構建適應社會主義市場經濟變化的全面預算績效管理體系實踐創新

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

鋼鐵產業作為我國的重要基礎產業，是現代化建設與產業安全的核心承載，其戰略地位尤為重要。在此背景下，全面預算績效管理成為鋼鐵企業實現戰略落地的核心管控工具。為應對大宗商品價格波動、碳中和轉型以及產業鏈重構等多重挑戰，鋼鐵企業應構建“戰略一預算一績效”三位一體的管理體系，一方面，通過績效管理的引導作用，充分激發員工的積極性與創造性；另一方面，構建與企業戰略目標高度協同的績效管理體系，將其作為實現可持續發展的關鍵基石[。這種動態適配的管理機制，既能提升資源配置效率，又能推動企業在復雜競爭環境中保持戰略韌性。

1A鋼鐵企業全面預算績效管理主要原則與方法

A鋼鐵企業以“低成本運營、高效率運作、高品質發展三位一體戰略體系為引領，構建了市場導向型全面預算績效管理機制。該企業通過建立以客戶價值創造為核心的市場響應機制，將戰略目標分解為“效益優先、效率驅動、品質提升”三大維度，并依托標準成本差異分析模型和動態對標機制，實施全價值鏈成本管控。同時，企業采用平衡計分卡（BSC）框架，構建了四維聯動績效考核體系：財務維度聚焦成本領先戰略，建立標準成本與邊際貢獻雙軌評價模型；客戶維度建立客戶價值評價體系，推行訂單效益實時測算機制；內部運營維度設置產量、工序能耗、設備故障等精益化指標；學習創新維度設置研發投入產出比與專利轉化率等考核指標。此外，通過建立“公司一廠部一車間一崗位”四級績效網絡，將關鍵績效指標（KPI）逐級穿透至基層組織，形成了“目標分解一過程控制一績效反饋”的戰略閉環管理體系。

為確保戰略管理的有效性，A鋼鐵企業構建了分層級績效治理架構。其中，薪酬與績效管理委員會負責戰略決策；專業管理部門（企劃部/財務部）通過建立運營指標與財務指標的分析模型，制定績效評價標準；基層單元實施“賽馬機制”，通過工序對標和崗位價值評估激發全員創效動力。此外，企業創新設計了“基礎目標保薪酬、奮斗目標享激勵”的雙軌考核機制，實現了組織目標與個人價值的有效協同。

1.1全面預算編制原則

A鋼鐵企業創新性地構建了“保生存一達目標一歷史最高水平”三維預算編制體系，并實施了三級目標管理機制。其中，基礎計劃旨在保障經營安全值（計劃檔），考核目標致力于達成公司戰略目標值（目標檔），奮斗目標則著眼于對標歷史最優及行業先進值（奮斗檔）。企業依據這三級目標，分別編制了計劃、目標、奮斗目標三檔年度預算。

1.2全面預算績效指標編制原則

企業各部門的成本考核指標以正激勵為主，依據全面預算編制原則，設置了計劃、目標、奮斗目標三檔。其中，計劃檔不設基本分，達到目標檔，工資只能達到上年度平均水平。為鼓勵各單位努力完成奮斗目標值，企業制定了超目標部分加分上不封頂的績效政策。此外，在鋼材市場整體盈利水平較高的時期，產量就是效益，企業相應增加了產量指標的加分權重，超出目標產量部分，加分不封頂。采購、銷售預算績效考核指標充分與市場接軌，大宗原燃料采購成本與當期指數直接掛鉤，品種結構優化創效指標根據當期產品銷售毛利和生產經營計劃計算基本創效。費用指標嚴格按預算控制，屬于否決指標。企業制定了中層管理人員創效激勵考核辦法，生產部門和營銷部中層管理人員的工資發放比例與其奮斗目標成本、攻關目標產量指標及公司盈利情況直接掛鉤，完成奮斗目標值，其工資基數上漲 20%--50% 其他部門的指標屬于否決指標，若未完成計劃值，所有中層管理人員的工資基數下降 20%

1.3全面預算績效指標調整原則

基于戰略柔性管理理論，企業構建了“監測一評估一反饋”三位一體的預算績效動態調整機制，并形成了相關調整原則。當各部門總成本指標完成自標值時，單個指標若出現小幅波動，則不進行調整，以確保預算績效管理的整體穩定性。A鋼鐵企業作為一家擁有“燒結一高爐一煉鋼—軋制”全流程的生產企業，其生產流程較長，且各流程之間的成本存在關聯性。針對產生跨部門成本項目的情況，企業創新性地構建了“戰略創效評估一跨部門價值補償”聯動機制，對預算編制時未考慮到的因素，若相關成本指標能為企業整體創效，可進行預算指標調整。對因執行公司戰略決策而導致的部門單位成本異動，企業實施“成本考核剔除 + 效益分成激勵”的組合方案，并建立跨部門成本協同KPI，將績效考核與供應鏈整體效益掛鉤。

