商業新世界：快消品商業生態的未來版圖

目前快消品行業的問題，都是過于“向內看”（固守國內市場）和“向后看”（懷念高速增長時期）的結果。

很多人覺得，現在不要說搞清楚未來，就連搞清楚當下的狀況都比較難。

有些東西可以預測，因為有坐標，有歷史軌跡，前有車后有輒；有些東西很難預測，因為站在前沿，向前就是“黑暗區”，每一步都是深淵。

前進的方向，基于對未來的預測。

簡單來講，影響中國快消品商業生態未來的力量有兩股：

一是中國進入工業文明的成熟期。工業文明的成熟期，在歐洲、美國、日本是有歷史軌跡的，即我們是有坐標的。中國的零售業、渠道商，甚至品牌商在很多方面的轉型，基本上就是歐洲、美國、日本工業文明成熟期的翻版。這是確定性的趨勢。

二是信息文明仍處于幼稚期。幼稚期的現象難以預測。互聯網時代呈現的現象，從生產力要素看，短期可以稱之為互聯網時代，或者AI（人工智能）時代等，但長期不行。因為新技術會快速迭代，所以不會有一個穩定的時代命名。用生產關系命名就是信息文明時代。生產力最終會改變生產關系。電商、新零售等，改變的不僅是商業模式，也在塑造全新的生活方式。這方面的變化難以預測。大數據、區塊鏈、元宇宙，生得幽默，死得滑稽。都怕落后于時代的車輪，卻往往都賭錯了賽道。

兩股力量交織，讓未來有那么一點確定性，也有那么一點不確定性。

不久前，我與《銷售與市場》的編輯、記者團隊有過一次對話，描述了現在以及未來的快消品商業生態版圖（見圖1）。此處所說的商業生態包括品牌商（制造商）、渠道商（經銷商）、零售商等。所有的預測都是基于相對清晰的坐標，以及未來趨勢已經呈現的苗頭。

圖1快消品商業生態版圖

這是一個與當下商業生態差別很大，并且正在演變的生態版圖。下面我將詳細說明演變的內容，以及為什么會如此演變。

快消品商業生態版圖主導者的變遷

2008年，我與營銷專家金煥民寫完《中國式營銷》后有一次聊天，達成兩個共識：一是中國以一國市場之力，培養了世界級規模的企業；二是隨著中國國力崛起，這些世界級規模的企業走向世界，將會創造全新的來自中國的跨國公司。

現在來看，中國的快消品頭部企業，僅從規模上看，基本上已是世界級規模。成就世界級規模的營銷手段，我們稱之為“中國式營銷”。中國式營銷是在承認以跨國公司的營銷為主流的前提下，強調中國特色。當中國頭部企業走向世界時，將會創造“中國營銷”。中國營銷將是未來世界營銷的主流。

快消品的商業生態，包括品牌商（制造商）、渠道商（經銷商）和零售商三大板塊。在傳統上，三大板塊存在著明顯的不均衡。強大的品牌商，弱小的渠道商，有規模但不強大的零售商，這就是不均衡的特色。

我們把深度分銷稱為中國式營銷的主要力量，因為深度分銷通過品牌商深度介入渠道，把弱小的渠道商和分散的零售商組織起來了。在歐洲、美國、日本等地，這是有違商業分工的。

在歐洲、美國、日本等發達地區，品牌商、渠道商、零售商三者的力量是相對均衡的。而在發展中國家的商業生態里，沒有這種現象。

在廣大發展中國家，在品牌商和渠道商弱小的情況下，歐美零售商進入后取得了支配地位，并且與世界供應鏈建立了聯系，本國品牌商和渠道商被邊緣化了。

怎么夸大深度分銷對于中國頭部品牌崛起的價值，都不為過。中國的快消品頭部品牌，一定是品牌和渠道的雙驅動模式。

中國之所以能以一國市場之力，托起世界級規模的企業，既有中國人口眾多的因素，也有深度分銷能夠把中國弱小的經銷商和分散的零售商連接在一起的因素。

上述生態現象，是品牌商主導的快消品商業生態。然而，當中國工業文明進入成熟期后，上述商業生態不再適用，零售商開始取得商業生態的主導權。

這個過程，我稱之為供應鏈革命。

本土的胖東來調改店、休閑零食硬折扣店、盒馬店，外來的山姆、Costco（開市客）、奧樂齊都屬于此類。

似乎一夜之間，中國快消品商業生態的主導權發生了轉移，商業生態的驅動力也發生了變化。曾經把中國弱小的經銷商和分散的零售商連接起來的深度分銷模式，現在成為去中間化的“革命”對象。美國20世紀20年代和日本60年代對代理商的“討伐”正在中國上演。

