中國聯通混合所有制改革路徑探究

0 引言

國有企業在我國國民經濟體系中發揮著舉足輕重的作用，其生存、運營和發展狀況對我國國民經濟的持續健康發展具有決定性影響。因此，探究并解決國有企業當前面臨的問題，促進其長期穩定發展，已經成為迫在眉睫的任務。在經濟發展的宏觀背景下，提升企業績效和增強市場競爭力是推動國有企業發展的關鍵因素。

自2013年起國有企業改革步人了一個新的加速階段，其中混合所有制改革成為改革的核心議題。近年來政府積極推動國有企業“深化改革”，通過實施混合所有制改革，促進不同經濟要素和資本形式的有機結合，旨在助力國有企業有效利用市場機制優化資源配置，提升其國際競爭力。2017年，隨著黨的十九大的召開，混合所有制改革得到了全面推進，其核心目標是引入非國有資本，以實現國有企業產權結構的多元化。在推進混合所有制改革的進程中，國有企業通過優化股權結構設計、建立健全市場化激勵約束機制，有效提升了公司治理效能。中國聯合網絡通信集團有限公司（以下簡稱“中國聯通”）作為三大通信運營商之一，混合所有制改革對其業績的突破起著關鍵作用。選擇中國聯通作為研究對象，是因為其混改力度和影響程度較大，有望成為后續國企混改工作的標桿。

通過對中國聯通2016年混改前后數據的研究，探討混合所有制改革如何促進國有企業的績效提升和市場競爭力增強以及發現在改革過程中可能遇到的問題和挑戰，為國有企業改革提供經驗和借鑒

1文獻綜述

劉震和張祎嵩[1]采用多案例研究法，對混合所有制改革的動因進行探討，認為中國混合所有制改革與中國當前的基本經濟、社會和政治環境及所有制格局相關。在這里可以將混合所有制改革的原因分為兩類：

一類是外部原因：羅進輝和李佳霖[2]指出，要明確當前國有企業改革的發展方向，積極發展混合所有制經濟，改變股權結構的不合理，打破一股獨大局面并引入不同性質的股東，完善制衡機制和市場化機制。戚聿東和張任之[3]則認為，在當前的環境下，想要國有企業日益強大，既要確保國有經濟占據主導地位，也要發揮市場在資源配置中的作用。甄偉麗[4表明我國基本經濟制度中包括混合所有制且占據重要地位，混合所有制有利于優化資源配置并且帶動民間資本發展。

另一類則是內部原因：主要有內部治理機制和經營效益等因素。陳祖英和沈璐5提出不同性質股東間利益的相互抗衡緩解國有企業一股獨大、內部人控制等問題，形成良好的治理機制和監管體系，提高決策的科學性。

不同學者對國企混改的路徑進行了總結。周心怡[6]總結出，國有企業產權制度改革主要有國有企業并購、民營企業參股、企業整體打包上市、企業內部員工持股等方式。綦好東等認為在開展混合所有制改革方面有多種方式可供選擇，比如應用公開上市的方法尋求資本市場的介人、成立企業改革基金等方式。引人資本是指通過吸納非國有資本方式歡迎外部的戰略投資者，為國有企業改革注人市場化能量和發展動能。對外投資則體現為國有企業以兼并重組等資本運作手段對非國有企業進行戰略性投資。趙玉紅[8]總結出目前國內國有企業的5類混改方式是：開放式改制重組、整體上市、產權制度改革、從外部引進投資者、采取員工持股的方法。

現有文獻從動因和路徑為國有企業混合所有制改革提供理論支持。外部動因聚焦于優化股權結構和資源配置，內部動因則側重于改善治理機制和提升經營效率；在實施路徑上，學者們認同通過引人戰略投資者、優化股權結構以及實施員工持股等方式推動混改。但現有研究在案例深度和效果評估方面仍有不足，未來研究應探索混改的差異化路徑和可持續性機制。這些研究為中國聯通混改案例的分析提供了重要的理論框架。

2 案例介紹

2.1 中國聯通公司簡介

自20世紀90年代以來，我國一直在推進國有企業的改革，以提高效率、增強市場競爭力和適應市場經濟的發展需求。1999年，原中國電信經業務重組，打破其壟斷地位。到了2000年底，它被分割為7大公司：中國電信、中國聯通、中國移動、中國網絡、中國吉通、中國鐵通和中國衛星。2009年，這些通信企業被整合成了電信集團、聯通集團和移動集團這三大集團。這三大集團的業務模式類似，電信行業的局面也由曾經的群雄爭霸發展到如今的三分天下。盡管各個集團內部的業務體系已經比較完善，但各自有著自身優勢，三大巨頭的競爭也就愈演愈烈。

