新時期企業推進業財融合的意義、困境及出路探索

摘" 要：在管理會計理論不斷成熟與發展的背景下，業財融合作為一種新型財務管理模式，一方面，其能打破企業內部業務與財務之間的信息孤島，實現數據的實時共享和互通。另一方面，通過業財融合，企業能更好地進行財務分析和決策支持，優化資源配置，提升經營效益和風險管理水平。通過在業財部門之間建立財務支持業務、業務反饋財務的關系，可以確保企業的各項經營活動都能按照預期開展，并實現提高企業財務附加值這一目標。然而，盡管業財融合具有諸多優勢，但在實際推進過程中，企業仍面臨許多困境和挑戰。本文圍繞企業業財融合的意義、困境和出路展開探討，以期為企業推進業財融合提供一些經驗，助力企業在復雜多變的市場環境中實現高質量發展。

關鍵詞：業財融合；困境；預算管理

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.12.067

在全球經濟一體化和信息技術快速發展的背景下，企業面臨的市場環境和競爭格局發生了深刻變化。傳統的財務管理模式已經難以滿足現代企業日益復雜的經營需求。為提升企業的整體管理水平和競爭力，業財融合（即業務與財務的深度融合）成為現代企業管理的重要趨勢和發展方向。近年來，隨著國家經濟體量越來越大，各行業所處的市場也更加活躍和復雜，這為企業創新與發展提供了廣泛的空間。立足于外部環境與內部需求，引進業財融合管理模式，可以在企業內形成標準化的管理流程，確保企業在采購、生產、銷售等業務環節都能得到財務的支持，實現成本最小與價值最大，為企業可持續發展獲得更多動力。由此可見，研究業財融合對企業的經營管理具有重要意義。

1 新時期企業推進業財融合的意義

業財融合是指通過信息化手段和管理理念的創新，將企業的業務活動和財務管理緊密結合，實現數據的共享與互通，進而提升企業的決策效率和管理水平。業財融合不僅能提高企業資源配置的效率，還能增強風險管控能力，提升企業的市場競爭力和可持續發展能力。具體而言，企業推進業財融合的意義主要體現在以下幾方面。

1.1 提高企業財務管理水平

企業推進業財融合的意義在于，它能顯著提升企業的財務管理水平。業財融合能實現財務數據與業務數據實時同步。通常情況下，企業為了實現業財融合，會為業財部門建立多元化的溝通渠道，并打通業財部門信息共享屏障。這使企業財務部門能在不受人工干預的情況下第一時間獲得業務數據，提高財務分析精準性，從而進一步提高企業財務管理水平。

1.2 提高企業經營決策準確性

業財融合使企業能將分散的業務數據與財務數據整合在一起，形成全面的數據視圖。這種綜合數據支持能幫助企業深入了解各業務環節的運營情況，從而為決策提供更為全面的信息基礎。同時，通過整合歷史業務數據和財務數據，企業可以進行更準確的趨勢分析和預測，為未來的經營活動提供科學依據。例如，結合銷售數據和財務數據進行銷售預測，可以幫助企業制訂更合理的生產和銷售計劃，減少庫存積壓和資金占用[1]。

1.3 提高企業內部資源配置效率

通過業財融合，企業能實現業務流程與財務管理的無縫對接，進而優化資源配置。例如，企業可以通過財務數據分析識別出高成本、低效益的業務活動，進而調整資源配置，將資金和人力資源投入到更具潛力和效益的項目中。這種基于數據驅動的資源配置方式，有助于企業提高整體運營效率，降本增效，從而提升企業的核心競爭力。

