丁世忠：做對的商品 讓世界需要安踏

本期封面人物推介詞

他是中國體育品牌的破局者，從晉江小廠到全球賽場，用一雙運(yùn)動(dòng)鞋踩出中國制造的升級之路；他是商業(yè)戰(zhàn)場的實(shí)干家，不談空話、不炒概念，堅(jiān)信“好商品才是硬道理”。安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠，用30年時(shí)間回答了一個(gè)問題：世界為什么需要中國品牌？答案就藏在“顧客愛不愛、員工認(rèn)不認(rèn)、對手恨不恨”的三大標(biāo)準(zhǔn)里。

他敢說— “不做中國的耐克，要做世界的安踏”，更敢做——收購斐樂、運(yùn)營始祖鳥、整合亞瑪芬，用多品牌戰(zhàn)略打破行業(yè)天花板。當(dāng)別人在價(jià)格戰(zhàn)中內(nèi)卷，他提出“卷價(jià)值不卷價(jià)格”；當(dāng)市場追逐風(fēng)口，他堅(jiān)持“爆品是增長的引擎，但爆品思維才是核心能力”。在他的字典里，增長不是數(shù)字游戲，而是“對的商品”與“打勝仗文化”的雙向奔赴。

丁世忠的厲害之處，在于把常識(shí)變成共識(shí)：從三星堆文物悟出“超級商品需要超級故事”，從鐵軍精神提煉“說到做到的執(zhí)行力”。他相信“企業(yè)家必須無條件樂觀”，更用行動(dòng)證明安踏的全球化不是運(yùn)氣，而是15個(gè)品牌、三大核心能力織就的必然。如今，他正帶著安踏人向百年企業(yè)進(jìn)發(fā)：“優(yōu)秀企業(yè)穿越周期，偉大企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。”

這個(gè)愛穿運(yùn)動(dòng)鞋的福建企業(yè)家，用最樸素的商業(yè)邏輯——做對的產(chǎn)品、講透的故事、帶硬的團(tuán)隊(duì)，讓中國品牌站上世界領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)。正如他所說：“站在未來看現(xiàn)在，想象力 ^+ 創(chuàng)新力+執(zhí)行力，一個(gè)都不能少。”丁世忠和安踏的故事，正是中國制造走向中國創(chuàng)造的最佳注腳。

安踏過去何以持續(xù)制勝？這是個(gè)值得深究的問題。在全球一眾優(yōu)秀品牌中，消費(fèi)者憑什么選擇安踏？

過去很長一段時(shí)間，我?guī)缀趺刻於荚谧聊ハM(fèi)者、商品與全球品牌的底層邏輯，最終沉淀出一個(gè)結(jié)論：“好商品”才是品牌的根基，是企業(yè)增長的引擎——有“好商品”，才有立得住的“好品牌”。

由此來看，“世界為什么需要安踏”的答案便清晰了：正是“好商品”讓全球消費(fèi)者選擇安踏。而我們，必須構(gòu)建起以商品為核心的“打勝仗文化”。

要“卷”價(jià)值，而非價(jià)格

過去幾十年，中國商業(yè)渠道幾番迭代：從批發(fā)市場到百貨商場、購物中心，再到互聯(lián)網(wǎng)電商，如今已邁入AI時(shí)代。商業(yè)模式在變，但對“好商品”的需求始終未變。無論浪潮如何更迭，“好商品”都是“打勝仗”的根基，更是推動(dòng)行業(yè)向前的核心動(dòng)能。

2024年我就提到，品牌要聚焦“對的”和“好的”商品。沒有“好商品”做支撐，再新潮的商業(yè)模式也終將曇花一現(xiàn)。看看當(dāng)下，始祖鳥、薩洛蒙、可隆、迪桑特、安踏、斐樂這些能持續(xù)制勝的品牌，無一不是靠“好商品”站穩(wěn)腳跟。

“好商品”的標(biāo)準(zhǔn)有三：顧客愛不愛、員工認(rèn)不認(rèn)、對手恨不恨。“顧客愛不愛”，指向的是做出“對的”商品，贏得消費(fèi)者真心；“員工認(rèn)不認(rèn)”，要求內(nèi)部形成共識(shí)、凝聚合力；“對手恨不恨”，則意味著商品要有硬核競爭力，讓競品難以企及。

