仙之寶，挺進果凍行業“無人區”

編者按

在中國制造的浩瀚星空中，總有一些企業的軌跡格外耐人尋味。它們誕生于草莽，崛起于絕境，用看似樸素的商業邏輯，在巨頭環伺的市場里鑿出屬于自己的生存通道。仙之寶的故事，便是其中典型。

2009年，當魏艷超接手仙之寶這家已倒閉的果凍廠時，沒人能想到，這個靠著櫻桃小丸子IP（知識產權）撿漏、在虧損中死磕品控的團隊，會在10余年后躋身行業前三。從抓“跑冒滴漏”到重金投入商超專柜，從與經銷商共赴終端的實戰教學到IP戰略與大健康賽道的提前卡位，從引領行業品類創新到勇闖“無人區”這家企業通過一系列突破性舉措，將果凍行業的競爭維度提升至全新層級。在零食行業加速洗牌的今天，仙之寶的破局之道，或許能為更多潛行中的中國企業提供鏡鑒。

仙之寶的成長之路，不僅是一家企業的崛起史，更是中國休閑食品產業韌性變革的生動縮影，是傳統制造業在互聯網浪潮中尋找新坐標的探索。這既是對產品力的堅守，也是對渠道變革的敏銳響應，更是一個創業者用目標與責任書寫的商業范本。

“他走得太快了！說著說著就走到最前邊了。

就在“見證·新增長”系列直播活動開始的前一天，《銷售與市場》團隊跟著仙之寶董事長魏艷超，在位于江蘇泗陽的廠區里溝通直播事宜。其間，被落在后面的同事忍不住開口道：“在正式直播的時候一定要提醒他控制速度。”

談笑風生，健步如飛，這就是魏艷超給人的第一印象，而這也是仙之寶的生動寫照。

創業基因與破局之策： 在廢墟上重建商業秩序

創業型人格是一種稀缺的商業基因，“心里燃著一團火”的魏艷超便是其中的典型代表。從學生時代的班長、學生會主席到某頭部糖果公司的銷售冠軍，折騰不休的特質早已融入他的血液。上學時，他帶領社團開展各類活動，每個暑假都奔波于打工、擺地攤的路上，一有時間就醉心于《銷售與市場》等期刊與人物傳記里，這種骨子里的商業本能，讓他在面對困境時總能找到突破口。

當他接手仙之寶時，面對的是一個名副其實的爛攤子一并非瀕臨破產，而是已經徹底倒閉，人員離散、生產停滯、信譽掃地，就像一片等待重建的廢墟。據魏艷超回憶，當時的一箱產品里，竟然能找出釘子、樹葉、蟲子等20多個異物。

破局者的第一步，往往是建立秩序。魏艷超的高明之處在于，他沒有陷入“先賺錢再規范”的誤區，而是反其道而行之：在虧損中建立標準，在混亂中重塑體系。

他果斷力排眾議成立品控部與成本核算部，以10人團隊、500萬元投入的魄力，為企業裝上了“免疫系統”與“神經系統”。魏艷超親自在一線、車間核檢，發現供應商送來的白糖，標注100斤的袋子實際只有98斤，一車下來虧損數額驚人；紙箱供應商在晴天用薄紙板，陰天用厚紙板，企圖蒙混過關，也被抓了個正著；生產部門對得料率沒有明確標準，一罐原料有時只能做80件，浪費嚴重這兩個部門的設立，堵住了各類“跑冒滴漏”現象，終結了“肉爛在鍋里”的糊涂賬，讓每一分成本都陽光化。更重要的是，品控被提升到前所未有的高度，“質量即生命，產品即人品”的理念就此扎根。