2 新時期企業推進業財融合面臨的困境

2.1 對業財融合認識不足

長期以來，企業財務部門的工作任務都以收集、整理、核算為主，通過對數據的匯總與分析編制出反映企業經營現狀的財務報表，向管理層決策提供數據支持。在日常工作中，財務部門常常被企業管理層認為是輔助性部門，企業發展戰略圍繞資源對外擴張和業務活動規劃展開，對財務管理重視度不夠，因而未能意識到通過業財融合來改變傳統管理模式。即使部分企業管理層對業財融合有一定認知，但業財融合實踐難度大，需要企業從技術、人才、制度等多個方面予以支持，耗費成本和精力較高，因此企業管理層也不愿意推動業財融合在企業中落地。此外，財務人員和業務人員存在思維局限，不了解業財融合的基本原理和實現方法，更習慣于長期以來“各自為政”的工作模式，這使業財融合在企業中難以推動。

2.2 缺乏科學的組織框架

業財融合的實現關系到內部機制的改革，這不僅需要企業投入大量資金，還需要企業做好人力資源配置工作，即重構財務組織框架、轉變財務部門職能，從而發揮各崗位的工作效能。但在現實中，部分企業對業財融合的實踐停留在業財部門溝通層面，財務部門的職能為傳統意義上的“賬房先生”，企業并未在統一績效目標、理順管理職能的基礎上聯合業務部門重新調整組織結構[2]。例如，部分企業雖然設置了財務BP崗位，但仍舊將財務BP歸于財務部門，這使該崗位人員在與業務部門溝通環節容易受到限制，也無法發揮其根本作用。

2.3 信息管理系統待優化

一方面，部分企業存在嚴重的信息孤島問題，即財務系統與業務系統之間的數據無法互通共享，導致信息分散。這是由于企業系統集成度較低，ERP、CRM、供應鏈管理系統等業務系統未能與財務系統連接，不同系統獨立運行，很多數據需要手工錄入和傳遞，這不僅增加了工作量，還容易引發數據失真風險。同時，各部門數據更新不同步，企業管理層無法及時獲得實時數據，進而影響了決策的時效性；另一方面，信息管理系統待優化主要表現在其用戶體驗和功能擴展這兩點上。其一，部分企業在為業財融合搭建信息系統時，沒有考慮到企業實際情況，直接照搬行業通用的軟件。而一些系統界面復雜、操作煩瑣，業財人員往往要在本職工作外花費大量的時間學習和適應。其二，系統設計僵化，難以根據業財融合需求的變化進行靈活調整和升級。

2.4 預算管理體系不完善

預算管理是企業推進業財融合過程中常用的一項工具，它能通過統籌、編制、執行、考核等流程將財務部門和業務部門的工作內容、工作目標聯系到一起。因此，建立預算管理體系對企業業財融合落地意義重大。但在預算編制環節，部分企業為了提高編制效率，預算編制從指標制定到方案設計，完全由財務部門主導，業務部門只負責數據統計、指標分解等工作，這使形成的預算方案沒有考慮業務實情，也造成業財融合流于形式。同時，在預算執行監管環節，部分企業存在業務部門既承擔執行角色又承擔監督角色的問題，財務部門往往沒有參與其中，沒有立足于財務角度分析預算執行偏差的原因，導致部分項目預算執行率較低。

2.5 復合型管理人才短缺

新時期，企業與企業之間的競爭逐漸向人才競爭傾斜，復合型人才將成為企業競爭的核心力量。而業財融合背景下，企業通常會設置財務BP崗位，該崗位人員既掌握財務又了解業務，并為業務部門提供財務支持和戰略建議。因此，財務BP崗位往往需要復合型人才擔任。但現實中，部分企業缺少復合型人才，相關崗位上的工作人員財務分析能力較弱，雖然具備扎實的財務管理經驗，但對前端業務活動了解較少，無法幫助業務部門評估投資項目、產品開發、市場拓展等決策[3]。同時，部分企業在人員轉型方面未能投入較多的精力，如建立長效培訓機制、組織專家講座等，使企業現有的人員轉型速度慢，無法彌補企業復合型人才匱乏這一短板。

