新形勢下企業全面風險管理體系建設研究

摘" 要：2006年6月發布的《中央企業全面風險管理指引》明確了全面風險管理的內涵與實施路徑，成為企業風險管理的又一重要手段。在管理各環節中緊密圍繞風險管理策略，遵循風險管理基本流程，制定并執行一系列規章制度，能有效管理和控制各類業務風險，促進企業高質量發展。本文基于全面風險管理的涵義，分析了新形勢下企業全面風險管理體系建設的意義，針對當前企業全面風險管理的現狀，從目標、組織、文化、流程四個層面提出了全面風險管理體系建設的優化對策，以期為新形勢下企業的風險管理工作提供有效參考。

關鍵詞：新形勢；企業；全面風險管理

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.14.148

一直以來，內部控制被視為企業風險管理的重要工具，傳統內部控制聚焦于經營、報告及合規三大目標，通過管理手段為企業經營規劃提供合理保障，但其有效性受限于決策準確性、目標合理性、內部控制獨立性及不可控事件等不確定性因素。相比之下，全面風險管理并非獨立存在，要結合企業戰略計劃，貫穿于價值創造全過程中，并依托于特定的企業文化、管理能力和管理實踐來管理風險，不僅包括內部控制的內容，還擴展至戰略目標，增加了目標設定、事件識別、風險對策等關鍵要素，具有全方位性、全過程性的特點。風險管理關系到企業所有部門和員工，在風險評估完成后，企業要針對風險制定有效的對策，從而在發展過程中實現風險的精準識別和控制，內控并不能達到這種程度。因此，新的經濟形勢下，為全面防控各項風險，企業需要及時更新管理理念，在傳統風險管理模式的基礎上，引入更具系統性的全面風險管理體系。

1 全面風險管理的涵義及實施要點

1.1 全面風險管理的涵義

企業在經營發展過程中基于整體發展目標，將風險管理理念和措施貫穿于經營管理各個環節，實現風險的監督檢查和控制，包含較多核心要素，如內部控制、風險評估、監督檢查、信息溝通及組織架構等，且各要素之間相互依存，共同支撐高效風險管理。培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，通過科學合理的風險管理手段，將企業的風險控制在可接受的范圍內，有助于保障企業的穩健運營和可持續發展，為實現風險管理的總體目標提供保障。2017版COSO框架明確指出，現代全面風險管理變革要以傳統管理為基礎，兩者相輔相成，共同推動企業穩健前行[1]。

1.2 全面風險管理體系構建的要點

首先，全面風險管理是企業實現戰略目標的基石。當前，戰略方向誤判成為企業主要風險之一，故前期戰略評估尤為重要。在競爭激烈的市場中，構建此體系對確保企業戰略的科學性與可行性至關重要。企業應確保自身的愿景、使命與戰略相契合，并利用風險管理模型全面審視業務與環境，為企業制定明確的戰略發展方向提供依據。制定好戰略后，企業要建立相應的管理運營機制，并設置完善的風險管理目標及識別機制。同時，需要考量戰略與企業文化的一致性，并在運營全周期中嵌入風險管理，認識到全面風險管理的動態性，隨內外環境變化靈活調整戰略，定期再評估，持續優化監督、評估機制，以強化體系效能，為戰略目標的實現保駕護航。

其次，制度體系在規范全面風險管理實施中扮演核心角色，直接影響風險管理決策質量，進而影響風險容忍度。激進型領導體制體現出強抗風險力與高包容度；穩健型企業則通過科學民主決策機制提升風險控制；保守型企業則傾向于規避風險，風險治理意愿低。可見優化組織結構對提升風險管理效率至關重要，企業需要確保內部權責清晰，減少內耗與推諉。在當前全球化經濟中，企業面臨復雜風險交織的挑戰，當前制度雖能應對“灰犀牛”風險，但對“黑天鵝”事件，還需要依賴應急管理體系以強化應對能力[2]。

