公立醫院職能部門OKR績效管理體系及數字平臺建設實踐

中圖分類號：R197.3 文獻標識碼：B

AbstractThis study explores the integration of the objectives and key results （OKR）methodology with digital technology toestablishanew performance management model forfunctional departments in public hospitals.Byemploying thefactor-based scoring method，a position-based point system for performance distribution is developed，incorporatingfactors suchas job role，years of service，andeducational background.This system is integrated with an OKR -based point performance management model，and a digital platform for OKR performance management in functional departments is constructed.Through practical implementation，it is found that the OKR performance management model possesses advantages suchas goalorientation，quantitative evaluation，andtargeted incentives.Itenablesfairdistribution of performance rewards based on merit，dynamic management of personnel promotion，and enhances both employee satisfaction and the quality and eficiency of performance management. The point-based OKR performance management system visualllinksand presents the performance values of the hospital，departments，and individuals，oferinga novel approach to performance management for functional departments in public hospitals.

Key words Performance Management; Objectives and Key Results；Digital Platform; Functional Departments；Public Hospitals

t-author's：address Zigong Third People's Hospital，Zigong，Sichuan，64302O ，China

績效管理是指為達到戰略目標而進行的計劃、監控、評價及改進的過程，以確保組織成員的工作行為、工作結果與組織期望目標保持一致[1]。醫院職能部門兼具管理與服務職能，是落實醫院戰略和各項工作的紐帶[2]。因職能部門人員工作交集多，工作量測算及考核相對困難，考評以主觀評價為主[3]，故職能部門績效管理存在難點。

目標與關鍵成果法（objectivesandkeyresults，OKR）是一套制訂并追蹤員工目標完成情況的思想體系和工作模式，在信息技術、高科技領域應用廣泛4]。目前，國內醫療管《中國衛生質量管理第32卷第7期（總第212期）2025年7月理領域對OKR的研究主要集中在產科運營管理、住院醫師規范化培訓、醫療平臺效率研究、干部評價等實踐方面[5-8]。王棟等[9]將OKR應用到醫院職能部門評價中，認為OKR管理具有目標靈活設定、團隊各盡其能、以結果為導向、管理公開透明等特點。某三甲醫院建立職能部門OKR績效管理體系，并搭建數字平臺，以期為完成“公立醫療機構經濟管理年”數字化績效管理目標提供借鑒。

職能部門OKR績效管理體系設計

首先，通過調研和訪談，全面梳理職能部門100余個崗位的職能職責，并經專家組反復研討，劃分為管理職系、專技職系、工勤職系3類。在崗位職系分類基礎上，進行崗位工作難度、工作內容和任職條件分析，運用因素計分法，通過崗位積分、學歷積分、工齡積分設置參數，加權考核積分構成崗位績效積分，結合薪酬總額換算積分單價，計算績效薪資[10]。其次，將崗位積分制績效分配體系與OKR管理融合，建立包括運行機制、參數設置、流程管理、考核評價、薪資激勵、崗位晉升的職能部門OKR績效管理體系。最后，結合大數據技術和云服務技術搭建醫院職能部門OKR績效管理數字平臺，開展管理實踐。見圖1。

2 具體做法

檔、工勤職系4級7檔，完成100余個崗位的定類定級定檔，并明確任職要求和考核標準。其次，通過專家研討和數據模型測算，配置每類每級每檔崗位積分值及不同學歷、工齡積分值，以便將崗位、資歷、學歷轉化為量化積分核算。

2.1.2確定晉升條件和規則

設置兩條普升通道，員工人職按初始學歷和資歷確定為該崗位的初始崗績效工資標準。工作后，根據上級崗位任職年限、職稱或OKR積分要求，可選擇“常規通道”或“OKR通道\"實現崗位晉升，晉升后按新的崗位績效積分標準進行崗位績效獎金核算。見表1～表3、圖2。

2.1建立崗位積分制績效分配體系

2.1.3制訂績效工資換算規則

2.1.1分類設置績效崗位

首先，梳理職能部門所有崗位職責，經德爾菲法和李克特量表細分崗位職系、級別和檔次，分為管理職系3級12檔、專技職系4級14

在醫院月績效工資預發總額中按比例計提為職能部門績效金總包（A），按比例拆分為職能部門崗位績效金包（B）、OKR績效金包（C）。在總額預算下，結合崗位績效積分核算規則，計算出每積分的“單價”，通過個人績效積分與點單價計算出員工的月績效工資。同理，在OKR績效金包總控下，計算出每個OKR積分“單價”，計發OKR項目績效金，崗位績效計算見公式一～公式五。

