傳統大單品失靈， 品牌商正在失去渠道話語權

在這個時代，我們會見證舊品牌的墜落，也會見證新品牌的誕生。

在這篇文章中，我從品牌方的視角切入，來思考在新的產業周期里，快消品品牌的機遇與挑戰。

當前的零售及流通行業正面臨深刻變革，并將對快消品行業的格局產生重塑。

為什么下游零售業的變化會經歷從折扣化到商超調改再到產供銷一體化的變化？

在這里，我們重新梳理一下，從2023年至今，市場大概經歷了三輪主線的變化：

如何理解當下的周期

2023年是折扣化元年，包括“新經銷”最早在行業提出“硬折扣”的概念；

2024年，商超調改接替折扣化成為新的主線；

2025年開始，我們認為產供銷一體化會成為新的市場主線。

我們需要深刻理解今天所有零售體系的變化，很大程度上是因為上游的供應鏈發生了巨大的變化。這一變化的來源，是宏觀要素出現了重大的變量。對于這一變量，我認為是全社會有效需求不足。

全社會有效需求不足，是當前我國經濟由投資驅動型向消費驅動型轉變的階段性現象。

目前，中國居民消費占GDP（國內生產總值）的比重約為 36%_° 這一指標不僅落后于美國（ 68% ）、日本（ 56% ）等發達國家，也落后于同樣的發展中國家，如印度（ 60% ）、巴西（ 63% ）等。

過去10余年是中國經濟高速增長的階段，但中國居民消費占GDP的比重僅從 34% 提升到 36% ，消費能力與經濟增長不匹配的現象比較明顯。同時，全社會出現大量新增產能，其中大部分產能利用率不及20‰ 也就是說，我們出現了比較明顯的結構失衡現象。

這一點在快消品行業表現得比較明顯。

當前，快消品行業整體的ROE （凈資產收益率）水平都是在下行的。這一趨勢是從2023年開始，2024年及2025年加速下滑。我認為，這一現象從中期來看，會持續下滑。

ROE是衡量一個企業綜合盈利能力和資本使用效率更好的指標。一般可以拆解為：ROE 利潤率 x 周轉率 × 杠桿率。

同時，我們將快消品行業ROE的三個部分進行拆解。

可以看到，過去快消品行業的相對高ROE是由高杠桿（經銷商進行托盤，借用經銷商社會資本，放大資本使用效率）、高周轉（快速消費品屬于必選消費屬性，消費者復購率高）、高利潤率（一次性建成產能和渠道網絡，形成規模后廠商保持高利潤率）三個部分構成的。

高杠桿、高周轉、高利潤率在經濟的順周期可以成立，但進入逆周期就會有反作用力。當前快消品行業ROE的下滑則會呈現逐步傳導的順序：周轉率下降一杠桿能力下降一利潤率下降。

周轉：由于終端消費能力不足，快消品行業的整體周轉率從2022年開始明顯下降。周轉率下降，意味著社會庫存總量增加。

杠桿：快消品行業的杠桿往往不是直接通過銀行借款，而是通過經銷商的賬期實現經營性杠桿。盡管商品的庫存總量一直在增加，但是廠商還是可以通過壓貨的方式轉嫁給經銷商，通過經營杠桿來保持ROE沒有明顯下滑。

利潤率：由于快消品具有更強的效期因素，隨著低動銷和社會庫存總量的不斷增加，最終會導致價格體系崩潰，價格中樞下移，影響廠商利潤率。

由此，過去快消品品牌的高杠桿、高周轉和高利潤率會逐步崩潰。

從折扣化到商超調改等零售業所出現的現象，都是和上游供應鏈端的變化緊密聯系的。

傳統快消品價格體系被摧毀，意味著折扣化業態的出現。隨著折扣化業態的規模體量不斷增加，話語權進一步提升，進一步推動傳統標品的價格中樞下移。

傳統零售業一方面傳統標品動銷慢、定價高，受到折扣化業態的大量分流；另一方面生鮮也被社區生鮮和即時電商分流。因此，傳統零售業必須對商品結構和采購方式進行調整以應對競爭，我們將其稱為商超調改。

但是，商超調改在階段性依然存在能力缺失：

1.在新的商品品類上能力缺失；

2.如果沒有足夠的規模體量，就無法支撐有效直采降低價格。

因此，產供銷一體化開始成為新的趨勢。比如，傳統零售商開始抱團成立供應鏈公司，提升規模，降低采購成本。

快消品品牌渠道力根基動搖

我認為，未來產供銷一體化至少會有三股參與力量：

第一股是傳統零售商抱團成立的供應鏈公司，即零售 + 經銷一體化。其優勢在于天然具備零售端賦能能力，同時未來可進一步向上游延伸走向生產端。

第二股是區域大型經銷商抱團成立的供應鏈公司。一方面上游向生產端延展，成為零售商的OEM（代工）服務商；另一方面在區域內自建門店，形成有掌控力的封閉渠道。

第三股是廠商成立的第三方供應鏈公司。介入下游零售調改或投資下游門店，構建對于終端的掌控能力，如三只松鼠的全品類全渠道戰略。

今天零售變革連同上游的快消品供應鏈體系變革，在未來對品牌方的根基會構成巨大的挑戰，大量品牌方的線下渠道價值鏈體系會被顛覆。

簡單來講，傳統快消品品牌在過去最核心的競爭優勢，我們一般稱之為“渠道能力”。但這一能力在未來是會被拉平的。所謂“渠道能力”，可以理解為：

網點的滲透能力 + 價值鏈的利益分配能力。

傳統快消品品牌依賴多級分銷體系（品牌方、一級經銷商、二級批發商、終端店），通過層層壓貨實現市場覆蓋。這一套體系在市場的順周期是非常有效的；但是一旦下游需求不足，就會開始被反噬。