最后，內部控制是全面風險管理的核心，需要基于管理制度、權限分配與業務流程的融合，確保企業經營效益和財務報告的可靠性，全面風險管理亦強調價值創造，要將核心價值觀融入業務與風險管理，助力企業實現績效與戰略目標，構建該體系的過程即企業價值創造的過程。

2 新形勢下企業全面風險管理體系建設的意義

2.1 防控運營風險

現代企業面臨著競爭越來越激烈的市場環境，越來越多的不確定因素給企業的運營帶來了復雜多樣的風險，若風險不能被有效控制，將對企業帶來嚴重的損失。可見新形勢下的企業要想穩健運營，就必須將這些風險的影響最小化，保證企業運營的安全性，這也是企業市場競爭力的直接體現。當今市場高度開放，風險因素更具復雜性，傳統的風險管理已顯現出一定的滯后性，實施系統性、全員參與的全面風險管理是企業應對市場需求，全面防控運營風險的必然趨勢。

2.2 滿足企業戰略發展要求

現代企業為獲得可持續發展，都會制定與自身實際相符的發展戰略，為各項運營管理活動提供指導，但內外部各種風險引起的不確定因素，難免影響企業的短期經營行為，進而影響企業的長期發展，對企業總體戰略目標的實現產生阻礙。因此，實施全面風險管理，是滿足企業戰略發展要求的必然條件。

3 企業全面風險管理現狀

3.1 缺乏科學的風險管理目標設定體系

有效的風險管理和科學的內部控制是強化全面風險管理效果、加大風險防范力度、助力企業實現戰略目標的前提。實際上，部分企業并未充分重視全面風險管理，沿用傳統的經營模式和陳舊的管理理念，對風險管理職能建設，風險管理目標體系建設不夠重視。比如很多企業風險管理中設定的收入、稅利等指標缺乏充分的數據分析判斷，難以支撐全面風險管理的開展，當遇到風險時也難以及時采取措施予以補救[3]。

3.2 風險管理組織架構與職能配置有待優化

由全面風險管理的概念可知，風險管理涉及對各環節業務活動中風險數據的收集、匯總、分析、評估，需要全員參與，尤其要在基層形成對風險管理的認知。但一些企業由于缺乏對風險管理足夠的重視，風險管理部門承擔了風險管理的全部職責，內部審計部門與內控關系緊密，部分企業審計部門不夠獨立，實踐中更多是交給財務人員負責，不能全面準確發揮審計職能，影響全面風險管理工作推進，不利于風險監督和有效控制。此外，企業業務管理中，風險管理貫穿于整個業務流程，一些企業不具有風險管理能力，各部門協同性不強，內控與風險管理不夠密切，無法在企業內部形成完善的風險管理體系，影響風險管理價值體現。

3.3 風險管理文化培育機制不健全

風險管理與企業文化密切相關，即使建立了完善的風險管理制度，形成了健全的風險管理流程，但缺乏風險管理的文化，也會影響員工參與風險管理的意識和積極性。現實中，部分企業并未將風險管理全面納入企業文化建設中，未建立有效的風險管理文化培育機制，員工難以形成主動防范風險的意識，缺乏落實風險管理制度與內控制度的執行力。

3.4風險管理流程與程序有待完善

雖然一些企業已認識到新形勢下實施全面風險管理的重要性，建立了相應的風險管理部門，但風險管理的程序上仍存在漏洞，一是對風險信息的收集、對風險的識別不夠深入，現有風險管理人員缺乏運用數據、駕馭數據的能力。二是重大風險防范策略的制定缺乏規范的流程，尤其是在資源局限的情況下，如何提高風險量化評估的效率，最大化風險策略的價值亟待解決。三是缺乏風險策略與內控工作融合的機制，難以確保實際業務工作充分貫徹落實。