3 新時期企業推進業財融合的出路

3.1 營造業財融合文化

企業要成功推動業財融合，需要在技術、人才、制度等多個方面采取措施，并營造一種促進業財融合的文化氛圍。首先，管理層人員要提高對業財融合的認知與重視，充分認識到業財融合對提升企業競爭力的作用，從而在業財融合推進過程中發揮引導、支持作用。尤其在文化氛圍營造方面，企業管理層可以通過企業內部刊物、公告欄、企業文化活動等多種形式，宣傳業財融合的重要性和成功案例，增強員工對業財融合的認同感和參與感。同時，將業財融合理念融入企業的核心價值觀和使命中，強調協同合作、數據驅動和創新發展的重要性。其次，加強財務人員與業務部門的培訓，建立跨部門的溝通機制，定期組織財務人員和業務人員的座談會、研討會，促進相互了解和經驗分享。例如，企業可以組建跨部門項目團隊，共同負責業財融合的實施，確保財務與業務在項目中的緊密合作。最后，業財融合的實施需要完善的規章制度作為保障[4]。因此，企業還應當制定業財融合的工作流程和操作規范，從組織架構、資源配置、考核獎勵等方面為業財融合提供制度保障，確保財務與業務的協同工作有章可循。通過以上措施，企業可以營造出一種支持和促進業財融合的文化氛圍，打破財務與業務之間的壁壘，為財務與業務深度融合奠定基礎。

3.2 重構財務組織框架

業財融合實施過程中，企業財務部門的結構和職能將會受到影響，這需要企業盡快重構組織框架，滿足業財融合的基本需求。一方面，企業要將財務BP從傳統財務部門中獨立出來，長期駐扎于業務部門，且直接向高層管理團隊匯報，確保其在組織中的獨立性和權威性。同時，明確財務BP的職能權限，例如，定期分析收入、成本、利潤、現金流等關鍵指標，并向業務部門和管理層提供財務分析報告，解釋財務數據背后的業務驅動因素，參與業務活動與投資決策。識別和評估業務部門可能面臨的財務風險，包括市場風險、信用風險、操作風險等，協助業務部門制定風險預防策略。為業務部門的重大項目提供財務支持，包括財務評估、成本控制、效益分析等。參與項目的后評價工作，總結項目財務表現，分析成功和失敗的原因，為未來項目提供經驗借鑒。通過明確財務BP的職能，可以使其在與業務部門溝通與合作中具有充分的話語權。另一方面，企業要促使財務部門從傳統的工作模式中脫離出來，從“賬房先生”轉變為“戰略合作伙伴”，即財務部門應從傳統的記賬、報賬職能轉向更高層次的戰略支持和業務伙伴角色，參與到業務決策和運營管理中，實現職能轉型升級。此外，在組織結構調整以后，建議企業統一績效目標，將財務指標和業務指標有機結合，全面評價業財融合的實施效果，如財務表現、業務支持、協作效果等，使部門之間形成合力。

3.3 優化信息管理系統

為了有效實施業財融合，企業需要針對信息孤島問題、用戶體驗、功能擴展等方面優化信息系統。首先，為消除信息孤島問題，企業要關注系統集成。一方面，企業要開發API接口，將現有的業務系統與財務系統無縫對接，使不同數據能在系統之間同步與共享。另一方面，企業也可以建立數據倉庫，集中存儲和管理來自業務與財務系統中的數據，確保數據時效性。其次，企業要關注系統界面設計，尤其在操作方面，需要保證系統便捷靈活。因此，在系統開發或引進前，進行詳細的用戶調研和需求分析，了解業財人員的實際工作流程和需求，確保系統設計符合用戶習慣。同時，為業財人員提供用戶培訓，幫助業財人員盡快熟悉系統功能，避免操作風險。最后，在系統擴展性與功能性設計方面，建議企業采用模塊化設計理念，確保系統可以根據企業需求進行靈活的功能擴展和調整，不同業務模塊可以獨立升級和替換。在功能設計方面，應增加預算管理模塊和財務分析模塊。其中，預算管理支持全面預算管理功能，包括預算編制、審批、調整和跟蹤，確保財務和業務目標的協同。而財務分析模塊支持實時生成財務分析報告，提供關鍵財務指標的監控和分析，幫助管理層及時了解企業經營狀況。