1.4全面預算績效指標雙向聯動的動態調整機制

基于動態管理理論，A鋼鐵企業構建了“戰略傳導一部門敏捷響應”雙循環預算調節體系，形成了雙向聯動的績效杠桿調整機制。

第一，戰略導向型自上而下調節通道。A鋼鐵企業建立了大宗物料價格模型，并運用“日成本利潤分析”管理工具對核心成本要素實施動態監控。企業對礦石、燃料、鋼鐵料和鐵合金的采購價格及結構變化等進行分析，績效管理部門每月25號前向企業績效委員會提出本月預算績效考核指標調整建議。

第二，部門敏捷響應型自下而上調節通道。A鋼鐵企業建立了良好的溝通機制，績效管理部門每月月底前收集各部門的成本績效考核指標調整意見。其中，成本費用等財務指標由財務部牽頭，組織專業部門進行討論，形成一致意見后，經企業績效委員會審批，對成本考核指標進行動態調整。

2A鋼鐵企業全面預算績效管理實踐運用

2.1生產工序成本預算績效管理實踐運用

第一，煉鐵工序成本管控。為縮小鐵水成本與行業平均水平的差距，A鋼鐵公司在煉鐵工序充分運用全面預算績效管理工具，深入開展對標挖潛工作，精準查找自身短板，并通過動態調整煉鐵廠成本預算績效政策，如將 58% 以下品位印度粉納入高折扣礦范疇，創效部分煉鐵廠與采購部按 8：2 比例分享，有效引導煉鐵廠和采購部協同作戰，共同致力于降低配礦成本。同時，加大激勵政策力度，借助公司級項目制落地實施相關舉措，如開發高性價比礦石資源、動態優化配煤配礦結構以及降低鐵水成本。

第二，煉鋼工序成本管控。A鋼鐵公司在煉鋼工序運用“日成本利潤分析”管理工具進行成本分析，財務部積極協同科技開發中心、煉鋼廠開展工作，三方共同對熱平衡進行研究，構建鋼鐵料結構模型。研究結果顯示，鐵耗每降低1公斤，鋼鐵料消耗升高0.28公斤。通過進一步分析可知，提高廢鋼加入量以降低鐵耗、增加產量的方式，會導致單位成本升高。依據企業預算績效調整的基本原則，在鋼鐵市場效益較好的時期，采用降鐵耗、提產量的手段能夠實現公司整體創效，但這一舉措會使生產車間成本指標升高。因此，企業適時給予成本考核補償及效益分享，以平衡各方利益。

2.2市場導向型采購協同創效績效考核指標實踐運用

基于供應鏈協同理論，A鋼鐵企業創新性地設計了采購與生產聯動的激勵機制，將采購創效與煉鐵工序緊密聯動，旨在鼓勵部門與工序之間協同創效。例如，在鋼材單位利潤較高時，產量直接轉化為效益，對此，企業構建了高產穩產保障體系，采購部門在保障大宗原輔料供應方面與生產單位進行效益分享。同時，在高折扣礦右具有性價比的情況下，企業提高使用高折扣礦石的創效部分，煉鐵廠與采購部按 8：2 比例進行分享。

2.3市場敏捷響應與產銷協同績效考核指標實踐運用

A鋼鐵企業致力于構建市場響應型預算績效管理體系，實施“監測一調整一激勵”動態管控機制。依據鋼材銷售市場的變化，企業及時調整預算績效政策，以引導銷售創效。同時，依托“日成本利潤分析”管理體系，企業根據全規格產品毛利分析，優化銷售訂單，并調整鋼軋生產組織，實現銷售品種結構創效，進而提升公司品牌價值[2]。

