EPC模式下W建設項目成本管理研究

摘" 要：EPC總承包方式以其集中管理的特點，受到國家和行業組織的青睞，所以加速推行與改革工程總承包模式，成為我國建設項目管理體制改革與發展的重要方向。同時，為了適應EPC總承包模式下造價管理要求，需要對其進行持續的研究與探索，以A公司總承包的EPC模式W建設項目成本管理作為研究目標，分析W建設項目投標、設計、施工三個階段在成本管理方面存在的問題及產生原因，并有針對性地提出解決對策。

關鍵詞：項目管理；EPC模式；成本管理

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.01.154

為了強化中國建筑項目的組織與執行，保證投資效率與質量，提升項目施工水準，相關單位應加速與國際工程承包管理接軌。與傳統的施工總承包相比，EPC模式具有縮短建設周期、提升工程質量、優化資源配置和降低造價等優點，因此采用EPC模式是建設企業實現轉型、降低成本的必然選擇。作為目前國內最重要的施工總承包方式之一，隨著國家對 EPC項目管理的重視，有關部門也提出要結合自身條件，對 EPC模式進行開發與應用。根據項目投資決策、項目建設和運營等整個壽命周期需要，實行多個階段或一個階段的多個咨詢服務，充分體現了成本管理在工程投資管理中的重要作用。在工程管理中，成本管理是衡量一個企業運營項目成功與否的一個關鍵因素，可以保證工程項目造價在一個合理的區間內，因此A公司針對W建設項目的成本管理研究非常有必要。

1 EPC模式下W建設項目概況

1.1 建設規模

A公司是一家國有平臺公司，專門負責學校類項目的代建，項目建設規模和內容由“擬建設TY公學和睦校區建設項目規劃建設18班幼兒園、60班小學、60班初中、24班高中教學規模，總建筑面積約280401平方米，其中地上計容建筑面積約165031平方米，地下計容建筑面積約75110平方米，不計容架空層面積約 20418平方米，不計容立體操場建筑面積約19842平方米，主要建設內容包括新建教學樓、宿舍樓、綜合樓、體育活動場地、地下停車庫和其他配套工程等”，調整為“擬建設TY公學和睦校區建設項目”。

1.2 建設投資

W建設項目的建設投資包括工程設計費用、設備購置費用、建筑安裝工程費用、工程總承包等四個部分。根據項目建設內容進行投資估算，W建設項目承包總費用為1816811007.73元，工程設計費用為9171000元，設備購置費用為27954401.9元，建筑安裝工程費用為1766581605.83元，工程總承包其他費用為13104000元。

1.3 建設項目的特點

第一，W建設項目工期緊。招標文件要求，這個項目持續了730天。在施工過程中，既要考慮因暴雨、高溫等不利氣候造成的施工效率降低，又要考慮因地質情況而引起的設計調整，還要考慮竣工后需要進行的靜載荷測試，未通過的樁身完整性檢驗，嚴重影響了項目的進度。因此，項目部必須根據各種不利因素，制訂詳細的施工進度計劃，制定合理的施工方案，以確保項目的順利進行。第二，W項目2號樓的鋼結構部分超過10米，被視為具有高風險的局部工程。在項目中，如何對人、料、機進行合理的配置，并確保各個分項工程的質量，還要提高工程的進度，確保施工的順利進行，這對項目的管理水平提出了更高的要求。由于在建筑鋼結構部分施工過程中，很多工作都是相互交叉的，每個過程都是相互影響的，因此管理者必須認真地對設計圖進行檢查，把設計意圖完全理解，把復雜的施工技術問題放在首位，保證穿插工作的合理，同時要有足夠的人員、設備來滿足要求。第三，W建設項目資源需求量也較大。項目部應建立一支高素質、高水平的施工隊伍，以保證施工過程中所需的原材料和所需原材料的及時到貨。項目部還應加大對施工機械、設備和儀器的投入，依靠 A公司的強大財力保證項目的順利進行。對于因人力資源不足而引起的各種風險，項目部應建立相應的應急機制。