那么，如何打磨出“好商品”？關(guān)鍵在于“超級商品”必須配有“超級故事”。我曾參觀三星堆博物館，講解員說過，文物剛出土?xí)r價(jià)值模糊，正是專家通過考古研究賦予其故事，才真正錨定了它的“價(jià)值”。商品同理，唯有通過故事傳遞內(nèi)核，價(jià)值才能被清晰感知。

集團(tuán)旗下15個(gè)品牌，我期待每個(gè)都能把商品做扎實(shí)、把故事講透徹。業(yè)務(wù)會(huì)議、項(xiàng)目清單，都該聚焦“好商品”；干部隊(duì)伍更要對“好商品”保持極致敏感與熱愛。如今能跑贏的品牌，比的從不是門店數(shù)量、SKU多少，而是“好商品”“好爆品”“好店效”。“好商品”永遠(yuǎn)是“打勝仗”最硬核的價(jià)值支撐。

當(dāng)下常說“卷”，我們不怕，但要“卷”價(jià)值、“卷”綜合能力，而非只在價(jià)格上較勁。單純“卷”價(jià)格是死胡同，得靠創(chuàng)新造出差異化的消費(fèi)者價(jià)值，讓商品價(jià)值往高處“卷”。

增長是競爭力的底色，爆品是增長的引擎

2005年，我提出“不做中國的耐克，要做世界的安踏”，如今已是第20個(gè)年頭。憑借“好商品”與“打勝仗文化”雙輪驅(qū)動(dòng)，安踏從晉江出發(fā)，一步步走向世界舞臺(tái)。

當(dāng)下出海，沒有差異化商品便寸步難行。“好商品”“好爆品”本身就是流量引擎，我們必須建立以消費(fèi)者需求為核心、以商品為重心的商業(yè)模式與組織架構(gòu)，把資源集中到提升商品力上，靠優(yōu)質(zhì)商品叩開全球市場的大門。為此我提出“五個(gè)堅(jiān)定”：堅(jiān)定信心、堅(jiān)定組織、堅(jiān)定投資未來、堅(jiān)定做好商品、堅(jiān)定“安踏精神”—— 這正是以結(jié)果為導(dǎo)向的“鐵軍文化”。

“增長”是企業(yè)最具競爭力的文化內(nèi)核，“爆品”則是拉動(dòng)增長的關(guān)鍵引擎。優(yōu)秀的干部必須說到做到，既要有打爆單品的雄心，也要有“爆品思維”，最終實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的增長。

近年來外部環(huán)境挑戰(zhàn)頻出，有人信心動(dòng)搖、觀望躺平，但我始終認(rèn)為，信心比什么都重要，年輕人的正向價(jià)值觀更是關(guān)鍵。每個(gè)時(shí)代，年輕人的價(jià)值觀都在推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步與企業(yè)發(fā)展，我們必須主動(dòng)融入大變局下的時(shí)代變革。

企業(yè)能在周期波動(dòng)中持續(xù)向前，才是真正的硬核競爭力。挑戰(zhàn)里往往藏著優(yōu)秀企業(yè)與頂尖人才的成長機(jī)遇，逆境反而更能激發(fā)創(chuàng)造歷史的力量。我堅(jiān)信，中國作為全球最大單一市場，孕育著世界級的機(jī)遇，必然會(huì)涌現(xiàn)出更多頂尖企業(yè)。

站在未來回望當(dāng)下，站在全球?qū)徱暟蔡ぃ跋胂罅?創(chuàng)新力 ^+ 執(zhí)行力”缺一不可。我們要靠極致的超級好商品持續(xù)打勝仗，不斷刷新“打勝仗”的高度，始終堅(jiān)守鐵軍精神與文化，為全球消費(fèi)者打造“好的”和“對的”商品，最終完成從“中國的安踏”到“世界的安踏”的跨越。

