某院一院多區學科建設及評估實踐與思考

中圖分類號：R197.3 文獻標識碼：B

Abstract Disciplinary construction is the cornerstone for a multi-district hospital to consolidate its foundation and shape itscompetitive advantages. Taking the disciplinary construction management practice of a certain multi一district public hospital as an example，this study elaborates onthe hospital's diferentiated campus positioningand disciplinary layout，a categorized and hierarchical resource support system，aunified disciplinary management framework，a medical technology updating mechanism，atalent recruitment，cultivation，anddiferentiated distribution mechanism，ascientific research innovation and transformation system，as wellasa disciplinary quantitative evaluation system.It is argued that multi-district public hospitalscan adhere to thedisciplinaryconstructionapproach of \"homogeneous management，differentiated layout，and synergistic development\".Theyshould base themselves onthe integration advantages shaped by multiple disciplines，focus on cultivating comparative advantages acrossdiferent campuses for each discipline，implement differentiated layouts，and pursue synergistic development to ensure efficient disciplinary construction.

Key words Multi一District Hospital；Public Hospital; Disciplinary Construction; Disciplinary Evaluation First-author'saddress The Affiliated Hospital of Qingdao University，Qingdao，Shandong，266ooo，China

一院多區是公立醫院在需求側變化驅動下，推進優質醫療資源擴容的戰略選擇。現階段，在《國務院辦公廳關于推動公立醫院高質量發展的意見》（國辦發〔2021]18號）指導下，公立醫院已進入從規模擴張向提質增效轉型的關鍵期。學科建設是醫院高質量發展的核心，是醫院人才培養、技術創新的重要載體[]。然而，公立醫院在學科建設上存在戰略定位模糊、核心優勢分散、科研成果同臨床診療脫節等問題，一院多區公立醫院亟需處理好院區定位與學科布局的關系、學科差異化協同發展與同質化管理的關系、學科人才引育與配置的關系，思考如何實現學科高質量發展。因此，總結學科建設經驗，構建統一的學科量化評估體系，對一院多區發展具有重要意義。本研究以某一院多區公立醫院為例，探討其實踐經驗以供參考。

1 公立醫院學科建設及評估的內涵與難點

1.1 學科建設及評估的內涵

學科是醫院開展業務活動的基本單元，反映醫療服務能力和科研創新水平。醫院學科建設指在遵循學科自然發展規律的基礎上，以臨床為核心，通過謀劃學術方向、培育人才隊伍、開展科學研究、推廣先進《中國衛生質量管理》第32卷第7期（總第212期）2025年7月技術等活動，不斷完善知識體系、提升診療水平的過程。醫院學科評估則是運用管理學與統計學的思維和方法，判斷學科醫療、教學、科研等目標實現程度，衡量目標達成后所產生的影響[2-3]]

1.2 學科建設難點

學科建設的難點存在于醫、教、研、管各環節。以樣本醫院為例：（1）在醫療方面，診療能力長期局限于省/區域內，同“國家隊”醫院仍有較大差距；學科發展規模同診療質量和效率不匹配，“大而不強”現象普遍；過度依賴傳統技術，新技術、新項目開展較少。（2）在教學方面，學員臨床能力與科研能力不均衡，復合型人才培育力度不足；師資力量薄弱，教師水平參差不齊。（3）在科研方面，平臺建設不完善，設備利用率低；轉化能力不強，臨床應用性研究缺乏；高層次科研成果較少，產出創新性不足。（4）在管理方面，人才梯隊不合理，面臨著新老交替的斷層困境；學科帶頭人管理知識匱乏，引領作用尚未充分發揮[4]