產供銷一體化將流通鏈路徹底扁平化，品牌方所深耕的渠道價值鏈體系就會被削弱。品牌方構建的線下渠道網點的觸達能力和價值分配能力，會逐步過渡到大型供應鏈企業手上，品牌方過去所依仗的價值優勢就會被削弱，或者這一能力被行業拉平。

這時對于品牌方而言，其關鍵的競爭要素就會開始發生轉變。

這意味著品牌競爭會徹底進入用戶主權時代。核心競爭要素從渠道控制轉向對用戶價值的挖掘和創造，具備持續挖掘用戶新需求的能力逐步大于控制渠道的能力。

首先，從產品開發來看，方法論會從過去相對粗放的泛人群定位逐步走向場景化需求挖掘。

其次，從供應鏈端來看，生產能力會轉向柔性化。坦率來說，當前快消品的供應鏈體系是落后于其他消費品行業的。舉個典型的例子一服裝行業，由于其下游庫存壓力更大，服裝行業更早地完成了上游敏捷供應鏈體系的建設，而快消品行業還尚處于相對粗放的產能擴建周期。

更重要的是，今天的品牌方必須著眼于下游的渠道方，并與之構建新型的生態關系。

當流通行業進入變革周期時，產供銷三方生態站位都會發生轉移（見圖1）。

過去品牌方（產）具備整個流通價值鏈的利益分配權，經銷商（供）服務品牌方，零售商（銷）淪為商品鋪貨的終端，依靠后臺費用生存。

現在的問題是，一旦市場有效需求不足，商品的動銷開始下降，這一套體系就會面臨瓦解。

零售商（銷）一方面需應對折扣業態的沖擊；另一方面傳統商品沒有動銷，零售商必須進行徹底調改以面向消費者。

同時，經銷商（供）則由過去的品牌代理，轉變為需要雙向服務品牌方和零售商。

品牌方 ）基于零售商的數據支持，挖掘出更多新的細分單品，而非完全依賴傳統分銷渠道的大單品。

但是今天，大量的品牌還在依托原來的路徑模式，依然靠壓貨實現增長，或者是一半靠壓貨、一半靠復購來實現增長。這樣的增長背后，隱藏著一定的風險，即增長以ROE的下降為代價。

通過打造新標品構建競爭優勢

品牌方怎么構建新的競爭優勢呢？

首先，品牌方要認識到，渠道能力和產品能力的天平已經發生位移了。強大的渠道能力 + 相對不錯的產品能力 + 壓貨，在過去的經濟周期是可以實現增長的，市場也能夠將商品進行完全消化。但如今，要實現增長則需要更強的產品能力和新型的渠道關系。

其次，品牌方必須意識到，當下必須構建新型的渠道關系。在新的市場環境下，誰搶占先手，誰就會占據領先身位。

過去，品牌方和渠道方都處于相對封閉的狀態。品牌方希望渠道方向自己開放下游數據，而渠道方則希望與品牌方合作開發更多的商品。

圖1產供銷三方生態站位發生轉移

圖2零售商調改商品結構

當下隨著經濟周期的轉變，環境其實已經具備了讓品牌方和渠道方產生更深融合的基礎，讓彼此可以發揮自身更大的優勢。

品牌方只有深度融合到零售行業的實踐中，才能更好地開發出消費者未被滿足的需求。

具體來講，主要有4點：

1.大型品牌方可以與價值觀一致的大型零售系統形成更深層次的合作，將廠家與零售商的企業進行數據互通。零售系統提煉消費者需求，品牌方開發對應的產品。

2.大型品牌方在內部成立零售支援團隊，介入調改小型零售企業，形成和下游渠道更深層次的綁定。

3.大型品牌方/小型廠家，投資或參股設立第三方供應鏈企業，用第三方供應鏈企業介入小型零售企業的品類調改，形成和下游渠道更深層次的綁定。

4.品牌方投資或孵化下游零售企業，實現對終端渠道的掌控。

此外，經過深度融合，品牌方通過與零售商合作打造新標品將成為一個雙贏的策略。

零售商調改的核心是商品力的重塑（見圖2）。從商品結構來看，要從“生鮮 + 傳統標品”的商品結構轉移成為“生鮮 + 熟食 + 烘焙，自有商品 + 新標品 + 新奇商品（進口／本地）”。

零售商需要打造新標品，傳統的常規標品已經沒有動銷了。同時，商品價格與折扣渠道相比，也沒有價格優勢。

新標品是獨立于傳統標品分銷體系的產品，又不完全等同于自有商品，某種程度上其只保留本品牌的logo（標志），但卻和零售商形成了更好的共創。新標品完全基于新的消費者洞察，與零售商合作進行商品開發。

特色化的、具有新奇感的新標品而非傳統分銷渠道的大單品，給予了消費者更加明確的到店理由。

對于品牌方而言，通過與零售商的合作，將組織向產品驅動和消費者驅動轉型，搶占新周期里的市場先手。同時，打造的新標品也可以切中更多消費者未被滿足的需求，防止商品價格中樞進一步下移。

反者道之動，危機背后都孕育著新的機會。江河之所以能激蕩方里，是因為其不斷破除現有格局，矢志東流。在這個時代，我們會見證舊品牌的墜落，也會見證新品牌的誕生。

編輯：范俊強/微信：ymyg304