過去一段時(shí)間，我梳理出安踏集團(tuán)三大核心能力— 這是我們獨(dú)有的競爭力，更是全球化布局的堅(jiān)實(shí)根基。

其一，多品牌協(xié)同管理能力。旗下15個(gè)品牌，是我們最寶貴的資產(chǎn)。從2007年上市時(shí)的“單一品牌 ^+ 批發(fā)”模式，到如今“多品牌 ^+ 零售”的全面升級，我們已構(gòu)建起多品牌協(xié)同賦能的獨(dú)特價(jià)值體系。

其二，多品牌零售運(yùn)營能力。從FILA起步的全直營零售模式，讓我們得以直接觸達(dá)消費(fèi)者，這是一次質(zhì)的突破。由此，我們既能深度洞察消費(fèi)需求，更鍛造出獨(dú)樹一幟的多品牌零售運(yùn)營體系。

其三，全球化多品牌運(yùn)營及資源整合能力。我們讓國際優(yōu)秀品牌的價(jià)值在中國市場落地生根，用多品牌管理能力持續(xù)創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值；同時(shí)將安踏的獨(dú)特商業(yè)模式賦能全球，從零售終端、供應(yīng)鏈到中后臺(tái)體系，全方位推動(dòng)全球品牌成長。更重要的是，開放包容的安踏文化已獲得世界認(rèn)同—

我們收購或合作的品牌來自全球各地，雖股權(quán)多元卻能實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同，這正是最好的證明。

過去，有人質(zhì)疑安踏的成功是靠能力還是運(yùn)氣，甚至認(rèn)為FILA的崛起只是偶然。但如今，迪桑特、可隆、亞瑪芬旗下品牌等均實(shí)現(xiàn)快速成長，這足以印證我們的實(shí)力。這份底氣，源自我們始終堅(jiān)定的使命與愿景。當(dāng)安踏成為中國第一時(shí)，我提出多品牌、全球化戰(zhàn)略，正是因?yàn)榭吹街袊w育用品行業(yè)尚未誕生世界級企業(yè)——“不做中國的耐克，要做世界的安踏”，這便是我們矢志不渝的追求。

今天，我們這套“品牌 ^+ 零售”的獨(dú)特商業(yè)模式，已成為中國企業(yè)全球化的鮮活樣本。這一切，離不開每一位安踏人的并肩奮斗。

做“對”比做“好”更關(guān)鍵

我們布局多品牌，核心是用差異化品牌精準(zhǔn)對接多元消費(fèi)需求。全球那些能站得住腳的品牌，無一不在細(xì)分市場的垂類領(lǐng)域深耕細(xì)作。

當(dāng)下不少體量龐大的國際品牌增長乏力，癥結(jié)就在于沒能跟上消費(fèi)者對差異化、個(gè)性化的需求升級。在我看來，未來單一品牌年銷售額突破100億美元的機(jī)會(huì)，只會(huì)越來越稀缺。

凱度關(guān)于運(yùn)動(dòng)鞋服市場消費(fèi)分級的分析很有見地：金字塔尖的始祖鳥、薩洛蒙、迪桑特等品牌，靠高溢價(jià)筑牢增長根基；處于腰部的安踏等品牌，正面臨品質(zhì)二次升級的考驗(yàn)，深陷競爭內(nèi)卷；而根基部品牌則要堅(jiān)守高性價(jià)比，靠“創(chuàng)新感”和原創(chuàng)商品制造記憶點(diǎn)，讓消費(fèi)者記得住、愿意買。

做出“好”商品不算難，難的是做出“對”的商品。“對”的商品，必須同時(shí)滿足“商品價(jià)值”與“消費(fèi)者價(jià)值”的雙重訴求。

作為多品牌公司，我們不追求所有品牌用一套管理模式，而是要并行兩套體系：集團(tuán)統(tǒng)一管理模型與多品牌差異化管理模型。

集團(tuán)管理模型的核心是“強(qiáng)預(yù)算管控”，文化內(nèi)核是“說到做到”。從集團(tuán)到品牌、零售區(qū)域再到門店，全程強(qiáng)化目標(biāo)管理與結(jié)果導(dǎo)向。各品牌的管理模型則圍繞“人、貨、場、運(yùn)營”四大維度，搭建起近百個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn)像“25賽ICU模型”“DTC零售模型”“ 3+1 高效高薪模型”“供應(yīng)鏈成本模型”等，都需要持續(xù)升級優(yōu)化，對標(biāo)最高標(biāo)準(zhǔn)。

