全面預算管理在房地產企業成本控制中的運用

摘" 要：全面預算管理作為具有戰略支撐與統籌聯動作用的管理模式，將預算管理的范圍深度從傳統的財務資金拓展至資金、資源、人才、考核等所有范疇，在優化成本控制上起到了極其關鍵的作用。然而現階段部分房地產企業實施全面預算管理的過程中仍面臨一些問題，進而導致成本控制效果無法得到保障，故建立符合自身實際發展狀況的全面預算管理體系勢在必行。基于此，本文立足于房地產企業的經營特點，就全面預算管理與成本控制之間的關系進行深入探討，重點梳理全面預算管理各個階段的成本控制要點，以期提供交流借鑒。

關鍵詞：全面預算管理；房地產企業；成本控制；運用

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.14.136

房地產項目投入資金規模大、回報周期長，對推動社會經濟發展具有不可忽視的作用。當前房地產行業從規模發展轉向存量發展轉變，受市場環境、政策法規、勞動力與原材料成本等因素影響，企業經營成本風險多變，貫穿項目的全生命周期。在調控政策變動與市場遇冷等因素影響下，房地產企業項目利潤空間逐步縮窄，整個行業趨于飽和。為更深程度地挖掘利潤，房地產企業必須高度重視對成本的控制，推進全周期成本管理控制，優化降低建設項目成本，從而提高效益，獲得競爭優勢。

房地產企業在應對外部競爭壓力的同時，需要考慮如何加強開發、銷售、運營等環節的成本控制。全面預算管理以戰略目標為導向，通過對項目初始到完工各個階段進行規劃、實行、點評和鞭策的過程，其與成本控制協調合作、互相影響、共同作用，缺一不可，預算管理需要成本控制的支持，同樣成本控制效果又能為企業整體預算管理水平的提升提供保障，推動二者融合已是大勢所趨。

1 房地產企業的特點與全面預算管理的契合度

房地產企業隸屬國民經濟的支柱性產業，經營范圍涵蓋土地開發與利用、商品房銷售、房屋租賃等，與文化、科技、教育等多個領域密切相關。在房地產開發項目中，投資決策、合同簽訂、施工建設、竣工驗收等階段都與成本控制工作緊密相連。特別是在城市化進程飛速發展的背景下，房地產行業每年開發成本以及總投入都存在明顯差異，這也就為后續相關房地產開發商在管理工作中資金成本的科學控制提供了基礎支撐。據統計，2023年全國房地產開發投資金額高達110913億元，較上年下降9.6%。

從經營管理層面來看，全面預算管理是內部控制的有效手段[1]。其主要特點如下：（1）全面性。全面的預算管理制度能有效囊括企業營運現狀及投資回報等眾多方面，借助制定預算的規定程序，把營業部門、財務部門、投資監管部門、發展部門有機地串聯成一個整體。（2）精確性。全面預算需要對項目的各項費用進行精確的估算和計算，以確保項目在預定的成本內。（3）靈活性。全面預算管理能夠靈活地貫徹預算制度，緊密把握房地產市場的成長機遇，并通過決策調節增強主要的市場競爭優勢，減少業務開展中的潛在安全風險。因此全面預算管理的運用能夠為房地產企業資金的規劃、投入、歸集等行為提供充分的依據，在成本控制實務中是非常契合的。

2 全面預算管理對房地產企業成本控制的意義

2.1 把控項目投資風險

房地產市場的穩定與發展一直以來備受社會關注，而開發房地產項目需要大量的資金投入，成本控制效果將會直接影響到企業的盈利能力，倘若管控不好勢必會引發連鎖反應，面臨夾縫求生的局面。因此，把控項目整體的投資風險成為成本管理的首要任務。通過開展全面預算管理，項目管理者能夠在項目規劃、設計、施工及運營各階段對成本進行精確預測和嚴格控制，有效避免因成本超支而導致的投資風險。全面預算管理的運用還有助于識別、評估潛在的風險點，并制定相應的防范措施，從而降低因市場波動、政策變化等外部因素引起的不確定性風險。

2.2 優化企業資源配置

現階段房地產企業在成本控制方面仍存在信息不對稱、成本控制意識薄弱、缺乏有效管理工具等諸多問題，導致資源配置效率低下。全面預算管理模式的運用可幫助財務部門對房地產企業內部的人力資源、財務、實物進行科學的衡量，便于管理者對現有資源進行調度和分配[2]。可以說預算管理是有效進行資源配置的主要方式，能幫助企業更好地利用現有資源，避免出現低效利用的情況。通過預算管理體系可以充分反映企業的成本、收入、費用等情況，對可能出現的影響企業經營發展的問題會進行預警，以便企業及時發現問題并采取有效措施加以防控，減少不必要的損失，起到降低成本、保護利益的目的，從而提高企業的經濟效益。