3全面預算績效管理實踐啟示—七大轉變

A鋼鐵企業建立了“公司一廠部一車間一崗位”四級績效網絡，形成了穿透式管理閉環，并提煉出“績效考核導向從財務合規向價值創造”等七大管理轉型路徑。

3.1預算編制由注重過去向注重未來轉變

在戰略目標的引領下，企業將董事會下達的年度經營任務進行分解，設置了計劃、目標、奮斗目標三檔，旨在積極引導各經營單位完成奮斗自標，從而超越歷史年度最高水平。

3.2預算控制由注重約束向注重激勵轉變

在剛性預算的基礎上，為激勵創效降本，企業增加了產量指標的加分權重，對超出目標產量的部分，加分不設上限。

3.3預算考核由注重平均向合理拉開差距轉變

基于績效差距理論的激勵機制設計，企業創新性地構建了差異化績效考核體系。在該體系下，各部門績效考核指標若僅完成計劃值，其績效薪酬將較上年有所下降；若完成目標值，績效薪酬則與上年保持持平；若完成奮斗目標，績效薪酬則上不封頂。同時，企業建立了中層干部績效關聯機制，依據績效完成情況，同職級中層干部因績效差異年度收入差額最高可達一倍，并實行中層干部末位淘汰制度。

3.4預算調整由注重程序向快速適應市場變化轉變

企業基于動態能力理論與系統控制理論，構建了市場驅動型預算動態調整模型。在充分競爭的市場經濟環境下，市場變化是預算調整的觸發因素，即市場變則預算調[3]。預算績效調整必須建立在正確的調查分析基礎之上，同時注意要避免兩個問題：一是局部利益沖擊整體利益；二是因調整影響整體平衡。

3.5預算管理由注重權威向服務協調轉變

企業依據董事會下達的年度任務確定績效目標，財務部門根據各單位提供的相關資源及需求，開展調研糾偏工作并協調資源。企業建立了分級響應機制與標準化申訴流程，構建了“申訴一反饋一整改”的閉環管理系統，實現了申訴處理全流程的可追溯。這種制度創新不僅為員工權益維護提供了規范化路徑，而且通過提升程序透明度，促進了績效管理的持續改進，其價值創造體現在管理者決策支持度的提升與員工幸福感的強化兩個維度[4。

3.6預算分析由注重內部向對標挖潛轉變

企業應不斷向行業內的優秀企業學習，實現從“兩眼向內”到“走出去、引進來”的轉變。一方面，企業要善于總結自身成功的經驗，建立經驗沉淀機制，系統梳理內部最佳實踐，形成可復制的標準化管理體系；另一方面，企業要通過與同行業同類型先進企業，特別是優秀民營企業，建立常態化對標機制，通過對標挖潛找差距、補短板，優化關鍵技術指標[5]。

3.7預算工作由關注成本費用向創新創效轉變

在新時代改革開放的浪潮中，企業必須不斷創新，精準預測未來發展方向。在應用新工藝、新技術、新材料時，企業應更加注重投入產出效益的計算，避免過分關注投資額，而應將重點放在運營成本及投資成效上。全面預算績效管理要與社會主義市場經濟接軌，結合新工藝、新技術、新方法的運用，動態優化全面預算績效管理體系。

4結語

本文通過A鋼鐵企業的實踐案例表明，當預算績效管理與精益生產、協同創效等現代管理范式深度融合時，能夠有效構建“戰略一業務一資源”的動態耦合機制。隨著市場環境不確定性的加劇，企業預算績效管理體系面臨三重維度的范式革新，在機制層面，需要構建戰略彈性與運營剛性相平衡的預算框架;在技術層面，應加快大數據分析與智能算法的融合應用；在組織層面，亟待培育具有戰略視野與數據思維的復合型人才隊伍。未來，相關人員可進一步探索基于動態能力理論的預算敏捷性構建路徑，以及戰略視角下產業鏈協同預算的治理機制，這將為中國特色現代企業制度建設提供新的理論視角與實踐參考。

參考文獻：

[1]肖釵.H鋼鐵企業績效評價體系研究[D].石家莊：河北地質大學，2023.

[2]曹盛；張志利.全流程價值鏈管理的KPI績效考核體系在鋼鐵企業的應用探究[J].冶金財會，2024（9）：22-25.

[3]李秋玲.國有企業員工績效管理優化實踐：以寶鋼湛江鋼鐵有限公司為例[J].武漢冶金管理干部學院學報，2024（1）：18-20.

[4]謝菲.PY鋼鐵有限公司績效管理體系優化研究[D].邯鄲：河北工程大學，2021.

[5]周姣.大型鋼鐵制造企業KPI績效考核管理應用研究[J].冶金財會，2023（8）：45-48.

作者簡介：李奕順（1991一），男，漢族，廣東陽江人，本科，中級會計師，研究方向為預算績效管理。