，醫院的財務管理體系缺乏與人力資源相關的數據。在財務風險的控制因素中，關鍵指標如人才梯隊儲備狀況、學科培育周期等均未被納入財務風險監測體系，這些關鍵指標的缺失會造成人才發展規劃與財務風險管控出現脫節，財務風險會導致人力資源配置出現問題，影響人力資源的穩定，進而影響醫院的整體運營。

三、醫院人力資源配置效率評價指標體系構建

（一）人力評價框架的邏輯重構

傳統的醫院人力評價體系存在一個明顯問題，就是主要看職工總數、碩士博士比例這些固定數據。但站在財務角度看，這種靜態統計是遠遠不夠的。院方需要轉變思路，把人力投入和資金流動聯系起來，聚焦員工到底創造了多少實際價值。新的人力評價框架的調整重點有三個：一是“算大賬而不是記小賬”，以前重點管崗位編制，現在要算人力投資回報。比如既算給員工發的工資、培訓等成本，也要算他們創造的實際價值，包括接診量、科研成果轉化這些收益，把收支放在一個賬本里進行對比。二是“看增量不看總量”，不是簡單統計有多少醫生護士，而是聚焦單位財務成本下的人力成本，能多接待幾個門診病人，或者提升多少疑難病癥處理能力。三是要與財務業務聯動分析，把人力配置和財務指標進行掛鉤。比如護士團隊人數變化是否會影響醫療設備使用效率，招聘高峰是否導致現金流緊張，要把人員變動和資金周轉、收支平衡這些財務數據串起來看。

本質上，上述新框架就是用財務語言解讀人力資源價值：先把各類人力成本理清楚，再追蹤這些投入帶來的具體收益，最后評估可能存在的財務風險，形成立體化的評估體系。

（二）核心指標的選擇及應用

在財務導向的評價體系建構中，指標遴選需要遵循價值錨定、動態適配和風險預警三大原則。

價值錨定要求指標必須能穿透表象數據捕捉人力資本的真實貢獻度，例如通過病例組合指數（CMI）調整后的人均服務產出，既能過濾病種復雜度差異帶來的干擾，又可以反映醫務人員的技術附加值。動態適配則強調指標體系的彈性調節能力，即則針對醫聯體建設及DRG（疾病診斷相關分組）支付改革等政策環境變化，需設置人力成本預算執行偏差率等前瞻性指標。風險預警原則體現在編制外人員薪酬占比的警戒閾值和關鍵學科人才儲備的財務可持續性系數等隱性效率損耗的監測設計。通過核心指標的選擇及應用，有利于醫院的人力資源優化配置，提高醫院的財務風險管控水平。

（三）人力指標體系的動態優化與反饋機制

要讓評價體系真正管用，必須讓它像“活水”一樣能隨著醫療環境變化調整。這套體系需要分三步走，層層遞進。第一步是打好數據基礎。現在很多醫院的數據系統還是信息孤島，需先把醫療管理系統（HRP）和病例檔案、成本核算系統連通。特別是要把醫護人員的工作量精確對應到具體項目，比如一臺手術用了多少人力成本，治療不同病種（比如心臟病組和骨折病組）需要投入多少人力。這相當于建立清晰的人力成本地圖。第二步是讓數據“開口說話”。用智能算法分析過去3一5年的人員排班、就診量波動等歷史數據，找出規律。比如急診科夏天中暑患者多需要增派人手，呼吸科冬天慢性病患者增加要調整排班；再比如手術室在節假日前后會出現人力閑置，這些都可以通過現階段大熱的AI（人工智能）技術和機器學習技術有效預測，提前調配資源。第三步是建立決策閉環。把前面分析出來的結果，直接用到新一年的預算制定里。比如發現影像科醫生效率比同行低，就需要在當年的預算中增加配套培訓經費；比如發現兒科門診存在人員過剩，就需要把省下的人力成本轉到緊缺的科室。這樣人力規劃和財務撥款就形成了“計劃一執行一反饋”的完整循環。