從品牌商的商業生態主導權，到零售商的商業生態主導權，還有互聯網平臺商的商業生態主導權，這是預測快消品未來生態版圖的邏輯原點。

擁有品牌商基因的零售商

沃爾瑪是品牌商還是零售商？

沃爾瑪經營很多品牌商的產品，它是標準的零售商；沃爾瑪還有自有品牌，它也是品牌商。

胖東來也一樣。跨國品牌、中國頭部品牌的產品，胖東來都有售；胖東來還有大量標有“DL”標志的自有品牌，以及胖東來擔任背書但知名度并不高的產品。

20多年前，我把沃爾瑪的這種產品結構稱為“品牌覆蓋”，即零售商品牌覆蓋制造商品牌。中國大量代工企業，就是賺取了品牌覆蓋的紅利。

現在輪到中國零售商了！

按照胖東來的調改模板，中國零售商的產品結構大致包括三類：

第一類：跨國品牌和本土知名品牌（國民品牌，NationalBrand，簡稱NB）。可以上架，但要求品牌商直供。直供即去中間商化，繞過經銷商渠道體系。按照“寬類窄品”的邏輯，一個品牌商直供的SKU（最小存貨單位）是極為有限的，且不能集中陳列。品牌商通過大量SKU占據大量終端資源的現象將不復存在。當然，這也是誕生國民大單品的機遇。

第二類：自有品牌（PrivateBrand，簡稱PB）。

即零售商的自有品牌。自有品牌也是品牌，必須有打造品牌的能力。同一個工廠代工的產品，胖東來可以賣得好，但在你那就不一定動銷。所以，未來的零售商必須有品牌商的基因。沃爾瑪的自有品牌只在本公司銷售，但胖東來的自有品牌已經外溢到其他門店，并且還在電商系統銷售。

因此，可以說胖東來是“披著零售商外衣的品牌商”。

自有品牌當然是由制造商直供，因此仍然是去中間化的。

第三類：供應商供應鏈的產品。歐美每個零售商都有5一10家綜合供應商，供應鏈是連接制造商和零售商的新型中間商，但與傳統的經銷商不同。供應商打包服務零售商，同樣具有規模優勢。供應商提供的產品，雖然知名度不一定很高，但因為零售商本身就有知名度，所以有品牌背書能力。

上述三大產品結構，在不同企業的占比有別。盒馬是 3：3：4 的比例。胖東來的民生品類（生鮮、熟食、烘焙等）、知名品牌、自有品牌、網紅品牌的比例是2：3：3：2

我之所以特別強調未來零售商要有品牌商基因，就是因為在上述產品結構中，除跨國品牌和知名品牌的國民大單品外，自有品牌和網紅品牌都需要零售商背書。國民大單品基本是不賺錢的，因此自有品牌和網紅品牌必須有溢價能力，利潤主要源于零售商自身的品牌溢價。因此，零售商將面臨巨大的考驗，不再是租賃貨架給品牌商，而是要參與產品研發以及產品推廣，而這些在傳統上是品牌商的職能。

除了品類結構改變外，另一個巨大的改變就是直供。國民大單品是品牌商直供，自有品牌是代工的制造商直供，只有供應商是新型中間商，但肯定不是傳統經銷商（見圖2）。

直供，這是改變快消品商業生態的開始。

經銷商分銷份額急降

中國的渠道商，經歷了三個階段：一是1998年之前的批發商階段（省代階段），二是1998一2003年的下沉階段（從省代到縣代），三是2003年之后的經銷商深度分銷階段。

圖2零售商引領供應鏈革命

上述三個階段，其實是渠道商小型化的過程。正因為渠道商小型化，品牌商通過深度分銷獲得了全面掌握渠道的資格，進而能夠把中國弱小的經銷商和分散的零售商組織起來。這是有巨大歷史貢獻的。

然而，從電商開始，本來就弱小的經銷商的分銷份額逐漸被分流，未來的流量將逐漸枯竭（見圖3）。

第一，電商分流。目前，電商在中國實物零售的占比不到 30% ，一線快消品的電商份額約為 10‰ 2025年，因為品牌商遇到線下困境，一線品牌紛紛加大線上投入，電商份額會繼續擴大。

我將電商模式稱為F2P2C。F指廠家；P指平臺，是新型中間商；C指消費者。

第二，零售商直供分流。胖東來調改店、休閑零食硬折扣店，以及其他連鎖店，這些越來越多的“廠店直供”，繞過了經銷商。這是不可逆的大趨勢。胖東來調改店的風刮到哪里，哪里就會有大量經銷商放棄代理。

