央企控股上市公司服務集團戰(zhàn)略建設研究

本文強調(diào)了央企控股上市公司服務集團戰(zhàn)略的重要性，包括服務國家重大戰(zhàn)略、深化國資國企改革、增強央企集團實力和提升上市公司質(zhì)量，進而提出加強戰(zhàn)略學習與宣貫、一體化貫徹戰(zhàn)略目標、跟蹤落實戰(zhàn)略目標、構建央地合作模式，以及發(fā)揮資本運作平臺功能等建議，以期提升央企控股上市公司的戰(zhàn)略管理能力和市場競爭力。

央企控股上市公司戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

企業(yè)戰(zhàn)略可以被理解為：企業(yè)在應對經(jīng)營環(huán)境中的各種挑戰(zhàn)時，為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，以及為了創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢，對企業(yè)的發(fā)展目標、實現(xiàn)這些目標的路徑和方法進行的全面規(guī)劃。戰(zhàn)略管理可以從兩個層面來理解。廣義上，它指的是運用戰(zhàn)略管理的理念來對整個企業(yè)進行管理；狹義上，則是指對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行和監(jiān)督進行管理。狹義的戰(zhàn)略管理主要包含三個部分：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略控制。

央企控股上市公司的戰(zhàn)略管理的核心在于如何依據(jù)央企集團的整體戰(zhàn)略來制訂自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，并確保這些規(guī)劃得到有效實施和監(jiān)督。在支持央企集團的整體發(fā)展的同時，提升上市公司自身的發(fā)展水平。

央企控股上市公司服務集團戰(zhàn)略的意義

一是服務國家重大戰(zhàn)略。近年來，中央企業(yè)持續(xù)聚焦主責主業(yè)，“三個集中”優(yōu)化布局和調(diào)整結構，其戰(zhàn)略制定緊密圍繞著國家重大戰(zhàn)略。央企控股上市公司在執(zhí)行集團戰(zhàn)略的同時，實際上也在服務國家重天戰(zhàn)略。央企控股上市公司往往擁有較強的研發(fā)能力和技術積累，2024年前三季度，滬市的央企控股上市公司研發(fā)費用合計1514.82億元，同比增長 3.74% ；平均每家央企研發(fā)費用規(guī)模達到7.05億元，57家央企研發(fā)費用占營收比重超 5% 。通過優(yōu)化資源配置、探索技術創(chuàng)新、引領產(chǎn)業(yè)升級，能夠更有效地支持國家重大戰(zhàn)略的實施，確保國家戰(zhàn)略資源的合理利用和高效分配。

二是深化國資國企改革。2024年，中央企業(yè)完成戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)投資2.7萬億元，同比增長 21.8% ，占總投資的比重首次突破 40% 。央企控股上市公司通過落實集團戰(zhàn)略，可以推動國有資本向關鍵領域和優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集中，實現(xiàn)國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結構調(diào)整。這有助于國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，增強核心功能，提升核心競爭力。此外，央企控股上市公司作為資本運作的平臺，積極推進資產(chǎn)重組，2024年，涉及資產(chǎn)重組公告的央企控股上市公司占比為 9.79% ，較全市場 6.8% 而言更具活躍度。通過重組整合，并以此做強主業(yè)、發(fā)揮戰(zhàn)略支撐與產(chǎn)業(yè)引領功能，央企控股上市公司能夠充分發(fā)揮資本市場功能，有效地優(yōu)化資源配置。

三是增強央企集團實力。央企控股上市公司通過提升產(chǎn)品和服務質(zhì)量，持續(xù)擴大在關鍵行業(yè)和領域的競爭力和影響力，不僅有助于提升央企集團的整體硬實力和市場地位，創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)和專精特新示范企業(yè)，也為央企集團的長期發(fā)展提供了堅實的支撐。

四是提升上市公司質(zhì)量。英企集團的戰(zhàn)略布局具有前瞻性和實用性，對央企控股上市公司具有深遠的指導意義，踐行央企集團戰(zhàn)略，能夠更好地把握市場發(fā)展規(guī)律和政策導向，從而在關鍵領域和行業(yè)中占據(jù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，為股東和社會創(chuàng)造更大價值。截至2024年底，境內(nèi)央企控股上市公司總市值同比增長 17.6% 。