3.4 健全預算管理體系

健全的預算管理體系應全面涵蓋預算編制、執行、監控和考核各個環節，確保財務與業務部門深度合作。在預算編制階段，企業要建立聯合編制機制，由財務部門和業務部門共同參與預算編制過程，業務部門負責提供業務數據和實際需求，財務部門負責財務分析和資源分配，確保預算方案既符合業務實際又符合財務規范。在預算執行階段，明確財務部門和業務部門在預算執行中的角色和職責，業務部門負責具體執行，財務部門負責監督和指導，避免業務部門既當“運動員”又當“裁判員”。同時，建立預算執行分析機制，定期組織財務部門和業務部門開展預算分析會議，針對預算執行現狀分析存在進度差異的項目，監督業務部門做好整改工作，提高預算執行的高效性。在預算監控階段，根據實際情況和業務需求變化，靈活調整預算，確保預算能動態反映企業的經營狀況和發展戰略。同時，建立預算預警機制，當預算執行出現重大偏差時，及時向相關部門和管理層發出預警，并采取相應的糾正措施[5]。在預算考核階段，將預算執行情況納入考核體系內，制定透明化的考核指標，對各部門和個人的績效進行綜合評價，確保預算執行與績效掛鉤，激勵各部門按預算執行。

3.5 培養復合型管理人才

在業財融合實施過程中，培養復合型管理人才是關鍵。為了培養能勝任財務BP崗位的復合型人才，企業需要采取系統化的措施，從選拔、培訓、發展等多個方面入手，確保財務人員既具備扎實的財務管理能力，又對業務有深入的了解，并能為業務部門提供有效的支持和建議。一方面，根據企業的戰略需求和財務BP崗位的職責要求，制訂詳細的培訓計劃，確保培訓計劃涵蓋財務、業務、管理等多個方面的知識。同時，組織內部培訓和外部學習相結合，邀請行業專家和學者進行講座和培訓，同時鼓勵員工參加外部專業課程和認證考試，自主提升自身的專業技能。另一方面，設立跨部門輪崗機制，讓財務人員在不同業務部門之間輪崗，深入了解各部門的業務流程和運營情況，積累業務經驗。鼓勵財務人員參與業務部門的重大項目，實地了解業務需求和挑戰，提高決策支持能力。此外，企業也可以通過外部渠道引入復合型人才，彌補內部人才缺口。例如，企業可以通過獵頭公司、招聘網站等多個渠道，吸引具有財務和業務雙重背景的復合型人才加入企業，并為其提供較高的薪酬待遇、良好的工作環境，提高復合型人才的穩定性。

4 結束語

綜上所述，現代化企業在轉型與發展過程中，應充分意識到內部管理變革與企業戰略擴張同等重要。因此，企業應結合自身的實際情況與管理需求，引入與之匹配的業財融合管理模式。但在這一過程中，企業要關注文化氛圍營造、組織結構調整、信息系統建設、預算管理應用、復合型人才培養等重要內容，在業財融合落地過程中為其提供充分的人才、資金和資源支持，從而促進業財融合在企業中發揮其根本價值作用。

參考文獻

[1]秦榮生.企業實施業財融合的困境分析，現實意義及實現路徑[J].財務研究，2023（06）：24-29.

[2]趙鵬龍.企業實施業財融合的路徑與建議[J].財務與會計，2023（17）：75-76.

[3]徐曉紅.企業業財融合存在的問題及應對舉措[J].大眾投資指南，2022（02）：131-133.

[4]董梅.企業實施業財融合推進精細化財務管理[J].質量與市場，2023（08）：40-42.

[5]許航源.淺析大數據時代背景下企業業財融合一體化建設研析[J].中文科技期刊數據庫（全文版）經濟管理，2023（03）：3.

作者簡介：馬英強（1974-），男，漢族，河北晉州人，本科，中級會計師，研究方向：業財融合。