A= 全院績效工資總額 x 計提比例 （公式一）B=A-C （公式二）

崗位績效積分 Ψ=Ψ （崗位積分

×70%+ 個人積分 ×30%）± 考

核積分 （公式三）B積分單價 ∑職能部門崗位績效積分（公式四）X職工績效 崗位績效積分 × 積

分單價 （公式五）

2.2 構建OKR績效管理體系

2.2.1成立管理組織

醫院成立OKR管理委員會，由院長擔任主任委員，各副院長為副主任委員，部分職能部門負責人為委員，掛靠運管部負責日常管理。OKR管理委員會進行OKR項目確定、目標量化參數設置、KR合理性審核及完成度評價等，并制訂《OKR管理方案》《實施細則》《操作工具書》，確保OKR績效管理運行的規范性、流暢性。每個職能部門負責人、工作人員均是該體系的管理對象。

2.2.2設置目標量化參數

根據項目的重要性、復雜性、難度等分為年度和專項兩類項目，分別配置基礎值（O值）12分/項、8分/項。對立項的OKR項目，根據與醫院戰略發展的相關性、目標的挑戰性、內容覆蓋面等分設三檔目標難度系數（P），隨著目標難度提《中國衛生質量管理第32卷第7期（總第212期）2025年7月過量化型和非量化型兩類分別制訂考評標準和系數。其中，量化型成果按完成比例計算，如降低耗占比目標的一項KR撰寫為：優化招采管理，價廉質保耗材替換招采 ?24 項，如目標達成，且替換招采20項，則考評分為0.83；非量化型成果按滿足組織期望程度分0、0.3、0.7、1四檔進行評分。每季度由醫院的內聘管理專家對標對表開展KR完成度督查及績效貢獻評分（公式六），結果由運管部提交OKR管理委員會審定。

圖1OKR績效管理體系及數字平臺設計示意圖

表1專技職系崗位設置及任職條件

注：OKR通道需同時滿足職稱要求和OKR積分要求。

表2 管理職系崗位設置及任職條件

表3工勤職系崗位設置及任職條件

KRn績效分 100% （公式六）

（注：N即KR個數； O 即項目基礎值；P即目標難度系數；KR即單個關鍵結果評分）

2.2.4建立過程管理機制

以OKR項目為主鏈，建立集申報、審核、管理、輔導、考核于一體的管理流程。首先，項目發布后，各項目負責人確認KR責任人，并圍繞OKR項目開展團隊作業。在項目實施過程中，管理者與員工通過GROW模型[12]雙向溝通，完成項目的全過程管理及績效輔導。其次，運高，獎勵權重逐級提高，即 P₀ 、 P₁ 、 P₂ 值，分別賦值1、1.2、1.5。

2.2.3明確關鍵結果（KR）考評規則

根據OKR管理模型，關鍵結果個數控制在 2～4 個之間[1]。OKR管理委員會根據KR制訂情況，通《中國衛生質量管理第32卷第7期（總第212期）2025年7月管部定期收集OKR一T月報表，組織OKR復盤會等方式輔導科室總結經驗、查找不足，保證對每個項目持續追蹤。最后，按考核規定完成OKR項目績效考核，召開總結大會。OKR績效評價后，由管理者與員工共同分析項自績效問題和原因，制訂目標改進計劃和任務清單，循環式地持續推進項目。

2.2.5制訂OKR績效積分激勵政策

為促進績效改善，運用OKR內在驅動和量化評價優勢，結合OKR項目量化參數結算的績效評分，設定一次性項目績效激勵金、每年評選組織獎和績效崗位普升三大激勵政策。（1）一次性項目績效激勵金。在職能部門績效包內按比例計提績效金作為OKR項目績效資金池，按7：3比例分為專項和年度項目獎勵。在專項績效總額內，按發布的應得積分計算OKR積分單價，再以實得積分計發項目績效獎勵，未用完的績效金則用于組織獎評選獎勵。（2）OKR組織獎。分設項目獎和團隊獎兩類，每年評選一次，對優秀項目獎設置一次性績效金和員工OKR積分獎勵，優秀團隊獎設置一次性績效金。（3）績效崗位晉升。職工通過完成年度或專項項目，獲得OKR積分，用于一年一度的崗位晉升，累計積分達到二檔以上崗位積分要求，可跨級晉升崗位。

2.3搭建職能部門OKR績效管理數字平臺

為更好地開展OKR績效管理，通過將數據清洗、源數據存儲、數據提取等大數據技術應用于管理系統，并運用專網云服務技術搭建OKR績效管理數字平臺。具體由立項、監控、評價、績效四個功能系統組成：（1）立項系統。向全體職能部門干部職工開放，制訂項目目標、關鍵結果、負責人、完成時間等，是整個管理流程的最初端。（2）監控系統。主要包括進度展示和修改申請，實現項目全過程監測和執行情況的溯源。（3）評價系統。主要包括目標優先級達標評價、關鍵結果完成度評價、項目完成率評分計算。（4）績效系統。以項目負責人為媒介，將OKR項目評價的積分結果關聯并計算出每名員工的OKR積分，實現員工積分展示和績效工資核算。項目從申報到最后的績效金兌現均在信息系統進行操作，流程如圖3所示。