中國聯通的發展包含幾次重要的重組和合并：中國聯通于1994年建立，并在2002年成立中國網絡通信集團公司，再之后于2008年中國聯通與中國網通合并，這一系列動作反映了政府不斷推進著中國電信事業的發展與投資。2009年中國聯通正式成立并延續至今。

2.2中國聯通混改背景

中國聯通的混合所有制改革是在國有企業改革的大背景下進行的。自2013年起國家出臺了一系列政策措施鼓勵和支持國有企業開展混合所有制改革，包括發布《關于國有企業改制重組中積極引入民間投資的指導意見》等文件。2016年9月28日，中國聯通被列入首批6家混合所有制改革試點企業之一，正式互動混改。

中國聯通是電信改革的產物，肩負著打破壟斷、推動電信行業深化改革的重任，在歷次電信改革中多次充當改革的重要入手點，在運營過程中又承擔了多項創新任務，具備國企改革基因。

2007—2016年中國聯通經營出現停滯，在三大運營商的市場競爭中處于明顯弱勢地位，而競爭對手發展態勢良好，這使得中國聯通從內部具備充足的變革動力。一方面，政府希望通過混合所有制改革提升中國聯通的經營效率；另一方面，電信運營市場失衡加劇，中國移動一家獨大，國內電信運營市場極端不平衡，需要鼓勵民營資本進入電信運營行業，以期發揮“鯰魚”效應，促進電信運營市場健康發展，并為其他國有企業的改革提供經驗和借鑒。

2.3 中國聯通混改原因

2.3.1面臨缺乏資金的窘境

在三大運營商中，中國聯通面臨的資金壓力最為突出，這主要源于高昂的資本支出與相對有限的收入規模之間的結構性矛盾，導致公司盈利能力持續承壓。通信行業需要大量資金支持基礎設施建設，擴大網絡覆蓋范圍，這是業務發展和市場擴張的基石。

隨著5G時代到來，中國聯通需要大范圍建設5G網絡基礎設施。4G向5G的轉換期較短，中國聯通的資本開銷集中，導致公司負債率居高不下，財務壓力巨大。

與此同時，中國聯通的營收增長并未達到預期，資本投入后產生的高額折舊和攤銷成本也進一步壓縮了其凈利潤空間。盈利能力不強是中國聯通尋求通過混合所有制改革增強資金實力的關鍵驅動力之一。

同時，自2015年起，國家積極推動通信行業提速降費，要求運營商降低公眾通信成本，并快速擴寬高速網路接人，以利于移動互聯網的普及，提升民眾福祉。這給電信行業提出了更高的要求。盡管身處高利潤行業，中國聯通仍面臨嚴峻的轉型挑戰，其壓力遠高于中國移動和中國電信。

2014—2016年中國聯通營業收人遠低于中國移動，凈利潤大幅下滑，由119.68億元降至4.87億元（見表1）。在激烈的市場競爭中，中國聯通因資金獲取能力較弱、市場份額持續萎縮而處于劣勢。為扭轉頹勢，公司加速推進改革，積極引人外部資本以突破發展瓶頸。通過混合所有制改革募集資金，是緩解其窘境的有效途徑。

（單位：億元）

表1中國聯通、中國移動2014—2016年業績對比

數據來源：中國聯通、中國移動官網。

2.3.2缺乏市場競爭力

中國聯通在基礎設施方面投入的不足及在市場營銷資金投入上的局限性，使其在市場競爭中處于相對劣勢。根據中國聯通混改前的財務報表，其財務狀況欠佳、業績下降明顯。近年來，國家大力提倡通訊服務要利民便民，大幅降低通訊費用，電信行業利潤率壓縮，加之政策變化，中國聯通的風險韌性明顯弱于另外兩大運營商，相比較下來，中國聯通的利潤率下降更加明顯。從業務領域來看，中國聯通的業務能力也遠遠低于中國電信和中國移動。從4G業務的市場份額上看，中國聯通的4G用戶量最少，在三大運營商當中市場份額占有率最低。在寬帶業務領域，中國聯通的市場表現持續走弱，不僅遠落后于占據主導地位的中國電信，還被加速擴張的中國移動反超，競爭壓力日益加劇。

隨著通信行業與互聯網行業的深度融合，騰訊、阿里巴巴等互聯網巨頭在云計算、物聯網、大數據等領域快速發展，對傳統電信運營商形成跨界競爭壓力。中國聯通的處境尤為艱難，市場份額被迅速蠶食。中國聯通通過混改引入互聯網企業作為戰略投資者，可以實現資源互補，拓展業務領域，重回戰略高位。