第三，B2b平臺分流份額。B指經銷商，b指零售商。10年前開始的巨頭B2B失敗了，但區域B2b又崛起了。目前大約占 10% 的分銷份額。我預測，當B2b平臺占據 30% 的分銷份額時，經銷商將在渠道體系整體崩盤。B2b平臺覆蓋的夫妻小店，未來將以連鎖加盟的方式加盟B2b平臺，B2b平臺未來不僅是訂單平臺、城配平臺，還將是自有品牌平臺。沒有自有品牌的門店，就沒有溢價能力。

試想一下，經過層層分流，經銷商的分銷份額還有多少？還支撐得起目前的人員、倉儲、配送嗎？

按照分流后的分銷規模，經銷商目前以商貿賺差價的模式越來越難以行得通。不過，目前品牌商面臨困境，在零售商整體傾向直供模式的形勢下，非常需要爭取經銷商作為同盟者，否則，品牌商的地位難保。

品牌商的同盟商這個角色，我認為將是運營商。運營商站位品牌商，依托曾經擁有的b端客情，觸達C端用戶，并開始運營用戶。正是用戶運營能力的存在，確保了品牌商未來擁有直供的資格。

品牌商直供的前提，就是通過運營用戶，從而“挾 用戶以令零售商”，進而獲得直供的資格。

作為分銷商，屬于經銷商的地盤逐步被分流，這是無法阻擋的大勢；作為運營商，品牌商需要它的存在，否則其將在快消品商業生態中失去地位。

經銷商如果有實力，可以沖一沖B2b平臺；如果沒有實力，安心做一個運營商也不錯。

品牌商的廣闊天地在海外

中國快消品本土企業在早期的發展過程中，以一國市場之力托起了世界級規模的企業。這是國家改革開放和中國式營銷的紅利。但是，如果頭部企業患上了對國內市場過于依賴的病，說難聽點是沒有出息的。

除了家電行業外，中國消費品巨頭太“內向”了。中國快消品目前的縮量時代，其實是工業文明進入成熟期的必然現象。中國目前普遍的“三高”甚至“六高”疾病，其實大多是長期過量消費的結果。

增量、過量、縮量，這是中國快消品消費規模的三個階段。因為有過量，所以才有縮量。不能完全歸罪于大環境。

快消品一線品牌，在零售商主導的商業生態體系中，份額會大大降低。廠店直供，只賣國民大單品，導購退出終端，一線品牌曾經的營銷抓手將喪失殆盡，必須經歷深刻的轉型。

圖3經銷商分銷份額分流

我把未來的品牌商（制造商）分為三類（見圖4）：

第一類：擁有國民大單品的一線品牌

商超調改后的“寬類窄品”策略，品牌商的SKU大大縮減。一線品牌憑借龐大的SKU數，占據商超巨大的排面，然后依靠導購引導消費者購買的時代已經過去。但是，零售商仍然需要國民品牌的大單品。國民大單品仍然是零售商引流的重要籌碼。即使在歐美等工業文明非常成熟的地區也是如此。

那么，什么是國民大單品呢？就是不論消費者收入高低，都歡迎的產品，甚至跨越國界受到普遍歡迎的產品。國民大單品對應用戶的最大公約數。如現在中國市場的跨國公司品牌，基本上都是國民大單品。

過去，銷量最大的產品可能是金字塔底的產品，未來銷量呈橄欖型分布，低端和高端的份額都比較低，銷量最大的就是居于中間地帶的國民大單品。

過去，中國企業的產品一直在快速升級，國民大單品沒有定型的時機。現在，中國已經進入工業文明成熟期，產品升級過程將逐步完成。

這是國民大單品的定型時機，千載難逢。機不可失，時不再來。

我與部分一線品牌負責人交流過，從價格帶上看，中國的國民大單品可能稍高于跨國公司。中國的一線品牌一定要利用目前商超調改的時機，真正打造奠定未來百年基業的國民大單品。

國內市場縮量不可怕，另一扇大門正在打開。中國一線品牌正在迎來成為跨國公司的最佳時機。

一直以來，跨國公司基本上源自歐洲、美國、日本等老牌發達地區，后來居上的只有韓國等少數國家。如果跨國公司收縮回它們的本土，它們就不再有世界級的規模。

中國經濟的快速發展已經到了一個臨界點，鑒于中國國家品牌的世界地位，我們具備了誕生來自中國的跨國公司的機會。

品牌是心理上的仰視。我們過去那么追捧西方品牌，源于心理上的仰視。現在有了民族品牌自信，所以不再仰視。

中國的經濟規模、中國經濟在全世界的滲透力，以及中國在世界話語體系中的地位等，都決定了中國不再僅僅出口產品，還可以出口帶品牌標簽的品牌溢價。

這同樣是千載難逢的機會！

是品牌出海，而不是產品出口。出海是營銷能力出海。

對于發展中國家，我們完全可以借助自身擅長的深度分銷模式，以及互聯網工具，把發達國家落后的渠道商和零售商組織起來；對于發達國家，我們可以借助中國的金融實力收購西方品牌，或者像華為一樣創造中國的世界級品牌。