在市場層面，彼時的仙之寶展現出了遠超同行的專業度。

在產品組合上，他選擇了頭部看不上的散貨產品，采取了以點破面的產品策略：用200克主力產品虧損引流，用價格打到底的散裝小果凍建立性價比認知，通過“流量品 + 利潤品”的組合拳，在喜之郎等巨頭的夾縫中，通過散貨撕開缺口。當時，很多競品為了降低成本，用2000元/噸的原料做出黃桃造型，而仙之寶在質量上卻不計成本，堅持使用8000元/噸的真黃桃果肉，雖然成本大幅增加，但產品品質高下立判，得到了消費者的認可。這種堅持，讓仙之寶在消費者心中樹立了貨真價實的形象。

搶占商超專柜紅利期的操作，則展現了魏艷超對渠道變革的敏銳嗅覺一當同行還在猶豫時，仙之寶已將專柜變成品牌陣地，投入大量資源設置專柜，每個專柜成本雖高達2000至3000元，但像一個個展示窗口，讓更多消費者認識并了解仙之寶，實現了渠道即品牌的早期滲透。不僅如此，在具體的市場推廣上，仙之寶不僅大做活動，在散貨的陳列擺放、產品的組合、專柜的動線、促銷員的話術，乃至具體的燈光角度、電子秤的位置等，事無巨細都精心設計，幫助商超和客戶拉升銷量和人氣。

櫻桃小丸子IP的撿漏，堪稱品牌運營的神來之筆。這個即將過期的商標，在魏艷超手中煥發新生。1998年注冊的櫻桃小丸子商標，10年內未被使用，且無人續注，魏艷超敏銳地抓住了這個機會，成功注冊。后來日本版權方進入中國，與仙之寶打官司，卻因仙之寶有大量使用證據而敗訴。最終，仙之寶與日本版權方達成協議，爭取到優先續展、三折授權費、不扣點等獨家權益，為品牌注入了持久的生命力。借助櫻桃小丸子在全球范圍內的超高人氣，仙之寶的產品迅速獲得了消費者的關注與喜愛，品牌知名度蹄升。

在團隊建設上，從親友班底到吸納頭部企業的專業人才，完成了從“人情化管理”到“職業化運營”的關鍵躍遷。創業初期，仙之寶團隊主要由魏艷超的親朋好友組成，大家憑借著一腔熱血與對未來的憧憬，齊心協力為企業的發展拼搏。隨著企業的逐步發展，魏艷超深知專業人才的重要性，開始大力引進專業人才，并從中培養股東。這種“先搭班子再擴盤子”的思路，為企業的穩健發展奠定了堅實的基礎。

產品戰略升維：大健康賽道的精準卡位

企業的永續發展，離不開對行業趨勢的前瞻性把握。仙之寶將“大健康”確立為產品創新的總戰略，這一決策并非跟風盲從，而是基于對消費升級的深刻洞察。隨著人們生活水平的提高，健康意識越來越強，對食品的要求也越來越高，無防腐劑、無蔗糖、無明膠等產品標準不再是小眾需求，而成為眾多消費者選擇食品時的重要考量因素。這也是仙之寶在產品研發上堅持的戰略方向。

在此基礎上，仙之寶還將目光投向冷鏈領域。消費者對健康的追求推動食品向短保、新鮮發展，冷鏈能更好地保障無防腐劑等健康產品的品質。同時，冷鏈適配電商等新零售渠道，滿足消費者對新鮮度的要求，與仙之寶“質量即生命”的價值觀一致，提前布局可支撐其大健康戰略長遠推進。

在具體路徑上，仙之寶構建了三維產品矩陣：

其一，功能性產品布局未來，如布丁超人系列瞄準運動營養場景，主打為運動后的消費者補充蛋白質、電解質、維生素等。這在日韓已經是爆款，但在國內還處于市場培育階段。魏艷超知道，這種產品就像農夫山泉的東方樹葉，一開始可能不被接受，但只要堅持下去，等到市場成熟，就能成為百億級單品。現在，隨著馬拉松、健身房等運動場景的普及，越來越多的人開始關注運動后的營養補充，布丁超人系列的潛在用戶正在不斷擴大。