2.3.3創新能力不足、缺少激勵機制

中國聯通在新興技術領域上的技術研發方面及技術人才儲備方面不足，嚴重制約了公司的創新能力，導致其業務創新相對滯后，難以滿足用戶的多樣化需求。

中國聯通的企業文化具有典型的國企特征，主要表現為行政化管理模式、保守穩健的經營理念、層級分明的組織結構，多重因素疊加導致企業創新活力不足，難以適應快速變化的市場環境。另外中國聯通的管理層激勵機制相對單一，難以激發管理層的創新精神和責任感。員工激勵機制也相對僵化，難以充分調動員工的積極性和創造性。如傳統的薪酬體系缺乏靈活性，員工的績效與公司發展脫節，導致員工缺乏動力。

3 改革路徑

2016年9月，中國聯通啟動混改，2017年8月正式公布混改方案，引入騰訊、百度、京東等14家戰略投資者隨后持續推進混改。

3.1引入互補的優秀戰略投資者

中國聯通在混改中選擇戰略投資者時，通過非公開增發股份與轉讓現有股份的方法，吸引行業領軍企業和與自身互補的戰略投資者，例如騰訊、百度、京東、阿里巴巴、蘇寧等。引入的這些戰略投資者與中國聯通的核心業務緊密相關，互補性明顯，有利于將其在網絡資源、客戶基礎和數據方面的優勢，與新股東在管理、業務運營和創新能力方面的優勢相結合，共同構建現代化的公司治理機制和市場化的經營結構。引人具有強大技術研發能力和創新資源的投資者，以彌補中國聯通在物聯網、云計算等領域的技術短板。同時這些企業擁有龐大用戶基礎和渠道資源，可以幫助中國聯通拓展市場份額和提升品牌影響力。借助與戰略投資者在云技術、大數據等多個新技術領域的深入合作，有效整合各方資源實現優勢互補，以達到提升核心能力的互利共贏局面。這樣的策略不僅推動業務和產業鏈的有機融合，還提高了中國聯通在創新業務領域的供給能力，增加了公司在新興市場的活力。

3.2 優化股權結構，提升經營效率

通過混合所有制改革，中國聯通建立了多元化的公司股權所有制結構，與此同時將進行董事會重選。圖1顯示的是中國聯通在混合所有制改革之前的股權結構圖。根據圖可以看出，混改前，中國聯通以62.74% 的股份占據絕對控股地位，其股權結構呈現高度集中特征。同時持股前十的國有法人共計持股65.05% ，體現了其作為央企的特殊性質。

圖1混改前中國聯通股權結構圖

（數據來源：中國聯通官網，下同）

而混合所有制改革之后，主要股東持股比例發生重大變化，見圖2。可以看出，中國聯通雖仍保持第一大股東地位，但其持股比例較之前大幅下降了約 71% ;戰略投資者持股比例提升至 29.94% ；員工股權激勵占比則為 2.7% 。多元化戰略投資者的引入在一定程度上發揮了“投資組合”的效應，使企業得以整合資源優勢并分散經營風險。

圖2混改后中國聯通股權結構圖

混改后，企業建立了高效的決策機制以快速響應市場變化，同時完善資源配置體系，將資金和技術資源集中投向核心業務與新興領域，并優化了董事會成員結構，為公司治理帶來先進經驗，推動公司從傳統的行政化管理向現代化企業管理轉型。

3.3股權激勵，員工與企業利益共享、風險共擔

通過員工持股計劃實現股東、公司和員工利益一致。該計劃面向超70000名核心員工首批授予約8.5億股限制性股票，每股價格為3.79元。相比復牌前7.47元的股價，相當于半價購買，對員工起到了較大的激勵作用。

為吸引優秀人才支撐企業戰略轉型，公司前瞻性地預留 10% 股權用于未來人才激勵，該安排考慮到創新業務發展需求與新引人戰略投資者的協同效應，并且通過股權激勵實現人才結構優化與業務轉型升級的有機統一，從而推動主營業務實現跨越式發展。

4混改成效

本文揭示了中國聯通混合所有制改革的內在邏輯與實施路徑。中國聯通混改成功主要源于三方面關鍵舉措：戰略投資者的引入、股權結構的優化以及員工持股計劃的實施。這些措施有效解決了企業資金短缺、市場競爭力不足和創新能力薄弱等問題，顯著提升了經營績效和治理效率。

戰略投資者的引入不僅緩解了資金短缺問題，還通過資源互補與業務協同增強了企業的創新能力。而股權結構的多元化打破了國有資本“一股獨大”的局面，形成了更為科學的制衡機制，推動企業從行政化管理向市場化經營轉型。員工持股計劃則通過利益綁定激發了內部活力，為核心人才提供了長期激勵，有效促進了企業戰略目標的實現。