一線品牌，最大的市場在世界。中國只是進入世界的起跑線。

中國以一國市場之力培養了世界級規模的企業，而進入國際市場，也將成為世界品牌Top100。

第二類：代工的制造商

中國成為世界工廠，除了一線品牌的生產制造外，還有跨國公司在中國設廠，以及中國企業為西方零售商的自有品牌代工。

只要有自有品牌，一定有相對應的代工廠。甚至未來供應商的產品，也是代工廠生產的。

第三類：缺乏規模的分眾、小眾企業

做規模需要時機。那些已經喪失了在中國做大規模機會的企業，在世界其他地方也很難再找到像中國這樣足以批量培養世界級規模企業的機會。

過去，中小企業總是生存在低端，處于主流市場的邊緣地帶。

圖4品牌商轉型路徑

工業文明進入成熟期，大眾、分眾、小眾的分類將取代高端、中端、低端的分類，長尾在分眾和小眾。

越是大眾，越依賴規模經濟。越是代工，越需要規模。成熟經濟體的需求將更加分化，分眾、小眾有更多的消費群體。

這是中小企業千載難逢的機會！

按照傳統發展軌跡，企業確實面臨大環境問題。但基于中國國力發展提供的機會，每一類企業都有無數機會。

戰略性機會是等來的，戰術性機會是找來的。

出路總是有的，就在于看到的是機會還是問題。

商戶的概念。

只要認知到位，交易是在線上還是線下其實無所謂。互聯網恰恰讓一線品牌失去了認知手段。

生活方式改變了零售業態

渠道的本質是便利，要么就近購買，要么一站式購物。這是傳統的便利。

互聯網提供了交易和支付的便利，第三方配送提供了交付的便利。因此，到店模式、到家模式、店到家模式以及即時零售等適應新生活方式的零售體系出現了。

互聯網不僅帶來了新的營銷工具，也改變了生活方式。生活方式的改變出乎預料。

未來商業生態版圖的互聯網因素

認清現狀，走向未來

中國營銷，是一個壓縮式的追趕過程。以30年的時間完成了西方百年的歷史進程。追趕過程，不敢停步，停步即退步，停步即出局。

工業文明進入成熟期，中國趕上了信息文明的浪潮，工業文明與信息文明無縫銜接，平穩過渡。這是中國之幸。

快消品商業生態版圖的互聯網因素，我認為有以下方面：

認知、交易、交付，支付模式的改變

傳統營銷，認知模式依賴獨立的大眾媒體，認知（大眾媒體）與交易（中間商）分離，但是交易、交付和支付一體化。一手交錢，一手交貨。

互聯網商業，認知、交易、支付一體化，但交易與交付（第三方交付，如菜鳥、快遞等）分離。

交易、交付、支付等都依賴互聯網平臺，已經模式化，容易適應。但是，一線品牌恰恰喪失了能夠用資源掌控的認知平臺。沒有認知就沒有交易、交付和支付。認知才是營銷的源頭。

沒有成熟穩定的能夠掌握的認知模式，以及對Z世代生活方式變化缺乏認知，造成了目前一線品牌推廣新產品的困難。一線品牌的危險，主要在于自身大單品仍然是10年前推廣成功的，而在10年內有新大單品的企業（如東方樹葉）目前過得都不錯。

推廣新品最大的難題，就是資源在傳播上的無力。花錢的傳播無效，不花錢的傳播可能引爆。流量模式、品效合一模式，都不適合一線品牌，只是平臺吸引新

目前快消品行業的問題，都是過于“向內看”（固守國內市場）和“向后看”（懷念高速增長時期）的結果。現實是，企業在面向世界、面向工業文明成熟期、面向信息文明時代。

認清快消品商業從品牌商驅動到零售商驅動的改變，才是走向未來的關鍵。不要夸大所謂大環境因素的影響。現在的環境就是工業文明進入成熟期的正常現象，不要把正常現象視為不正常，然后發牢騷，為自己不正常的業績推脫責任。

互聯網因素的影響，以及在哪個平臺交易，這是最容易學會的事。關鍵是互聯網時代認知模式的改變，如果一線品牌不能與之適應，那么就只能讓位于與之適應的企業。（作者：劉春雄，中國式營銷推動者，新營銷體系倡導者，場景營銷研究院副院長，《銷售與市場》高級研究員）

編輯：木靈/微信：wangshenzhen2013