4 新形勢下企業全面風險管理體系建設策略

4.1 基于總體戰略目標設置風險管理目標

現代企業依據運營實況與未來愿景精心構建總體發展戰略，確立明確的戰略目標作為企業發展的導航燈，不僅兼顧短期經營成效，更深遠地融入長期利益考量，引領企業前行，是企業日常運營的指引，更是衡量發展成果的標尺，直接塑造著企業的未來圖景。隨著企業對全面風險管理認知的深化，高管層普遍認同全面風險管理模式對實現戰略目標的保障作用，大型企業紛紛將全面風險管理納入發展戰略，以此作為構建全面風險管理體系的前提。由此可見為確保全面風險管理體系效能，企業需以總體戰略目標為導向設置風險管理策略。

具體而言，構建全面風險管理體系時，在基于企業總體戰略目標綜合考慮的基礎上，還需要進一步細化，制定戰略導向的風險管理分目標。一是明確財務目標，企業運營管理的目標以最大化股東利益為首要，因所有風險終歸于財務風險，因此財務目標設定至關重要。二是設定市場目標，緊貼市場需求，靈活應對市場變化，穩定運營與收益，鞏固競爭優勢。三是確立運營目標，聚焦流程優化與效率提升，針對運營風險制定對策，確保風險管理體系有效運行。

在風險管理目標的引導下，即可開展全面風險管理，管理的關鍵在于有效統籌、量化總體風險水平，針對各類潛在風險，以定性與定量相結合的方式評估風險概率與影響，并根據其重要性分配權重，之后構建風險計量模型，整合評估結果與風險權重，計算得出整體風險指標。評分時需要確立統一的風險指標，實現跨部門、跨時點比較，監測風險趨勢，并全面收集整合風險數據，編制綜合風險報告，對比企業的戰略目標與風險承受力，輔助企業決策。并在評估后持續監測，更新指標與風險數據，靈活調整風險管理策略，助力企業有效應對風險，保障企業利益。

4.2 筑牢“三道風險管理防線”

第一道防線即各職能和業務部門，在實際業務推進中要對其中風險管理負責，既要充分貫徹落實全面風險管理相關制度和流程，又要做好與各部門之間的配合，形成敏銳的風險管理意識，能主動識別、分析業務流程中的風險，制定應對措施，并有效整改第二、三道防線中發現的問題，做好問題整改，及時監管整改情況，確保風險管理機制更加完善科學。

第二道防線為企業針對風險管理成立的相關組織機構，該機構應當充分履行職責，做好風險管理工作，按照要求及時收集風險信息，完善風險評估，制定相應的風險應對措施，加強風險管理培訓，提高風險管理有效性。一般情況下，企業設置的風險管理部門具有較強獨立性，不受領導意愿影響。

第三道防線為風險管理的監督機制，主要為企業內部審計部門擔任。新形勢下，企業需要盡快完成內部審計機構的部署，切實發揮內部審計的監督制度。未設立內審機構的情況下，需要向內部監督部門委派專業的風險審計人員，或是引進第三方審計，分析當前企業風險管理狀況，并提出建設性的防控措施，審計結果應當直接報告至企業最高層，不受內外部因素的影響。

4.3 構建“三大風險管理系統”

首先，全面風險管理需要在良好的環境下開展，這意味著企業需要構建起全員參與的風險管理文化系統。風險文化的建設是一個長期、持續的過程，不能期望通過一次性的活動就能實現，需要企業上下共同努力，逐步滲透、融入企業的日常運營和決策中。需要各前端部門在風險管理部門的組織下，共同開展相應的案例分享、宣傳、輔導等工作，通過高效的跨部門溝通協作，將風險管理理念融入各個業務環節中，強化全體員工對風險管理的認知，產生共鳴，形成創新思維，形成共同的風險管理價值觀，進而培育出具有鮮明特色的企業風險管理文化。人力資源等部門需要結合風險管理的具體要求，制定相應的員工道德行為準則，多渠道、多維度，將員工道德行為準確全面下達，使之成為規范員工行為的重要工具[4]。