其二，輕營養產品貼近當下，圍繞黃桃、青提、橘子、檸檬、橙子、荔枝、藍莓、雪梨、胡蘿卜、蘋果等豐富的果蔬原料，打造了一系列兼具口感與營養的果凍及延伸產品。這種“零食即營養”的產品邏輯，將健康訴求融入日常消費，契合了零食健康化的潮流。比如其黃桃果凍選用真實黃桃條作為原料，而非用食用膠模擬黃桃形態，每一口都能嘗到果肉的纖維感。

其三，中式養生產品連接傳統，紅豆、綠豆、薏米、枸杞、枇杷、金銀花等系列，讓藥食同源的智慧以零食形態走進現代生活?，F在的年輕人，一邊熬夜，一邊注重養生，這種guilt-free（無罪惡感、無心理負擔）的零食正好滿足了他們的需求。

與此同時，仙之寶利用在果凍生產方面積累的豐富經驗和成熟供應鏈體系，將這種優勢延伸到其他品類，并很快取得了突破?，F在，仙之寶的吸吸飲料做到了全球第一，而為金豆芽品牌代工1億袋的業績也印證了其供應鏈的硬實力。仙之寶有著清晰的品類拓展規劃，從果凍到吸吸飲料，再到果凍粉、罐頭等將持續豐富自身的產品線，滿足不同消費者對健康零食的多元需求。

如同旺旺標志性的大禮包組合一樣，仙之寶也在謀劃自身的品牌大禮包。一方面能進一步強化品牌形象，通過組合產品將品牌健康、創新的理念傳遞給更多消費者；另一方面可拓展銷售場景，除了日常零售，大禮包在節慶送禮、團購等領域具備巨大的潛力，有助于仙之寶開拓新的業績增長點。

需要注意的是，這些產品創新不是天馬行空的想象，而是基于供應鏈優勢的有序延伸。每一步品類拓展都依托于既有的生產能力與渠道資源，以確保戰略落地的可行性。

電商邏輯重構：流量時代的順勢而為之道

在電商領域，仙之寶走出了一條與同行迥異的道路。當頭部企業陷入“燒錢換增長”的泥潭—投入1億元虧損6000萬元，第二年即放棄時，魏艷超卻堅持“有限投入，無限待機”的策略，將年虧損控制在150萬元以內。

早在2016年，仙之寶就開始布局電商，雖然初期發展緩慢，銷售額徘徊在1000萬元左右，但魏艷超并沒有放棄，而是不斷優化團隊，提升電商運營能力。他深知，電商是未來的趨勢，但盲目燒錢并非長久之計，必須找到一種可持續的發展模式。

這種堅持源于清醒的認知：電商不僅是銷售渠道，更是品牌的數字化基礎設施。紅杉資本的點撥讓他明白，沒有電商能力的企業終將被時代拋棄。

魏艷超的邏輯是“為下一個風口做準備”：做傳統電商是為了接住直播電商的流量，做直播電商是為了擁抱AI（人工智能）電商的未來。這種“等風來”的智慧，讓仙之寶在大果凍火爆全網時能夠從容承接。

“如果企業連電商部門都沒有，又如何能抓住線上的流量？不上網，如何成為網紅？”魏艷超如此說道。

大果凍能引爆10億流量，絕非偶然。其一，產品本身的品類創新，開創了2kg超大杯果凍的新賽道。這種大果凍在市場上獨一無二，滿足了消費者對大分量零食的需求，一推出就吸引了眾多關注。其二，電商團隊的放大能力，在素人自發傳播的基礎上主動助推。一開始，有兩個素人購買大果凍后，拍了視頻分享到網上，意外走紅。仙之寶電商團隊敏銳地抓住這個機會，立刻成立“大果凍聲量放大群”，主動聯系這兩個素人，為他們提供更多的果凍，并幫助他們推廣，同時帶動更多人參與進來。其三，供應鏈與渠道的支撐，確保了流量轉化為銷量的可行性。仙之寶擁有強大的生產能力，能夠及時滿足市場需求，同時，借助已經建立起來的線下渠道和線上平臺，將大果凍快速送達消費者手中。