1.4 項目管理團隊結構

A公司成立了以項目經理為中心的施工總承包指揮部，負責項目的整體管理。該項目由設計部、采購部、建設、綜合部四個部門組成，通過相互溝通和配合，保證了該項目的成功實施。

2 W建設項目成本管理存在的問題

2.1 投標階段存在的問題

2.1.1 成本管理意識不強

從招標階段的造價管理入手，發現缺少太陽能系統工程報價表、高低壓配電工程報價表錯誤、2#樓的電氣設備購置費報價偏低等問題。其根本原因在于 A公司招標人缺乏對成本管理的認識，造成部分部門投標不夠合理，使A公司在W建筑工程招標中中標的可能性下降。這主要是因為W公司采取了EPC模式，采用了固定總價模式。在中標方確定了工程造價之后，根據有關法律的規定，一旦合同成立，就不能再進行與此合同內容不相符的工程，因此A公司的造價管理招標階段是最為重要的一步。然而，即便如此，A公司在投標時也沒有認真對待，在會計核算上存在疏漏。

2.1.2 風險識別的專業技能較弱

在對工程造價進行分析的基礎上，指出邊坡支護設計中存在的不合理問題，主要是由于A公司招標人的業務水平較低，導致了對風險的認識不足。這主要是因為A公司的招標人沒有根據類似工程的設計概算指標，對邊坡支護工程的設計工藝參數進行詳細的調研和核實，也沒有對所需要的造價進行分析和控制。這些都暴露出A公司投標人的專業水平不高，W工程邊坡工程造價管理由于缺少專門的理論指導，成為一種流于形式的現象。

2.2 設計階段存在的問題

2.2.1 未進行限額設計

A公司ＥＰＣ項目的設計階段成本管理目標不明確，設計人員未能在項目規劃設計階段實行限額設計，規劃設計周期經常被打亂，不能較好地把控設計進度和成本，屢屢造成項目總成本增加。在項目設計階段，設計人員未將施工期間所有因素考慮其中，施工設計與項目現場實際不符，設計變更頻繁，不僅增加了設計費用，也增加了建設工程量，影響了建設項目工期，從而使成本失控等問題頻頻出現。例如，在某快遞中轉場規劃設計過程中，因對設計階段成本管控目標不清楚，設計人員對項目現場規劃布局設計思路隨意變更，對設備線路的設計圖紙多次更改，導致項目不能按原計劃日期開工，影響了項目的按時交付，增加了項目設計及施工成本。

2.2.2 設計費用較高

在設計階段，設計人員缺乏成本節約觀念，成本控制自主性不強，常常過分專注于設計深度、質量和速度，不重視技術經濟性分析，導致設計費用偏高，也使施工費用居高不下。在項目設計過程中，A公司的設計部門由于缺乏成本節約觀念，只考慮項目設計的質量及速度，未充分考慮其成本節約性，在設計場地設備規劃布局路線時，未優先考慮利用場地高低及阻隔地形進行設備交叉分層布局設計，后因空間限制導致工程返工，設計變更后導致設計費用上升，同時導致該項目總成本費用增加5%-10%。

2.3 施工階段存在的問題

企業沒有合理的施工進度和成本測算方法，施工進度和成本管控不協調，經常出現由于施工進度延誤而導致項目成本增加的現象。EPC項目的工程施工進度，能充分反映出項目進展情況及項目能否按時交付。

3 EPC模式下W建設項目成本管理的對策

3.1 投標階段的改進對策

3.1.1 加強成本管理意識

A公司在招標中要增強成本控制的觀念，以求更準確地進行招標。在EPC模式下，W工程采用中標價法，中標價是對工程實施后的設計概算進行控制的關鍵，其計算結果的準確與否將直接影響工程能否順利中標。A公司要充分理解招標過程中造價管理的重要性，使招標人對造價管理有一個清晰的認識，明確招標階段的關鍵工序。