高效管理更要明確主體責(zé)任。“干部做榜樣”，說的就是要強(qiáng)化干部的主體責(zé)任，審批權(quán)不能一味向上集中，總監(jiān)與經(jīng)理層級正是扛起責(zé)任的核心力量。未來每新增一個(gè)流程或制度，都必須同步精簡或合并幾個(gè)舊的，堅(jiān)決避免制度冗余。

一個(gè)組織里，干部給力，團(tuán)隊(duì)才能頂用；組織出了問題，歸根結(jié)底是領(lǐng)導(dǎo)干部的責(zé)任。優(yōu)秀的干部能“超越組織局限”—— 同樣的崗位，有人能帶活團(tuán)隊(duì)，有人卻做不到，這就是領(lǐng)導(dǎo)力的差距：既要有人格魅力，更要有責(zé)任擔(dān)當(dāng)，主動(dòng)謀劃而非被動(dòng)應(yīng)付。能帶著隊(duì)伍打勝仗的才是好干部，否則終究不合格。

我理解的“優(yōu)秀企業(yè)”，要有穿越百年的生命力

這幾年，不少人說安踏是優(yōu)秀企業(yè)。我問過很多人，什么是優(yōu)秀企業(yè)？共識(shí)是能走過百年的企業(yè)。

安踏能成為百年企業(yè)嗎？我的答案是，一定能。我始終相信，中國的頭部企業(yè)終將站上世界舞臺(tái)中央。而我也常想，安踏該如何從“優(yōu)秀”再進(jìn)一步，抵達(dá)“偉大”的境地。所以我們提出“一起創(chuàng)造偉大”——這絕非口號(hào)。從“優(yōu)秀”到“偉大”，差的是格局的躍升，是層次的質(zhì)變。

安踏要走向偉大，必須創(chuàng)造三大價(jià)值：一是“消費(fèi)者價(jià)值”，做“對”的商品滿足多元化需求；二是“企業(yè)價(jià)值”，做“好”的企業(yè)，受尊重且可持續(xù)增長；三是“社會(huì)價(jià)值”，做“有愛”的事業(yè)，為員工創(chuàng)造價(jià)值，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。

我們不只是做鞋服，大家也不只是打工完成KPI。所有安踏人投身的是偉大事業(yè)——?jiǎng)?chuàng)造百年企業(yè)，賦能每一個(gè)愛運(yùn)動(dòng)的人。我們的共同使命是“將超越自我的體育精神融入每個(gè)人的生活”，這是最根本的“長期主義”。大家要自己相信，也要讓別人相信。“相信”的力量，會(huì)支撐我們推進(jìn)有價(jià)值的變革，穿越大大小小的周期。

我們背靠14億人口的大市場，體育市場人均消費(fèi)僅為發(fā)達(dá)國家的1/10，增長潛力巨大。安踏擁有15個(gè)優(yōu)秀品牌資產(chǎn)、三大核心能力、三大文化內(nèi)核，這是持續(xù)領(lǐng)先的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，我對未來滿懷信心！任何行業(yè)都要堅(jiān)定信心，風(fēng)險(xiǎn)可控時(shí)，在不確定中主動(dòng)行動(dòng)才能抓住機(jī)會(huì)。

企業(yè)家沒有選擇，必須無條件樂觀，否則難以作出決策。安踏能走到今天，正是因?yàn)槲規(guī)е@份無條件樂觀。我們要繼續(xù)堅(jiān)守初心，以“好商品”為核心，在全球市場持續(xù)打勝仗，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到偉大的跨越！

（本文根據(jù)丁世忠在2023年、2024年安踏集團(tuán)總結(jié)會(huì)上的發(fā)言編輯整理而成，有刪減）