這印證了一個營銷真理：潑天的富貴，只降臨有準備的企業。

隨后發生的一件事，更加堅定了仙之寶對于社交流量的態度一順勢而為，推波助瀾。原來，在大果凍火爆之后，仙之寶快速推出了一款心形（區別于此前的圓形包裝）的奶龍聯名款大果凍，并投入300萬元進行線上推廣，想要復刻圓形大果凍的成功，卻沒有取得預期效果，如同打了水漂一樣。這次失利讓魏艷超明白，電商運營不能迷信“大力出奇跡”，而要以巧破千斤，順勢而為。從此，仙之寶的電商策略更加靈活，不再刻意去推某一款產品，而是根據市場反饋，在日常通過小紅書、抖音等平臺種草的基礎上，哪款產品火就推哪款，什么話題熱就借勢什么，隨機而動。

供應鏈革命：“三超”體系構筑護城河

爆品的誕生，離不開系統性支撐。流量是借來的火，供應鏈是自己的柴。魏艷超提出的“三超”體系

超級供應鏈、超級渠道、超級品牌，揭示了現代企業的競爭本質。在激烈而復雜的市場環境中，單一的長板已經不具備優勢，無法支撐企業走得長遠，唯有綜合實力的整體躍遷，才能形成強大的體系化護城河，實現可持續、高質量發展。

超級供應鏈是根基。具體包括數字化、自動化、標準化、流程化建設。

仙之寶投入5000萬元進行廠房升級改造，不僅提高了生產效率，還降低了人工成本，減少了人為因素對產品質量的影響。與用友合作開發SaaS系統，實現數字化管理，經銷商可以通過手機客戶端輕松下單，查詢庫存，大大提高了供應鏈的響應速度。推行標準化、流程化建設，由業內頂尖人才主導優化，讓每一個生產環節都有章可循，確保了產品質量的穩定性。10萬級潔凈車間的建設，使其在行業評分中以9.6分遠超8.3分的平均水平，贏得了達能等國際品牌的代工訂單。達能等國際品牌對代工企業的要求非常嚴格，仙之寶能夠獲得他們的認可，充分說明了其供應鏈的實力。

超級渠道是引擎。“現在的渠道不是碎片化，而是霧化。傳統的渠道體系在猛烈變革，可能其中 50% 都已倒閉， 20% 在躺平，還剩下 30% 在轉型?！蔽浩G超感慨道。面對渠道霧化的趨勢，仙之寶采取了多軌并行策略：

其一，擁抱零食硬折扣系統，定制吸吸果凍、大果凍等產品。零食硬折扣系統以其低價、便捷的特點迅速崛起，仙之寶抓住這一機遇，為其量身定制產品，快速打入市場。

其二，與盒馬鮮生達成合作，仙之寶首創原湯茶凍、NFC鮮切果凍等高端產品，獲得盒馬鮮生及其目標群體的高度認可，不僅滿足了中高端消費者的需求，也大大提升了品牌形象。這些產品也引得沃爾瑪、鮮風生活等商超紛紛跟進。

其三，帶領 30% 的優質經銷商轉型，溫州經銷商尚云海（尚好味貿易）從幾十家店拓展到幾百家店，正是廠商協同的典范。

尚云海從2009年開始與仙之寶合作，用他自己的話說，最初只是一個創業小白，在仙之寶的幫助和支持下，不斷發展壯大。仙之寶為其提供了專業化的市場培訓、推廣支持等，教他如何談判溝通、如何做產品陳列、如何做促銷活動，讓其團隊的業務能力不斷提升。隨著尚云海成為溫州當地小有名氣的經銷商，同行業品牌乃至頭部品牌紛紛前來洽談合作，甚至提出允許雙品牌運作，但尚云海還是選擇了婉拒。這既是對仙之寶品牌和服務的由衷認可，也是廠商雙向奔赴、共同成長的最佳寫照。從2009年幾乎同步創業，一路同行至今，一方成為區域大商，一方成為行業頭部。在訪談中得知，未來像尚云海這樣主動轉型的經銷商，還將與仙之寶一道，在電商運營、數字化賦能等方面更進一步。