趙龍生

央企控股上市公司服務集團戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏集團視角

一是對集團戰(zhàn)略認識不充分。部分上市公司未能充分理解集團戰(zhàn)略意圖，導致存在“同一戰(zhàn)略、不同解釋”的問題。由于對集團戰(zhàn)略的理解不深入，上市公司在執(zhí)行過程中可能會出現(xiàn)方向性的偏差，無法準確把握戰(zhàn)略的核心要點和自標，從而影響戰(zhàn)略的實施效果。

二是戰(zhàn)略規(guī)劃與集團戰(zhàn)略不一致，戰(zhàn)略目標存在脫節(jié)。部分上市公司在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時，未能充分考慮集團的整體目標和長遠規(guī)劃，導致其戰(zhàn)略目標與集團戰(zhàn)略目標出現(xiàn)脫節(jié)。這種脫節(jié)不僅會削弱集團的整體協(xié)同效應，還可能導致資源浪費和投資回報率降低。

三是資源配置失衡。由于缺乏集團視角，部分上市公司在資源配置上可能會出現(xiàn)失衡，將資源過多地投入與集團戰(zhàn)略不相符的領域，而忽視了對集團核心業(yè)務和關鍵項目的支持。這種資源配置的失衡可能造成對長期發(fā)展的忽視，削弱集團的整體競爭力，影響其在市場中的地位。

戰(zhàn)略落地執(zhí)行力度不足

一是缺乏明確的執(zhí)行計劃。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃之后，部分上市公司未能制訂出詳盡的執(zhí)行方案，這使得戰(zhàn)略難以在實際操作中得到有效實施。規(guī)劃拆解不正確、監(jiān)控考核不到位、逐年指標有偏差、資源支撐不匹配等因素，均可能導致戰(zhàn)略規(guī)劃與日常運營之間的脫節(jié)，使得戰(zhàn)略目標無法轉化為具體的行動指南。

二是缺乏聚焦行動。上市公司在執(zhí)行戰(zhàn)略時，可能會同時啟動多個項目和任務，但由于缺乏清晰的優(yōu)先級劃分，導致關鍵項目無法獲得足夠的資源和注意力，從而影響整體戰(zhàn)略的推進速度和效果。缺乏聚焦的情況下，公司可能會在非核心項目上投人過多資源，而忽視了對核心業(yè)務和戰(zhàn)略目標的支持，這不僅降低了資源的使用效率，還可能錯失市場機遇。

戰(zhàn)略監(jiān)督和調(diào)整機制不完善

一是缺乏有效的監(jiān)督和反饋機制。部分上市公司任務監(jiān)督機制不健全，考核與激勵系統(tǒng)沒有與戰(zhàn)略關聯(lián)，導致戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的問題無法及時發(fā)現(xiàn)和糾正，使得戰(zhàn)略執(zhí)行的效果與預期目標產(chǎn)生偏差，偏離上市公司的最佳利益。此外，反饋機制是上市公司了解制度執(zhí)行效果、發(fā)現(xiàn)問題和進行調(diào)整的關鍵。部分上市公司反饋機制反應遲緩，公司就無法及時掌握制度執(zhí)行的真實情況，從而無法

做出相應的調(diào)整和優(yōu)化。

二是戰(zhàn)略調(diào)整不靈敏。外部環(huán)境的多變性、競爭環(huán)境的復雜性以及內(nèi)部管理的復雜性都增加了戰(zhàn)略調(diào)整的難度。在快速變化的市場環(huán)境中，上市公司如果無法及時捕捉到行業(yè)趨勢、消費者需求、自身內(nèi)部條件的變化，其戰(zhàn)略調(diào)整就會顯得遲鈍，無法迅速響應內(nèi)外部環(huán)境的變化。