然而，混改的可持續性仍需關注潛在風險。戰略投資者的長期合作意愿、激勵機制的動態調整以及治理結構的制衡機制是確保改革成效的關鍵。此外，審計監督在混改過程中也發揮著重要作用，特別是在資產評估和股權交易環節，需通過透明化、規范化的制度設計防范風險。

5 建議

通過對中國聯通混合所有制改革的案例分析，發現引進戰略投資者和實施員工持股計劃是優化國企結構、提升管理效率的有效途徑。然而，為了確保改革的長期成功，以下幾點建議值得關注：

國有企業在引入戰略投資者時，應建立科學系統的評估機制，重點關注投資者的行業相關性、技術能力、市場資源以及戰略協同性。具體而言，應通過多維度指標（如行業地位、研發投人、市場占有率等）對潛在投資者進行綜合評估，確保其能夠為企業帶來實質性的資源支持和技術賦能。此外，國企應注重戰略投資者的長期合作意愿，避免短期逐利行為，確保雙方在戰略目標上的一致性。

員工持股計劃是混改中的重要環節，但其設計需更加科學化和精細化。激勵門檻應合理設置，既不能過高導致激勵失效，也不能過低而失去激勵意義。激勵方案應采用多元化的考核指標，包括財務績效、創新能力、市場拓展等，以確保員工的利益與企業的長期發展目標相一致。此外，應探索動態調整機制，根據企業發展的不同階段和市場環境的變化，靈活調整激勵方案，避免“一勞永逸”的設計缺陷。

混改的核心目標之一是優化國企的治理結構，避免“一股獨大”帶來的治理風險。國企應進一步探索國有資本與戰略投資者的協同治理模式。可以通過引入戰略投資者進入董事會，參與企業的重大決策，形成多元化的決策機制。同時建立健全監督機制，確保各方利益得到平衡，避免某一方股東過度干預企業經營。此外，國企應注重治理結構的透明化和規范化，通過完善信息披露制度和內部審計機制，提升企業的治理效率和社會公信力。

混改需強化審計監督，聚焦資產保值、股權公平和治理結構優化。建議未來提升審計獨立性，引入第三方機構實施全流程監督，建立動態評估機制防范資產流失。同時適應股權多元化特點，通過披露信息平衡各方利益。科學的審計體系能夠為混改提供制度保障，而創新審計模式也將成為深化國企改革的重要支撐。

6 結語

本研究基于中國聯通混合所有制改革的典型案例分析，系統探討了戰略投資者引入和員工持股計劃對國企體制機制創新的促進作用。研究發現，科學制定戰略投資者選擇標準、合理設計員工激勵機制以及優化公司治理結構，是提升國企運營效率的關鍵路徑。這些研究成果不僅豐富了國企改革的理論體系，也為相關政策制定提供了實證依據。

研究特別強調，健全的審計監督機制是確保混改規范運行的重要保障。在資產評估、交易定價等關鍵環節，建立透明高效的審計體系對維護改革公平性具有決定性作用。展望未來，建議從3個維度深化研究：一是分類探索不同類型國企的混改實施策略；二是推動審計機制與公司治理體系的有機融合；三是創新適應多元股權結構的審計監管模式。這些研究方向將為深化國企改革提供更系統的理論支撐和實踐指導。

參考文獻

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[2］羅進輝，李佳霖．國有企業混改動因與模式匹配問題：基于多案例的研究［J].財會月刊，2022（21）：16-28.

[3］戚聿東，張任之．新時代國有企業改革如何再出發？基于整體設計與路徑協調的視角［J]．管理世界，2019，35（3）：17-30.

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[5］陳祖英，沈璐．國企混合所有制改革對金融資產配置的影響[J].華東經濟管理，2020，34（8）：113-119.

[6］周心怡．國企治理問題及其混改路徑研究［J]．企業改革與管理，2021（10）：56-57.

[7］綦好東，郭駿超，朱煒．國有企業混合所有制改革：動力、阻力與實現路徑［J].管理世界，2017（10）：8-19.

[8］趙玉紅．國有企業混合所有制改革的主要模式及對遼寧的啟示［J].遼寧經濟管理干部學院，遼寧經濟職業技術學院學報，2017 （6）：1-3.

收稿日期：2025-02-13

作者簡介：

黃小棋，女，2000年生，碩士研究生在讀，主要研究方向：審計、金融。

葉戰備，男，1970年生，博士研究生，教授，主要研究方向：數據安全審計。