2 公立醫院一院多區學科建設與評估實踐

2.1 差異化的院區功能定位與學科布局

近年來，樣本醫院規模發展駛入快車道，圍繞高水平、研究型、創新型、國際化醫院發展的總體定位，在深人調查現有學科核心競爭力、臨床技術能力、科學研究水平、高層次人才隊伍等發展現狀基礎上，綜合考慮院區地理位置、床位規模等因素，明確各院區功能定位，調整各院區的學科設置與發展方向，形成了“全院統一領導、不同院區各具特色、優勢互補、協調發展”的學科發展格局。中心院區著力打造疑難危重癥診治中心，圍繞優勢學科做精做優；東部院區突出“大專科、小綜合”，重點培育知名專科品牌；西部院區在綜合發展的基礎上突出專科水平，孕育學科融合增長點；北部院區則深耕于腫瘤學領域進行診療技術攻關及創新；遠郊院區以打造遠郊醫療救治中心為目標，圍繞地方群眾需求建設學科群。

在差異化學科布局上，主要把握兩個思路。一是以學科為單位，即有些學科僅在個別院區設置，如僅在東部院區設置器官移植學科以及 80% 以上的骨科學科，目的在于集中力量建設以知名專科為特色的學科品牌；二是以專科或亞專科為單位，即學科在各院區同比重設置，但以主診組為載體，以優勢病種為突破點，凝練不同院區特色的專科與亞專科，推動特色專科與亞專科和主診組融合建設。

2.2 統一的學科管理架構

盡管各院區功能定位明確，學科布局也存在差異，但要實現院區間學科高效協同發展，保持學科建設與管理的統一性和協同性尤為必要。對此，該院組建了扁平化與層級化相結合的學科管理架構，明確了從醫院及院區領導班子到醫、護、藥、技的分工與責任。（1）以醫院及院區領導班子為核心，組建學科建設工作領導小組，負責謀劃醫院學科建設整體思路。（2）領導小組下設學科建設管理委員會，負責學科建設方案、診療規范的制訂及資源配置等。（3）各職能部門在學科建設管理委員會領導下，分別為學科提供相應支持。醫務部、人力資源部、科研與外事工作部、醫學設備部、信息管理部、教育培訓部等分工協作，為學科建設提供支持保障。（4）全院共設置80余個三級學科，學科在各院區或部分院區設置病區，病區下細化設置亞專科、亞專業，學科帶頭人統籌管理臨床診療、科學研究、教育培訓等各項業務活動，病區主任協助學科帶頭人做好學科調整、技術發展和亞專科設置等工作。見圖1。

2.3 差異化的分類分層次資源支持體系

資源重復投入與分配不均影響一院多區的運營效率。樣本醫院學科差異化布局形成后，如何精準高效配置資源支持學科發展是難點。對此，樣本醫院建立了學科分類分層次資源支持體系，在把握學科發展現狀及遠景規劃的基礎上，給予“一對一\"精準扶持。首先，開展學科建設綜合分析。以錯位發展、優勢突出、特色明顯為原則，綜合考慮人才儲備情況、臨床技術能力、科學研究水平、群眾醫療需求、相對競爭優勢等因素，運用病例組合指數、醫保盈余率、床位使用率等指標，合理評估各學科的引領效益、經濟效益、社會效益和發展潛力，為資源配置提供決策參考。其次，經學科建設工作領導小組、學科建設管理委員會綜合論證后，劃分各學科的類別、層級，進而制訂“一科一策”精準學科建設方案，明確人才引進需求、學術平臺建設方向、配套設備支持力度、重大科研產出計劃等，并簽訂目標責任書，以目標值考核的方式督促各學科穩步推進。最后，鼓勵學科針對優勢專業、緊缺專業細化設置亞專業、亞專科，明確短期、長期培育方向，培養帶頭人，綜合評估亞專業或亞專科的技術層級、發展前景、緊缺程度并納人學科支持體系，形成學科內差異化發展、相輔相成的一體化建設方案。