2.3 提升戰略管理能力

成本管控需要多個部門、多個崗位人員的共同參與才能有效完成，通過統一的預算管理可以有效減少部門之間的沖突和矛盾，實現更科學的成本控制，也通過這種自上而下和自下而上的管理循環，實現企業管理者和員工之間的相互理解支持，以及部門之間的良好的溝通。房地產企業經營發展過程中，成本控制能力與戰略管理能力是成正比例的，通過運用全面預算管理體系，管理者可以及時發現經營中存在的問題，并根據需要做出調整運營策略，從而不斷提升企業戰略管理能力。

3 全面預算管理在房地產企業成本控制中的具體運用

3.1 預算編制階段的成本控制

一是設立預算與成本控制目標。目標是預算管理與成本控制的核心，房地產企業需要在項目立項階段設置預算總目標，同時依據部門職責進行細化。例如工程部門分為工程量清單、人員、材料、設備及其他相關費用等。銷售部門分為銷售面積、待售面積、總利潤等。預算目標一經確定，若無特殊情況，預算目標不能隨意調整。若在實施期間，市場環境、經營情況、政策、法規等有較大的變動，預算人員可依照公司制度規定，發起預算目標調整程序。預算目標的變動，須以書面形式逐層呈報，并經審核核準后，方可調整預算目標。

二是精準落實成本估算與分配。成本估算能夠為管理層制定項目決策提供依據，項目團隊應結合具體業務類型對各項費用進行合理預測與計算，以便精準確定項目所需成本。成本估算主要分為定性（專家估算法、類比估算法等）與定量（參數估算法、模型估算法等）兩種類別，在具體實踐期間通常相互結合使用。在預算編制階段進行成本估算時，需要結合土地屬性、設計圖紙、定額標準等要素計算出項目所需的具體成本，引入作業成本法對土地成本、建筑安裝成本、基礎設施費、開發間接費等項目進行分配，擇優選擇規劃方案。

三是加強成本風險的量化管理。成本風險貫穿于項目的全生命周期，房地產企業可通過建立模型的方式，系統性收集成本控制相關數據，從而進行模糊綜合評價。量化指標包括但不限于環境（突發事件、惡劣天氣等）、技術（設計變更、質量隱患等）、經濟（材料價格波動、通貨膨脹等）、管理（無效成本、安全隱患等）四個維度指標。以《建設工程項目管理規范》為參考依據，將成本風險按項目進行匯總，有助于管理層依據項目實際特點以及未來成本變化趨勢制定防控措施，旨在推動項目順利進行。

3.2 預算執行階段的成本控制

一是動態監督項目成本支出。房地產屬于重資產行業，成本控制工作與資金鏈的穩定運行密切相關。因此預算管控部門需要重點監督各項費用支出、折舊攤銷等內容，對比分析項目預算定額與實際支出成本之間的差異，若實際支出成本高于預算成本，可能與設計變更、材料上漲等主客觀因素有關，反之則可能是因為在預算編制階段預留一定空間或采取稅務籌劃等手段以降低成本。財務部門應密切關注項目執行進展，適當調整項目的進度和資源配置，以確保預算的執行情況符合預期。

二是加強部門合作協調。房地產企業成本控制涉及部門眾多，各部門應當圍繞項目進度和成本情況經常交換意見，形成項目整體管理體系，以實現事前預測、事中控制、事后評價模式，在推進預算執行效率提升層面形成合力[3]。特別是對于成本預算，企業自身的決策水平、項目開發情況等都會直接影響成本控制，而這些影響因素又是客觀存在的，可能不定期發生各種變化，從而產生財務風險，企業不能完全規避這些風險的發生，但可以通過有效管理將各種可能因素產生的風險維持在一個可控范圍內。通過部門協作，在內部管理制度的指導下，對項目開展過程中可能出現的問題進行預算，并制定相應應急措施，避免資金的不必要流失，對項目資金進行科學預算和合理使用，保證項目的順利開展，促進企業的持續發展。

三是實施動態成本管控。預算執行階段是成本控制的主要環節，涉及面廣，影響因素多，房地產企業要結合項目具體情況落實動態成本管控，從而實現成本的精準投入、降本增效的戰略目標。在合約規劃階段，對施工單位的工作范圍和界面劃分做了細致及充分的說明和規定，需要對參建各方認真交底、監督落實到位。在工程建設階段，優先選擇市場儲備充足、價格優廉、性價比更高的材料和設備。此外當施工方案出現調整與變更時，各部門與利益相關主體應保持密切溝通，及時采取措施以防止額外成本擴大。