3 實踐效果

該院自2016年落地職能部門崗位積分制績效管理，2021年融合OKR管理。落地OKR績效管理體系以來，對比之前參照院平均水平發放績效薪資的模式，新的績效管理體系主要產生以下效果：（1）OKR績效《中國衛生質量管理第32卷第7期（總第212期）2025年7月管理體系充分體現了優勞優得。使用SPSS21.0軟件分別對2016年以前、2016年一2021年、2021年以后的同科室相同資歷人員薪酬數據進行配對 T 檢驗，結果顯示，績效分配模式改變具有統計學意義（ Sig 值均lt;0.05） 。（2）實現職能部門員工績效可量化。2021年以來，每年立項OKR項目30項 ～50 項， P₀ 級項目完成率達 65% 以上， P₂ 級目標項目完成率約 20% 。根據規則，每個關鍵結果積分直接用于具體負責人績效評價，醫院每年堅持多勞多得原則，根據積分一次性獎勵員工OKR績效金0元 ～5000 元不等。（3）實現人員崗位晉升動態管理。平均每年13% 職能部門員工掙得OKR積分，并通過OKR通道晉升崗位。

圖2 醫院專技崗設置及晉升實例圖

圖3職能部門OKR績效管理流程

另外，體系實施后間接效果如下：（1）提高了員工滿意度。OKR績效管理體系融合崗位、項目管理元素，豐富了績效激勵方式，醫院職能部門滿意度由OKR管理體系實施前的 65% 提升至實施后的 73% ，提高8百分點。（2）增強了員工隊伍穩定性。該體系實施以來，各部門打破“部門墻”，聚焦完成項目，強化了團隊文化建設，提高了員工對組織的粘性，職工年離職率從 6.4% 降低至1.8% ，降低4.6百分點。（3）提升了績效管理質效。OKR績效管理體系貫穿“戰略一戰術一作業\"階層，將國家公立醫院績效考核與醫院內部績效考核有效串聯且層層分解落實，讓各項管理舉措真正走到末端、落到實處，項目落地后醫院CMI值提高9.4% ，升至0.89，國家公立醫院績效考核排名提升近300名。

4 討論

運用OKR理念和數據技術進行醫院職能部門績效管理，將繁雜、不易量化的黨政管理、后勤服務工作以項目制推進，實現關鍵績效行為的閉環管理和量化評價，同時構建鏈式的醫院職能部門績效管理體系及數字化平臺，有助于打造目標驅動、量化考核、正向激勵、聚焦關鍵、過程可控的職能部門績效管理模式，可為各醫院探索職能部門績效管理路徑提供思路。

通過實踐發現，職能部門OKR績效管理體系及數字平臺仍存在一定不足：一是績效管理體系在不斷更新，但職能部門崗位設置一直沿用2016年版，處于靜態管理狀態，尤其與OKR融合后出現優秀年輕員工滿足普升條件但無崗可升情況。二是OKR績效管理流程及積分計算規則還需優化。OKR項目申報存在審核流程環節過多、項目立項效率低等問題；項目積分計算規則過于繁瑣，非量化型OKR評價標準主觀性較強等。三是OKR績效管理數字平臺功能有待豐富。目前，數字平臺的監控系統還不能實現自動化和實時更新，績效積分計算和展示功能還未上線等。針對上述不足，提出改進建議如下：（1）建立基于OKR積分的崗位降檔考核規則，由崗位單向晉升向雙向流通管理轉變；全面梳理職能部門科室職能職責，更新崗位設置以滿足醫院高質量發展需要。（2）應用數字平臺簡化審核流程，同時簡化積分計算規則，由系統直接計算，以提高審核效率。（3）與HIS、HRP等系統通過數據接口或鏡像庫的方式實現OKR項目指標完成度的實時動態展現，并基于DeepSeek大模型本地化部署應用，增設項目撰寫建議、績效積分核算、預警提醒等功能模塊。

另外，值得注意的是，本研究主要集中于職能部門績效管理，未延伸至臨床醫技科室，在“戰術一作業\"層的管理上未形成臨床板塊與職能部門的協同。因此，下一步將結合全面預算、AI智能工具，將職能部門OKR績效管理與臨床科室目標任務、KPI管理組合研究，探索公立醫院全崗位系列OKR績效管理模式。

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通信作者：

劉治君：自貢市第三人民醫院事業發展科

（運管辦）科長

E-mail：928251914@qq.com

收稿日期：2024—11—28修回日期：2025—03-17本文編輯：黃海鳳