圖1樣本醫院一院多區統一的學科管理架構示意圖

2.4統一的醫療技術更新機制

學科保持核心競爭力的關鍵在于技術創新。樣本醫院要求全院各學科開展醫療技術水平自評，將現有醫療技術劃分為引領作用、跟蹤應用、滯后應用三個層級。“引領作用\"技術即新理念、創新的技術，屬于區域性、國內或者國際的先進技術；“跟蹤應用\"技術就是通過學習、改良的技術；“滯后應用\"技術就是已經淘汰或面臨淘汰的技術。學科自評完成后，逐步落地應用“引領作用\"技術，淘汰“滯后應用\"技術。以此為基礎，重構學科技術發展體系，優化醫療技術結構：（1）鞏固核心技術發展成果。解決達·芬奇機器人、器官移植等應用卡點，保證核心技術可持續發展。（2）補足關鍵醫療技術短板。對照國內外頂尖醫院，梳理技術短板，安排人員外出學習，引進先進技術。（3）加大新技術開展力度。開展前沿技術，積極推廣應用精準醫學、骨髓移植、骨科機器人等新技術、新項目，兼顧社會效益與經濟效益。（4）完善醫療技術管理標準。綜合考量醫學倫理、應用價值等要素，確定技術應用場景，完善應用標準、流程，以保證醫療技術應用的安全性和有效性。

2.5 統一的人才引育與差異化分配機制

人才是發展的第一要素，學科建設的首要任務便是打造一支結構合理、技術過硬、品質優良的醫療人才隊伍[5]。為此，樣本醫院積極推進多院區人事管理改革：（1）持續推進人才工作體制機制創新。堅持黨建工作與人才工作同謀劃、同部署，強化對人才的政治引領與榮譽激勵，增強人才工作積極性。（2）優化人力資源規劃與配置模式。測算醫院人才總體儲備需求，完善多種用工形式，多渠道人才引進；各院區人才分配實現差異化、精準性，保障人才素養同院區學科發展相匹配。（3）加快形成人才隊伍競爭優勢。實施高層次人才“筑巢引鳳\"攻堅行動，拓寬引進渠道，轉變引進機制，豐富高峰高原建設引領者、學科學術帶頭人、臨床骨干型人才儲備；實施“三個一批”培育工程，以“高精尖缺”為目標，積極培養高端領軍人才、緊缺專業衛生技術骨干等醫院發展的后備力量。（4）提升各級各類人員崗位適配度與勝任力。完善各院區各崗位的職責說明書，以此為參考完善專業技術人才評價體系，使人員配置同時符合學科發展需求與院區建設需求。

2.6 統一的科研創新轉化體系

樣本醫院在建制度、搭平臺的基礎上，強化學科科研管理。一方面，建立學科分層管理模式，按照科研能力劃分為領軍學科、骨干學科、骨干培育學科、潛力學科，依據劃分結果配置資源，使各學科從被動接受任務轉變為主動設定目標，積極推進科研創新和成果轉化。另一方面，建立以臨床價值為導向的臨床研究機制，通過建設臨床試驗中心、研究型病房等方式，督促學科科研緊貼臨床、回歸臨床。除此之外，樣本醫院著力建設面向全院各院區各學科的多領域跨專業協同創新平臺，形成“醫一企”“醫一校\"等多種合作形式，轉化優質科研成果用于臨床；完善科研成果轉化服務體系，拓展建設專業性成果轉化服務機構，優化收益分配制度，提升成果轉化效率。

2.7 統一的學科量化評估體系

學科評估是學科建設的關鍵環節，其評估結果有利于醫院實時掌握學科發展動態，調整資源配置策略。樣本醫院建立學科建設目標責任制。各學科結合實際確定年度發展目標；依據學科發展方向，明確省內、國內要達到的發展層次，制訂3年發展目標，同時開展學科建設目標責任制考核。圍繞所簽訂的目標責任書，建立了多個維度的綜合能力評估體系，如圖2所示。其中，醫療運行維度評估手術人次、出院人次等傳統業務量達標情況；醫療質量與安全維度強調病案質量控制、不良事件管理，同時應用病例組合指數（CMI值）引導學科發展方向；醫療技術維度則同手術情況相關聯，關注前沿、核心技術的開展情況；教育培訓質量維度從“師”“生”兩個層面進行考核，“師”的層面重點考核學科師資隊伍質量，“生”的層面則以論文產出量、結業考核通過率等評價學生培養質量；科學研究水平維度除重點考察學科課題、項目、論文等的數量外，還將專利轉化、平臺建設、臨床試驗等納入評價體系，引導學科在破除“唯論文”“唯課題”的思想下全方位發展；人才隊