3.1.2 強化風險識別的專業技能

A公司應強化風險識別的專業技能。第一，A公司投標人需要結合邊坡支護工程實際情況劃分為安全管理、合同管理、組織管理、技術管理、項目管理五類風險，并在此基礎上，提出相關的風險應對措施。作為 A公司的潛在投標人，必須就W項目投標書中所提及的邊坡支護工程的方方面面，包括工程內容、范圍、技術規范及要求等進行深入的分析，并對合同中可能對A公司不利的關鍵條款進行仔細研究。只有在進行詳細的分析之后，才能制定出相應的風險對策，這是非常細致的。第二，A公司的投標人應仔細閱讀W建設工程招標文件中提到的重點和核心部分，對此要有一個整體的計劃，組建一個包含設計、施工、采購等方面的專家團隊，對A公司邊坡工程的投標進行全面的評估。

3.2 設計階段的改進對策

3.2.1 明確成本管理目標，實行限額設計

項目設計階段不但是 EPC項目投資管理的重要環節，而且是項目造價管理的重要環節?？v觀項目投資全流程，雖然設計成本只占總投資的20%，但其對總投資的影響卻高達70%，所以加強對設計方案的優化，確定成本管理目標，對整個EPC項目的成本控制極其關鍵。根據目前設計階段的實際情況，A公司采取明確成本管理目標、控制投資總額的具體措施如下：在項目工程初步設計階段，要確定成本控制目標，依據項目初步設計方案及合同價格，確定設計限額指標，保證該階段設計成本不超概算，對從初步設計到深化設計、再到施工圖設計、施工設計變更等全過程進行綜合管理與控制。在項目實施過程中，為有效控制項目投資總額，必須進行限額設計，嚴格控制項目設計變更，如出現設計方案上的重大調整，還應當重新編制或修訂項目初步設計文件，嚴格審核報批，報批核準后方能實施設計變更。盡力做好設計變更前置，降低因設計變更所造成的項目成本增加風險。通過確定項目成本管理目標，并實施限額設計，項目管理者可以全方位把控項目的執行，合理控制項目總投資額，從而提高項目的整體營利性與公司經濟效益。

3.2.2 增強設計人員的成本控制意識

工程設計人員的成本控制觀念十分關鍵，成本節約意識的增強可有助于設計人員在設計活動中把技術指標、設計概算管理和成本控制有效融合，減少設計和施工的脫節。根據A公司設計團隊目前狀況，可以通過下列方法增強設計人員成本控制意識：定期組織設計人員進行成本費用管理學習。增強成本費用控制意識、做好成本費用控制，關鍵就是提高人員對成本費用控制的理解，讓其充分理解成本費用和利潤的緊密關系，進而增強成本意識。堅持技術與經濟緊密結合、設計與管理相輔相成的方針，向設計人員開展成本知識的宣傳教育，培養其成本控制能力。向設計人員宣傳企業成本觀念，使他們充分認識到企業與自身是互相關聯的命運共同體。

3.3 施工階段的改進對策

決定工程項目能否盈利的關鍵因素是項目施工的成本管理，所以應對項目施工全過程的成本進行全面的分析，找出項目成本控制中存在的問題，并采取科學合理的成本管控方法，完成成本控制目標，確保公司的項目利潤。針對A公司施工過程中成本管控存在的具體問題，應從以下幾個方面進行解決。

3.3.1 制訂合理工期計劃，優化施工方案

首先，在項目開工之前，先對項目的施工組織設計進行深度研究，由項目負責人組建內部專家小組，對項目施工組織方案實施內容評審。其次，對施工的各階段計劃進行比選，以工程價值為原則對不同計劃進行技術性經濟性對比，以挖掘項目施工費用節省的機會，為項目成本管理取得效益打好基礎。最后，在安排工期時，必須根據合同工期進行實際的科學規劃，工期要結合質量、成本進行綜合考量，保證項目持續、平穩進行。