無論是與零食硬折扣系統、盒馬等商超系統的產品定制合作，還是對經銷商的定向幫扶，仙之寶都秉持一個原則一幫助渠道客戶解決核心問題。

超級品牌是靈魂。一方面，通過櫻桃小丸子、奶龍等聯名IP借勢，同時打造自有IP仙寶，形成雙軌制品牌矩陣。櫻桃小丸子承載著一代人的童年回憶，奶龍是當下的熱門IP，借助它們的影響力，仙之寶吸引了更多的消費者。而自有IP仙寶的打造，則是為了建立長期的品牌資產。仙寶的形象是一個五角星，寓意著自信、愛國、正能量，代表著仙之寶的星級品質。仙之寶圍繞仙寶開展了一系列周邊產品的開發和推廣活動，進一步豐富了品牌內涵。

另一方面，自有品牌與代工品牌雙軌并行。代工業務的迅猛增長一一服務金豆芽、三只松鼠等品牌，則進一步驗證了其品牌與供應鏈的雙重實力。這些品牌選擇仙之寶代工，不僅是因為其強大的生產能力，更是因為對仙之寶品牌的認可。

IP戰略：從流量工具到價值載體的進化

在IP運營上，魏艷超展現了超越行業的認知。

“很多人不理解，說我傻，花500萬元就做了個五角星。”魏艷超對此不以為意，甚至還借此反向營銷，趁機宣傳仙寶IP。

為什么魏艷超如此執著于打造自有IP？

其一，在親眼見識到漫威公司的IP授權運作，以及日本動漫產業的發展后，他深刻認識到了IP的巨大商業價值，IP一定會是企業未來的競爭形態。它不是簡單的平面logo（標志）嫁接，而是長線的、立體的情緒價值載體，包含場景、性格、情緒與互動等元素。有別于工廠思維，IP思維更能收獲品牌溢價。

其二，為了保持穩定而明確的戰略認知。在此之前，仙之寶沒有穩定的標志，從純文字到元寶形象，幾經更換。在魏艷超看來，這種不穩定對企業是有莫大傷害的，不僅浪費了市場投入資源，更不利于消費者印記的形成?！捌髽I真正的成本是變化，而貴在堅持?！庇谑蔷陀辛讼蓪欼P的誕生。可以說，這個IP在戰略方向上，給了企業一個堅持的理由和載體。

這種認知，使其IP戰略擺脫了多數企業的燒錢誤區，實現了IP價值的最大化。

仙之寶的IP路徑清晰而高效：

一方面，聯名IP做流量加法，櫻桃小丸子的情懷、奶龍的熱度，都為品牌帶來了增量用戶。櫻桃小丸子的受眾群體廣泛，從兒童到成年人都對其有深厚的感情，仙之寶將其與產品結合，推出了一系列櫻桃小丸子主題的果凍，受到了消費者的熱烈歡迎。奶龍是近年來非?；鸨腎P，以其可愛的形象和幽默的性格吸引了大量粉絲，仙之寶與奶龍聯名推出的產品，也迅速成為市場上的熱門。

另一方面，自有IP仙寶做價值沉淀，耗資500萬元打造的五角星形象，承載著愛國、自信、正能量的品牌主張，通過產品包裝、周邊衍生品實現自我賦能。仙寶的形象設計簡潔明了，易于識別和記憶，通過在產品包裝上的大量使用，以及周邊產品的推廣，讓消費者逐漸熟悉和認可這一形象。

這種雙向驅動的IP戰略，形成了獨特的增長飛輪：銷量增長帶動IP曝光，IP認知提升反哺產品銷售。正如中信證券的分析，擁有IP的企業市值溢價可達 40%-50% ，遠高于無IP企業的 20%-30% ，這便是IP價值的直接體現。仙之寶通過IP運營，不僅提升了產品銷量和品牌知名度，還增強了消費者對品牌的認同感和忠誠度，為企業的長期發展奠定了堅實的基礎。