平均住院日手術人次 病案首頁主要診斷選擇正確率出院人次 病案首頁主要操作選擇正確率擇期手術患者并發癥發生率醫療運行 耗占比病例組合指數（CMI值）復旦大學醫院管理研究所排名加分項 醫療質量與安全畢業研數學愛項教學數 指標體系 新技惠著目數量研究生學位論文文教育培訓質量 （37個指標） 醫療技術四級手術占比

每年度互聯網+創新創業大賽的項目申報數與 擇期手術占比本科室當年上崗導師數的比例≥30% 微創手術占比住培/專培學員首次結業考核通過率≥95% 學科核心技術（核心病種）

住培學員首次執業醫師資格考核通過率≥90%科學研究水平 人才隊伍與梯隊建設縱向科研項目（國家級） 引進、培養國家級高層次人才人數縱向科研項目（省部級） 引進、培養省部級高層次人才人數橫向科研項目（橫向經費≥50萬元） 培養市級高層次人才人數廳市級及以上科研獎勵 40歲以下醫師系列博士占比高質量論文（賦分） 40歲以下技師系列碩士占比專利轉化新增省級及以上科研平臺醫院牽頭的多中心臨床試驗臨床試驗入組率

伍與梯隊建設維度則以高層次人才人數作為主要評價指標，強調高層次人才對學科建設的引領作用；同時將復旦大學醫院管理研究所發布的學科排名納入考核，作為加分項，以評估學科在國內外的影響力。醫院每年度召開一次全院學科評估大會，對學科發展進行深度剖析，通過院區間的對比、對標，及時調整院區建設思路，促進各院區學科共生協同發展。

3 建設成效

各院區學科差異化協同發展，實現了‘ 1+1gt;2 的協同整合效應，形成了國家區域醫療中心（骨科）一山東省區域醫療中心（綜合類別及呼吸、口腔、外傷三個專科類別）一國家臨床重點學（專）科（6個）一省臨床重點專科（34個）一市攀峰學科與臨床重點專科（13個）為一體的“金字塔\"式學科體系。中心院區DRG病組數最多，CMI值最高，擁有5個國家臨床重點學（專）科，符合打造疑難危重癥診治中心、將優勢學科做精做優的功能定位。東部院區建設了骨科醫學中心、乳腺病診療中心、胰腺病診療中心等以器官綜合診治與研究為主的融合學科，突出了“大專科、小綜合”重點培育知名專科品牌的導向。西部院區學科病區最多最全，突出了皮膚科、中醫科、兒科，強調了在綜合發展的基礎上突出專科水平。北部院區則打造腫瘤綜合診治為主的專科醫院，其中腫瘤科獲批省醫藥衛生重點學科。遠郊院區自2020年12月開業以來，現已成為市區域醫療救治中心，在2023年省三級綜合醫院績效考核中位列全省第十位、市屬醫療機構第一位，服務范圍覆蓋8個縣市區共600余萬人。2018年以來，截至2024年，全院出院人次、手術人次、四級手術人次、微創手術人次分別增加 34% 、33%.39%.8% ，在全國三級公立醫院績效考核中連續位列 A+ 及以上行列，CMI值提升 10.5% ，疑難危重癥診治能力顯著增強。

4 總結與思考

樣本醫院以高質量發展的新要求為導向，依托“同質化管理、差異化布局、協同性發展”的學科建設思路，通過差異化的院區定位與學科布局、分類分層次資源支持體系以及統一的學科管理架構、醫療技術更新機制、人才引育與差異化分配機制、科研創新轉化體系、學科量化評估體系，使同一院區不同學科間互融共生、不同院區同一學科間優勢互補，向院外找差距、向院內抓短板。同時，以主診組為載體，以優勢病種為突破點，凝練特色專科與亞專科，推動專科與亞專科和主診組融合建設，對公立醫院一院多區學科建設具有一定參考意義。