3.3 預算控制階段的成本控制

一是建立成本預算管理責任機構。全面預算管理強調全員參與，房地產企業應成立預算管理委員會，全權負責該項工作的落實。委員會的成員主要包括企業最高領導人及各個部門的主要負責人，并要明確好各成員的職責和權限，對于重大事項必須先召開委員會，決策經過委員會同意以后才能起效。由成本造價部與財務部共同負責成本管控工作，并明確好相關部門和負責人的職責范圍，確保能夠將預算監督工作貫徹執行到位，為后續各項預算成本控制工作有效開展奠定基礎。

二是完善成本控制標準與流程。標準化流程是房地產項目成本控制的關鍵環節，即預先設定好預算成本編制、審批、執行、決算等步驟，減少不必要的環節與資源浪費。以施工階段為例，房地產企業與施工單位簽訂合同時應明確成本控制的目標、責任分工和具體執行要求。并且結合項目實際情況建立科學的供應商評估和選擇機制，擴大供應商選擇范圍，與優質供應商建立長期合作關系，既能在保障質量的前提下降低材料采購價格，還能減少供應鏈中斷的風險。

三是分區域建立成本控制責任體系。房地產項目涉及多項業務，成本支出金額大，手續繁瑣，具有獨立的主體資格。因此房地產企業需要厘清總部與項目部之間成本控制工作的區別，并建立責任體系。企業層面由管理層牽頭建立成本控制責任中心，按層級劃分對各項履職能力和營收能力進行嚴格監管，各部門人員則應當對管理人員下發給部門的各項指標進行再細化，通過權責制的實行引導其遵守全面預算管理工作要求。項目層面則是以監控和管理項目成本為目的，建立以項目經理為第一責任人的責任體系，定期召開成本分析會議，設定相應的成本分攤比例，各部門共同解決施工過程中出現的成本控制問題，助推全面預算管理與成本控制效率提升。

3.4 預算成本的考核與應用

一是搭建預算成本信息化平臺。鑒于房地產開發項目的復雜性與預算成本數據的大量性，房地產企業需要著力打造并優化信息交互平臺，達成項目從規劃、設計、建造至最終驗收各個階段預算數據的信息化覆蓋。充分利用現代信息技術手段對項目成本數據進行深度挖掘與解讀，實時掌握各類成本費用支出情況，識別成本節約點，采取限額設計、降低廢品率、建立成本檔案，從價值鏈分析的角度對無效成本、低效成本加以控制，盡可能減少不必要的支出，提升房地產開發成本控制的效能與成效。

二是重構預算績效激勵制度。全面預算管理以戰略目標為導向，科學合理的考核評價機制能夠客觀反映企業運營狀況。為保證績效考核的公平性，房地產企業可引入合理的考評工具，如年度目標責任書、平衡計分卡、員工跟投機制、EVA考核方案、ROIC考核方案等，圍繞財務和非財務指標進行考核，旨在提升績效考核結果的準確性與全面性。另外還應當充分發揮績效考核的激勵作用，企業需要將預算績效考核結果作為獎懲的重要依據，充分調動人員的積極性，深挖降低成本的多種可能。

三是持續調整預算成本考核機制。房地產行業始終處于動態變化的狀態，企業通過定期評估與監測績效考核實施效果、收集往期項目的開支數據與各部門反饋意見，針對發現的問題來調整績效評價指標和激勵方式，確保全面預算管理模式的實施能夠始終符合房地產企業發展的需求。

4 結束語

房地產項目關乎民生福祉，行之有效的全過程成本控制手段可在提高房地產開發建設水平及建設效率的條件下，規避不必要的成本支出。全面預算管理因其多元化、系統性、全面性的特點而備受業內人士的廣泛認可。對于房地產企業而言，通過實施全面預算管理，從環境、政策、材料等多維度審視工程成本的影響因素，在關鍵環節強化資源的配置與協調，盡可能避免超預算、資金浪費等問題的出現。在未來的發展中，房地產企業管理層及財務人員應該進一步加強對全面預算管理的研究和應用，在合理的范圍內節約成本費用，最大限度保障項目綜合經濟收益。

參考文獻

[1]李銳.房地產開發項目建設成本管理與控制探討[J].大眾標準化，2024（02）：103-105.

[2]婁楊仙.論新時期民營企業開展全面預算管理的難點與對策[J].鄉鎮企業導報，2024（10）：66-68.

[3]林小紅.基于流程的房地產建筑項目目標成本及動態控制[J].綠色環保建材，2021（09）：151-152.

作者簡介：孟瑤（1993-），女，漢族，四川成都人，本科，注冊會計師、中級會計師，研究方向：房地產企業財務管理。