在IP打造的過程中，仙之寶始終保持著理性和克制，不會盲目投入、燒錢營銷。而是通過不斷優化產品質量，提升品牌服務，以實實在在的銷量撐起品牌的發展。品牌知名度的提升又進一步帶動了產品銷量的增長，兩者相輔相成，如同鳥之雙翼，助力仙之寶在市場競爭中展翅高飛。

文化賦能：企業永續發展的底層密碼

企業文化是隱形的競爭力。

仙之寶的文化體系，由魏艷超的“三種精神”奠基：亮劍精神，敢于在喜之郎的絕對優勢下逆勢突圍。當時，喜之郎已經是果凍行業的巨頭，很多人都認為再進入果凍行業無疑是死路一條，但魏艷超卻敢于亮劍，帶領仙之寶從行業第2000名、第500名，一步步做到第3名。取經精神，在前三年虧損、股東退出的絕境中堅守。創業初期的仙之寶，前三年一直處于虧損狀態，第一個月就虧了36萬元，兩年內股東紛紛退出，但魏艷超就像唐僧取經一樣，歷盡磨難卻從未放棄，最終帶領企業走出了困境。大戰略思維，以“取其上得其中”的目標感引領企業。魏艷超為仙之寶制定了遠大的目標，要打造世界第一的果凍品牌，正是這種遠大的目標，激勵著全體員工不斷前進。

質量文化是核心。“質量即生命，產品即人品”不僅是標語，更轉化為具體行動。內化于心，外化于行。

有一次，生產負責人在采購橘子罐頭時，發現有4000多元/噸的臨期產品，魏艷超親自查看后發現，盛裝罐頭的鐵桶已經被糖分銹蝕了，且味道已經變了，盡管采購人員表示在經過浸泡、蒸煮、消殺后就不會有異味了，但魏艷超還是堅決拒絕使用，最終購買了8500元/噸的優質產品。

還有一次，一名來仙之寶拉貨的司機看到倉庫里的果凍，忍不住問了句：“這果凍你們自己吃嗎？”

員工當即回答：“吃啊，我們老板自己也吃！”而之所以這么問，是因為司機此前運送了一車瓶裝水，但他自己卻不敢喝，個中緣由不言而喻。這一問一答，道出了仙之寶質量文化的滲透深度。這種對質量的堅守，讓仙之寶的產品贏得了消費者的信任和口碑。

目標文化是燈塔。世界第一果凍品牌的遠大目標，形成了強大的人才虹吸效應，吸引了業內眾多精英的加盟。這種“目標即天花板”的哲學，讓企業始終保持向上的動力和前行的方向。魏艷超認為，目標決定了企業的發展高度，只有樹立遠大的目標，才能不斷突破自我，實現更高的成就。

在一次企業家會議上，當被問及未來的發展目標時，其他人都說30億元、50億元、100億元，而魏艷超張口就說要做1000億元，雖然當時很多人覺得他在吹牛，但紅杉資本的老板卻認為，就憑這個目標，仙之寶就能超過很多企業。

責任文化是底色。從為果凍行業正名的印尼溯源，到“千家愛心書屋”的公益行動，仙之寶將商業價值與社會價值統一。

果凍行業曾經因為一些負面事件，在消費者心中留下了不良印象。“食品行業真正的痛點是食品安全，國人不信任國產品牌?！蔽浩G超表示，仙之寶致力于做一個讓國人吃著放心的國民品牌。為了為行業正名，魏艷超遠赴印尼進行原料溯源，向消費者展示其嚴格的原料采購標準和生產流程。