優(yōu)化央企控股上市公司戰(zhàn)略管理相關建議

加強戰(zhàn)略學習與宣貫

一是系統(tǒng)學習與理解戰(zhàn)略。集團公司可以組織員工系統(tǒng)學習國家戰(zhàn)略和集團戰(zhàn)略的內(nèi)涵、目標和要求，通過專題講座、研討會、培訓等形式，使得上市公司深入理解和貫徹國家及集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過強化戰(zhàn)略共識，提高戰(zhàn)略規(guī)劃的上下連貫性和可行性，以確保企業(yè)行動與國家發(fā)展大局和集團長遠目標保持一致。

二是持續(xù)關注國家重大戰(zhàn)略調(diào)整情況。國家戰(zhàn)略規(guī)劃體系集中體現(xiàn)了黨和國家的戰(zhàn)略意圖和中長期發(fā)展目標，具有全局性、長遠性、根本性的影響。通過持續(xù)關注這些國家重大戰(zhàn)略調(diào)整，可以更好地適應國家發(fā)展大局，把握發(fā)展機遇，同時也能夠及時應對挑戰(zhàn)，確保在不斷變化的環(huán)境中保持競爭力和可持續(xù)發(fā)展。

一體化貫徹戰(zhàn)略目標

一是上市公司戰(zhàn)略規(guī)劃需要得到集團公司的審批。上市公司自身戰(zhàn)略要和集團戰(zhàn)略保持一致，構建戰(zhàn)略規(guī)劃一體化貫徹制度，將戰(zhàn)略概念轉化為具體的戰(zhàn)略目標。子企業(yè)在研究、制定戰(zhàn)略時，需要嚴格落實集團戰(zhàn)略。上市公司首先需要根據(jù)集團公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，結合自身的實際情況，提出發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制要求。上市公司各業(yè)務部門及子公司根據(jù)宏觀經(jīng)濟環(huán)境、政策環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境和競爭環(huán)境的研究，形成本業(yè)務部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。上市公司戰(zhàn)略部門結合各部門戰(zhàn)略規(guī)劃形成整體公司戰(zhàn)略，上報集團公司進行審查。

二是根據(jù)戰(zhàn)略目標編制年度經(jīng)營計劃、年度預算。基于戰(zhàn)略規(guī)劃，上市公司編制年度經(jīng)營計劃，具體的業(yè)務目標、關鍵績效指標（KPIs）、市場策略、產(chǎn)品開發(fā)計劃等。年度經(jīng)營計劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的具體實施步驟，它將戰(zhàn)略目標分解為可操作的短期目標。經(jīng)營計劃決定了年度預算的編制，包括對收人、成本、投資和現(xiàn)金流的預測。預算的編制需要與經(jīng)營計劃緊密對應，確保財務資源能夠有效支持業(yè)務活動的開展。在年度預算編制完成后，必須由戰(zhàn)略規(guī)劃部門進行審核并批準，以確保所有的新增投資都與既定戰(zhàn)略規(guī)劃緊密相連。

三是以戰(zhàn)略目標作為考核內(nèi)容。考核部門將根據(jù)年度預算，結合戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃，為各部門制定考核指標，確保考核結果與戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。通過該機制的設計，確保從集團股東到各個部門都參與到戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、審核、執(zhí)行和考核中，形成一個閉環(huán)的管理過程，確保戰(zhàn)略規(guī)劃在各個層面得到貫徹和落實。

跟蹤落實戰(zhàn)略目標

一是定期跟蹤戰(zhàn)略目標執(zhí)行情況、積極推進戰(zhàn)略落實。為了確保戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)，建議上市公司建立一套完善的戰(zhàn)略執(zhí)行跟蹤和監(jiān)控體系，通過定期檢查和評估，監(jiān)控戰(zhàn)略任務的進展情況，及時發(fā)現(xiàn)并解決實施過程中出現(xiàn)的問題，確保每項任務都能嚴格遵循預定的時間表和質(zhì)量標準，從而積極推進戰(zhàn)略的落實，實現(xiàn)長期發(fā)展目標。