除了以上這“三步走”策略，還需注意兩個維度：橫向比和縱向看。橫向要比對周邊醫院，如計算“區域人力效率指數”，如果本院護士人均接診量比三公里內其他醫院低，說明存在優化空間。縱向要看長期效益，比如培養一個青年醫生前三年都是凈投入，但五年后可能帶來科研產出和患者口碑，這就需要建立“人才投資回報模型”，用財務方法測算未來收益的現值，幫助決策者平衡短期成本與長期收益。

四、財務視角下的醫院人力資源管理策略

（一）優化人力資源成本控制

醫院人力資源成本控制需突破傳統預算壓縮模式轉向基于價值創造的成本結構優化，其核心在于建立臨床價值導向的四維管控模型：崗位價值評估維度需重構傳統職級工資體系引入病例組合指數及技術難度系數等臨床參數，從而形成與醫療服務價值量相匹配的薪酬分配基準；人力配置彈性維度應開發動態編制算法結合疾病診斷相關分組人力消耗標準和門診流量預測數據，構建科室間人力共享調度機制；成本轉化效率維度需實施全流程人力成本追溯，將人員費用精確分攤至診療項目及教學培訓等價值產出環節；可持續投人維度則要求設立人才發展準備金，通過成本節約再投資形成人才培養的良性循環。

（二）優化人力激勵政策

院方需要創新知識勞動定價模型，突破現行事業單位工資總額限制，對三類核心價值進行差異化激勵：針對臨床技術創新建立專利收益分成機制，充許將新技術服務收入的特定比例轉化為團隊激勵基金；針對教學科研貢獻實施知識資本累積制度，將高水平論文、指南制定等學術成果折算為虛擬股權參與年度分紅；針對管理效能提升設計組織發展期權對實現成本控制自標或流程優化成效的科室授予預算自主支配權。應建立長周期激勵的財務平滑機制，通過設立遞延支付賬戶和職業年金補充計劃等工具，將短期績效獎勵轉化為終身職業保障，既緩解當期薪酬壓力，又增強人才黏性。更深層次的改革在于重構財務激勵的協同框架：橫向維度需打通醫療、護理、醫技序列的激勵壁壘，建立基于病種全流程協作的復合型激勵單元，縱向維度應銜接個人績效與學科建設周期，對重點專科實施五年期激勵包干制。優化人力激勵政策，可以激勵創新，提高醫護人員的穩定性。

（三）強化人力風險防控

醫院人力資源管理的防控需構建三位一體的韌性管理體系，在風險識別層面開發人力資本壓力測試模型，模擬醫保支付標準下調或突發公共衛生事件等情景下的人力成本承載極限，據此設定流動性安全墊的計提標準。風險緩釋層面要創建人力風險對沖工具池，針對人才流失風險設立關鍵崗位履約保證金制度，要求享受特殊津貼的骨干人才按比例繳納職業發展抵押金；針對法律合規風險建立勞務糾紛準備金，依據歷史訴訟數據動態調整計提比例；針對技術迭代風險，發起人才更新基金，從醫療業務盈余中提取固定比例用于新興學科人才儲備。風險轉化層面應將防控成本轉化為發展動能，例如通過醫務人員執業責任險的團購議價降低保費支出，將節省的費用用于醫療差錯防范培訓等。此外，也可構建財務一人力聯動的預警系統，如當醫療收入變異系數超過閾值時啟動彈性用工調節程序，或科研經費轉化率持續低迷時激活人才重組機制等。這種防控體系可通過風險閾值管理、對沖工具創新和資本轉化機制的三重保障，顯著提升人力資源系統的財務韌性。圖

作者單位：遼寧省彰武縣中醫醫院

勘誤

本刊2025年第6期刊發作者汪晨的《排澇工程會計基礎工作與會計質量提升》（第31頁至第33頁）一文，作者單位“湖南省望江縣城區排澇工程管理所”有誤，應為“安徽省望江縣城區排澇工程管理所”。