其次，要構建與各項業務活動緊密結合的內部控制系統，將風險應對措施融入企業各項業務活動中，并根據企業發展動態、業務狀況、風險隱患對風險策略及時予以調整。與此同時，建立相應的自查自糾制度，加強風險管理部門與業務的協同管理，做好定期的風險測試活動，重點關注關鍵環節和流程中風險的測試，并制定改進措施。

最后，為進一步調動員工參與風險管理的積極性，還需要建立相應的績效考核體統，依據各項評價制度，設定具有針對性且客觀的績效考核標準，對人文建設、人員培訓、人員培訓、內部評估等過程開展績效考評，將考評結果與獎懲機制相結合，以硬化績效考核機制的約束性，確保風險管理責任的落實。

4.4 規范風險管理流程

一是建立完善的風險管理環境。管理層作為企業管理中樞，應做好表率，深刻認識到全面風險管理對企業日常運營及風險化解的關鍵作用，圍繞企業價值增值開展相關工作，通過經營活動的嚴密監控與深入分析，及時洞察風險管理問題，精準履行管理職責。同時優化關鍵崗位配置與監管，遵循人崗適配原則，持續更新人員權責，強化勝任能力評估機制，確保在職員工能完美勝任企業布置任務，將風險管理牢記心中。

二是渲染良好氛圍，加強崗位培訓。企業需要加大對全面風險管理的投入力度，保證該項工作有充足的資金資源作為后盾，在內部大力宣傳風險管控的必要性和關鍵作用，為后續實際操作營造健康的內控與風控環境。此外，為了防止風險管理與單位業務脫節，企業應注重強化整體風險管控意識，利用專項會議、專業課程等方式，為員工講述全面風險管理與企業日常工作的緊密聯系，講述過程穿插實際案例分析，使員工意識到不正當行為會造成的后果，充分體會到該項工作對自身、企業及社會發展的重要意義，將風險管控切實融入企業日常工作。

三是構建風險管理信息化系統。當前，部分企業內控流程圖雖已制度化，但存在制度繁瑣、風險點不明確及執行效率低等問題。信息化背景下，數字化技術為風險信息的收集、分析等工作提供了強大的技術支持，企業可利用信息化系統，以業務框架為基礎，嵌入流程圖與審批流程，設置提醒功能以簡化風險管理的流程，提升風險管理效率。系統還能針對高風險事項生成管控記錄，并自動生成風險管理報告，助力管理層快速決策，減少管理流程中推諉與職責不清的情況。此外，該系統可與采購、財務、人力等其他辦公系統無縫對接，進一步設置好風險點與稽查點，則可實現對風險的全流程監控，在業務執行中精準識別風險點，有效防范風險。

5 結束語

全面風險管理作為一種綜合性管理方法，致力于識別、控制各類風險空白點，提升企業應對不確定性的能力。與專業風險管理相比，全面風險管理具有更廣泛的覆蓋范圍，強調風險間的相互關聯與綜合評估。因此，實施有效的全面風險管理，就需要企業從高層到基層的全面參與，以全局視角審視風險，注重長期層面的風險管控，將風險管理融入企業戰略決策，促進風險與業務活動的深度融合，從而構建持續有效的風險管理體系，助力企業提升風險抵御能力、決策水平和市場競爭力。

參考文獻

[1]安蕾.企業全面風險管理體系構建創新研究[J].經濟師，2023（12）：291-293.

[2]徐哲雅.企業全面風險管理體系的構建[J].大眾投資指南，2023（19）：55-57.

[3]楊文伊.新形勢下企業內部控制與全面風險管理研究[J].財經界，2023（19）：138-140.

[4]運帥.新形勢下企業全面預算管理體系建設的研究[J].智慧中國，2023（Z1）：115-116.

作者簡介：李杭岐（1986-），女，漢族，四川眉山人，本科，中級經濟師，研究方向：風險管理。