二是構建戰(zhàn)略執(zhí)行的反饋體系，及時調(diào)整戰(zhàn)略目標。上市公司可以通過構建一個全面的戰(zhàn)略執(zhí)行反饋體系，以促進戰(zhàn)略目標的動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化。這一體系旨在鼓勵員工積極參與，提出他們對于戰(zhàn)略實施過程中的見解和建議，從而使得上市公司能夠及時捕捉到戰(zhàn)略執(zhí)行的實際情況和潛在問題。通過這種開放的溝通機制，上市公司可以迅速響應員工的反饋，不僅能夠解決戰(zhàn)略實施中遇到的具體問題，還能夠根據(jù)市場變化和內(nèi)部發(fā)展需要，靈活調(diào)整戰(zhàn)略目標和執(zhí)行計劃，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的適應性和前瞻性，從而推動企業(yè)持續(xù)向前發(fā)展。

三是以重點項目為載體落實集團戰(zhàn)略，建立重大項目協(xié)調(diào)推進機制。扎實推動國內(nèi)外重大項目開工建設，努力取得新進展。關注重點項自落地，開展全要素全過程調(diào)度協(xié)調(diào)，解決項目推進中的“堵點、難點”，上下協(xié)同形成合力，確保項目按計劃實施。著眼重點項目，聚焦節(jié)點工程，按季分組開展重大項目專項調(diào)研督導，狠抓進度管理。對于路徑落實不到位的，針對落后事項建立重點督辦機制，進行橫向到邊，縱向到底的實時在線監(jiān)管和硬約束。

構建央地合作模式，推進落實重點項目

一是單獨成立業(yè)務協(xié)同部負責戰(zhàn)略協(xié)同工作。縱向上，建立集團協(xié)同部門一子公司協(xié)同主管領導、協(xié)同對口部門一重點分支機構協(xié)同主管領導和部門等三級組織管理體系；橫向上，建立地區(qū)業(yè)務協(xié)同聯(lián)席會議機制，各單位共享信息、客戶與渠道資源，根據(jù)當?shù)卣數(shù)厥袌觥數(shù)乜蛻舻男枨螅?lián)合開展項目拓展服務。通過聯(lián)合營銷，在項目資源、業(yè)務專長、資金配置等方面相互配合，共同開發(fā)重點客戶。

二是協(xié)調(diào)推動地企落地。與地方政府共同規(guī)劃重點項目，地方政府為項目提供必要的資源支持，包括王地、資金、政策等，上市公司負責進行具體項目的實施建設。建立地企聯(lián)動協(xié)調(diào)服務保障領導小組，定期召開會議，上下銜接、上下溝通，解決項目實施過程中遇到的問題。這種機制不僅有助于快速響應和解決問題，還能加強地方政府與企業(yè)之間的合作關系，共同推動項目的高質(zhì)量發(fā)展。

充分發(fā)揮資本運營平臺功能，確保關鍵戰(zhàn)略落地

一是優(yōu)化資源配置和資產(chǎn)整合。央企控股上市公司可以通過建立多元化投融資平臺，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈上下游發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和未來產(chǎn)業(yè)，整合優(yōu)化國資布局，服務于國家的戰(zhàn)略目標。通過主業(yè)聚焦型專業(yè)歸集，將分散的資源和業(yè)務集中到特定上市平臺，剝離與主業(yè)或戰(zhàn)略不相符的資產(chǎn)，優(yōu)化資源配置，增強核心業(yè)務競爭力。靈活運用發(fā)行股份購買資產(chǎn)、非公開發(fā)行股票、換股吸收合并等方式，推動優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)向上市公司集中，提升資產(chǎn)質(zhì)量和運營效率。

二是進行前瞻性布局，推動產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新升級。發(fā)揮耐心資本的功能，通過長期性的投資對具有潛在高效益但在初期可能無法產(chǎn)生即時經(jīng)濟回報的基礎研究技術提供資金支持，包括通過基金、股權等多種運營手段對戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)和未來產(chǎn)業(yè)進行重點孵化和培育，為高質(zhì)量發(fā)展注人動力。瞄準關鍵核心技術和重點產(chǎn)業(yè)進行定向突破，強化企業(yè)創(chuàng)新主體地位，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈部署創(chuàng)新鏈，提高科技投入產(chǎn)出效率，并加大原創(chuàng)性、引領性技術研發(fā)投入。