《國家衛生健康委關于規范公立醫院分院區管理的通知》（國衛醫發[2022]7號）指出，鼓勵在分院區設置優勢學科群，并逐步建立學科融合發展模式。樣本醫院的學科建設實踐既著眼于各學科不同院區培育比較優勢，又立足于全院多學科塑造整合優勢，取得了顯著成效。現將優勢學科應具備的五大特點總結如下：第一，學科帶頭人是兼備臨床技術、科研能力、管理思維的復合型人才[]。好的學科帶頭人必須扮演好三個角色：作為學科診療技術、科研水平、教學能力的“領頭羊”的學科代表人角色，作為引導發展方向、匯聚人才力量、合理分配資源的學科領導者角色，作為與外部利益相關者建立緊密聯系的學科聯絡者角色。第二，學科建設的核心歸根到底是人才的比拼。良好的人才隊伍結構是綜合年齡、職稱、技術、科研等多種因素的結果[8]。堅持院區間均衡性培養，既能夠在各院區均打造出一支高水平、高素質的人才隊伍，又能夠促進院區間的良性競爭。第三，學科建設是長期性、系統性的工程，良好的業績基礎意味著學科的根基深厚，能夠運用既往積淀的知識體系、技術經驗支撐學科“筑高原、攀高峰”。第四，充足的患者群體是學科正常開展業務活動的必要條件。一方面要重視患者滿意度，優化服務流程，提升診療效率；另一方面要調整收治病種的結構，提升疑難危重癥患者診治比重。第五，區域競爭優勢體現在技術水平、服務效率、人才團隊、創新能力、患者滿意度等多個層面9。區域競爭優勢的塑造既可瞄準區域醫療服務供給缺失項開拓創新，又可深耕于優勢領域確立區域領先地位，制訂錯位發展策略，打造優勢、特色學科品牌。

說明：張振、丁磊為共同第一作者。

參考文獻

[1]劉逸杰，謝澤寧，孫 斌.以學科建設為核心的公立醫院高質量發展創新管理體系構建[J].中國醫院管理，2023，43（9）：84-87.

[2]孟繁榮.大型公立醫院學科建設評價指標體系構建及應用研究[D].南京：南京醫科大學，2021.

[3]尹 立，李咸志，王 紅，等.基于SWOT分析的公立醫院學科建設策略研究［J].中國衛生質量管理，2023，30（6）：25-28，32.

[4]何曉鵬，李青青，童向民，等.大型綜合醫院學科建設現狀及提升策略［J].衛生經濟研究，2023，40（4）：74—76.

[5]譚敏，歐陽斌，趙 凱，等.高質量發展背景下醫院學科體系協調發展實踐與思考[J].中國醫院管理，2022，42（4）：45-48.

[6路陽，喬 錚，武 雨，等.西部某大型綜合醫院學科建設SWOT分析及推進策略[J].中國衛生質量管理，2024，31（2）：97—100.

[7]周羅晶，蔡濱，束余聲.基于雙因素理論的公立醫院學科帶頭人激勵機制探析[J].中國醫院，2021，25（10）：67-69.

[8]毛光明，王煒，徐文豪，等.基于“三位一體\"模式的地市級公立醫院人才引進策略優化與思考[J].中國衛生質量管理，2023，30（10）：87-91.

[9]韓朝魯門，王小藝，韓熙瑞，等.基于SWOT一PEST分析的某公立醫院分院區發展策略探討［J].中國衛生質量管理，2024，31（1）：75—79.

通信作者：李環廷：青島大學附屬醫院黨委副書記、院長E-mail：lihuanting26@163.com

收稿日期：2024—12—20修回日期：2025—02—19本文編輯：黃海鳳