“千家愛心書屋”項目則是仙之寶履行社會責任的具體體現，計劃在全國捐建1000家愛心書屋，每個書屋不低于1000本書，且都是正能量的書籍。

全員持股與“五虎上將”等榮譽體系，則讓團隊形成了利益共同體與事業共同體。全員持股讓員工成為企業的主人，與企業共同成長。“五虎上將”等榮譽體系，將員工分為普工、優秀員工、精英、骨干、五虎等層級，每年通過無記名投票選拔，可上可下，上榜者可獲得相對應的獎牌等榮譽，這不僅是一種明確的晉升通道，也是一種超越單純物質獎勵的更長效的激勵機制。

仙之寶發展啟示

仙之寶的崛起之路，藏著一套民營企業穿越周期的生存密碼。這密碼不是驚天動地的顛覆，而是于細微處見真章的守正與求變。

質量是1，其余是0。一切問題面前質量為先。從拒絕臨期橘子罐頭到堅持采購真黃桃果肉，從10萬級潔凈車間到“質量即生命”的堅守，當所有營銷套路失效時，質量永遠是最后的護城河。與此同時，企業的突圍已不再是單點突破的偶然，而是戰略、產品、渠道、供應鏈、文化等多維度協同的必然。正如大果凍10億流量爆發的背后，是數字化系統的響應速度，是10萬級潔凈車間的品控能力，是“三超”體系的托底支撐。能接住潑天富貴的，永遠是那些把基礎打在地下三尺的企業。正如魏艷超在訪談中反復提及的一句話：“飛機起飛要兩萬個零件配合，但墜落只要兩個?！?/p>

長期主義是最好的復利。當同行在電商燒錢退場時，仙之寶用150萬元/年的虧損熬出流量能力；當功能性果凍不被看好時，它像農夫山泉等待東方樹葉般蟄伏布局；當企業內外都不理解“只是做一個果凍，為什么要招那么多高學歷人才”時，它不僅悄然打造了自己的專業頂尖團隊，還率先跟江南大學建立了合作。終局思維讓它每一步都踩在趨勢節點上：做傳統電商為接直播紅利，做直播為等AI浪潮，今天的投入都是給明天的風口備船票。所謂上帝視角，只是在短期利益與長遠利益之間做出權衡后的厚積薄發。小步快跑，快速迭代，其他交給時間。

用銷量托舉IP，用IP反哺銷量。IP不只是貼在包裝上的圖案，而是能和消費者對話的立體人格。IP也不是“賠錢貨”，而是應對未來競爭的有效投資。正如人永遠賺不到認知以外的錢，工廠思維也無法享受到IP思維的長線復利。

創新求變，投身供應鏈變革的浪潮。當零食折扣店崛起時，仙之寶定制產品，及時卡位；當渠道霧化時，它從水果店鋪到監獄，把每個觸點都變成增長極；當傳統商超市場下滑時，它及時調整產品結構（比如散裝產品與定量裝產品的占比），帶著 30% 的經銷商轉型；當原有市場業務遇阻時，它迅速拓展代工業務，持續優化企業的產銷比，實現逆勢增長。之所以仙之寶總能在市場環境變天前備好傘，是因為魏艷超長期扎根一線，從未間斷各種形式的交流與學習，保持著對行業趨勢的敏銳洞察，以及對歐美、日韓等成熟市場的綜合比照，尤其重要的是超強的行動力。如他所說：“誰也不能保證做的每個決策都是正確的，但是先行動起來總是好的?！?/p>

變的是打法，不變的是根基。創新產品在變，但大健康戰略沒變；市場打法在變，但品牌內核沒變；渠道體系在變，但以消費者為中心的策略沒變這種以不變應萬變的定力，恰是企業穿越周期的壓艙石。

仙之寶的故事告訴我們：真正的商業智慧，是心里裝著終局，手里做著當下。用長期主義熬出時間的玫瑰，用質量堅守筑牢品牌的基石，用長遠追求克制眼前利益的貪欲，用變與不變的平衡，在確定性與不確定性中走出屬于自己的路。這或許就是所有想問鼎行業的企業，最該抄的作業。

從看不懂，到追不上，不知不覺間，仙之寶已經走到了行業的最前沿，并步履不停地向著“無人區”挺進。