3.3.2 控制人工費用、材料費用和機械費用

在人工成本控制方面：第一，必須形成全體人員成本控制意識。牢牢樹立成本控制意識，嚴格按照現場的施工方案和施工進度表施工，事先做好材料、人員準備，防止因進度和計劃偏離造成現場施工人員窩工問題。第二，合理掌握用工數量。在現場施工中，按照各分項工程量計算每天的用工人數，定期審查現場用工數量和報價清單上的用工數量是否一致。如果發現用工異常問題，應及時進行調整，盡可能地通過節約用工人力成本，減少勞務成本開支。

3.3.3 提高工程現場管理效率，加強工程質量管理

在施工現場管理中，要按照標準化、經濟性、科學性的原則，運用“7 S”的管理方法，來提高工地的工作效率，為工程造價的控制打下良好的管理基礎。按照合同規定的工程質量驗收規范，對施工中的重點和難點進行精確控制，嚴格按照設計方案實施，并排除各種安全問題，保證高質量和安全目標的實現。

3.3.4 嚴格項目合同管理，加強項目簽證監督及工程索賠方面的控制

首先，在EPC協議簽署后，必須管理好協議文件，及時歸集存檔，經常性會議紀要等必須存檔，項目有關的技術資料必須做好技術文件建檔管理。其次，現場人員應提高技術管理能力，逐步健全簽證規范制度。在現場簽證過程中，施工人員要與商務人員相互配合，認真執行管理制度，實行“隨做隨簽”。簽證文件要符合三方簽證的要求，也就是說，在施工過程中，任何與現場條件有關的簽證確認材料，都要由施工單位、業主代表和甲方工程師共同簽名，并且要保證簽證的真實性，不能有任何的虛假。最后，對于可能發生的工程索賠，應以書面形式記載，并經工程主管簽字確認。造價控制要從單個項目開始，對工程中出現的各種索賠，如設計變更引起的索賠等，均要有監理人簽字確認。

4 結束語

綜上所述，在經濟全球化和“一帶一路”的大背景下，中國企業在國際國內兩個市場的整合過程中，都會面對企業成本管理提出的新要求，即要對企業的成本管理進行一次國際變革。通過對A公司承建的EPC模式下W建設項目的成本管理研究，解決了相較于傳統模式成本較高的問題，保障項目的順利進行。

參考文獻

[1]陳雪清.EPC模式下裝配式建筑的成本管理研究[J].中國招標，2023（12）：117-119.

[2]黃彩霞.EPC模式下高速公路項目成本管理研究[J].建筑與預算，2023（09）：38-40.

[3]薛春鵬.EPC總承包模式下的工程項目管理——以某實際項目成本管理為例[J].建筑設計管理，2023，40（08）：41-47.

[4]于子洋.EPC模式下鐵路項目成本管理探討[J].鐵路技術創新，2023（02）：79-83.

[5]王東.EPC模式下裝配式建筑的精益成本管理——以內蒙古某項目為例[J].科技和產業，2023，23（08）：157-161.

[6]沈芳.EPC模式下公共投資項目成本管理的風險與對策[J].四川水泥，2023（04）：23-25.

[7]汪凱，禚新倫，楊茜.EPC模式下項目成本管理流程研究[J].建筑經濟，2021，42（10）：37-40.

[8]單連勇.基于EPC模式下總承包項目成本管理研究分析[J].中國住宅設施，2020（06）：72-74.

[9]呂芬蕓.掙值法在EPC工程總承包項目成本管理中的應用[J].會計師，2020（01）：39-40.

[10]李碧云，蔡遠飛.EPC模式下的煙氣治理項目成本管理[J].項目管理技術，2019，17（05）：101-103.

作者簡介：秦興月（1986-），女，漢族，安徽六安人，本科，中級工程師，研究方向：土木工程。