一、引言

高職高專院校作為培養技術技能型人才的主要陣地，其干部管理模式在長時間內以“四不”為核心，側重于管理的剛性與執行力。然而，隨著社會需求的多樣化和教育模式的更新，傳統的管理模式逐漸暴露出其局限性。因此，推動干部從“四不”向“四為的轉型，已經成為提升高職院校管理效能和應對新時期教育挑戰的迫切需要。這一轉型不僅涉及干部角色的更新，還關系到管理理念、領導力及執行力的全面提升。通過構建更為靈活、服務型的管理模式，院校干部能夠更好地服務教職工、學生及社會，為院校的長期發展提供有力支撐。

二、高職高專院校干部從“四不”到“四為”的轉型背景

（一）高職高專院校干部的傳統角色定位與管理模式

高職高專院校干部的傳統角色定位主要體現在其管理與決策的中心化特點上。過去的管理模式強調的是上下級關系的嚴格區分，院校干部主要承擔行政指揮和監管職能，決策過程較為集中，決策的執行往往依賴于領導的個人經驗和權威。這種傳統模式注重命令和控制，管理模式較為僵化，干部的工作職責通常圍繞資源的分配、管理規范的執行等任務展開，決策多依賴于經驗和上級指示，缺乏足夠的靈活性和創新性。

在這一傳統模式下，院校干部的角色定位往往以“指令傳達者”和“管理執行者”為主，較少考慮到服務對象的需求以及內外部環境的變化。因此，這一管理模式雖然在一定時期內保持了相對的穩定性，但也暴露出決策反應慢、適應性差、溝通不足等問題[]。

（二）從“四不”到“四為”的思想內涵與轉變動因

“四不”與“四為”分別代表了傳統干部管理理念與現代干部角色期望之間的顯著差異。“四不”主要指的是標準不明“亂作為”，動力不足“不作為”，能力不足“不敢為”，擔當不足“不善為”，這體現了過去干部管理的常見問題：即缺乏主動性、創新性和責任感。而“四為”則是從傳統管理模式向服務型管理轉變的標志，四個“為”指的是完善培訓機制，干部擔當作為“有導向”；改進激勵機制，干部擔當作為“有靶向”；營造濃厚氛圍，干部擔當作為“有指向”；用好年輕干部，干部擔當作為“有方向”。

從“四不”到“四為”的轉變，體現了教育管理理念的更新。原本單純依賴權威和控制的管理方式逐漸向以服務為核心的管理模式過渡，干部角色開始注重服務意識、責任意識的培養，要求其不再僅僅是管理者，而是學校發展的推動者和支持者。這一轉型動因不僅源于教育發展的需求，也受到時代變革的影響。隨著教育理念的逐步更新，高職高專院校也亟須培養能夠應對未來挑戰、具有創新意識和服務精神的干部。

（三）高職高專院校干部轉型的內外部驅動因素高職高專院校干部從“四不”到“四為”的轉型，不僅受到內在管理需求的推動，也受到外部環境變化的強烈驅動。從內部看，院校的日常管理模式和干部角色過于固守傳統，導致了干部在服務、創新、協作等方面的能力短板。因此，轉型成為提高院校整體管理效能、提升干部服務意識和創新能力的必然選擇。尤其是在教學質量、學生管理、社會需求等方面，干部需要具備更強的協調、支持和服務能力，以更好地適應新時期高職高專院校的復雜需求。

從外部來看，隨著社會經濟的快速發展和高職教育的不斷發展變化，社會對高職院校的期望逐漸提高，尤其是在培養技術技能型人才、提升教育質量和優化服務體系等方面的要求更加明確。這些外部變化促使高職院校的管理理念必須發生轉變，干部的角色也逐步從傳統的執行者轉向更加多元化的服務者和支持者。此外，信息技術的發展也推動了教育管理的數字化和智能化，高職院校干部必須具備更強的適應力和前瞻性，以應對管理模式的更新和技術應用的挑戰。

因此，內外部多重因素交織推動了高職高專院校干部角色的轉型，從而促使其實現從“四不”到“四為”的轉變。這一轉型不僅是對現有管理模式的反思，也是對未來教育需求的主動回應[2]。

三、高職高專院校干部轉型的路徑與實施策略

（一）角色轉型中的領導力提升路徑

高職高專院校干部的角色轉型要求其領導力得到全面提升。在這一過程中，干部不僅要具備傳統的管理能力，還要具備服務意識和團隊協作精神。干部的領導力需要在決策中表現出全局視野和前瞻性，能夠平衡學院內外各種需求，推動院校在競爭激烈的環境中持續發展。同時，領導力提升也需要增強干部的情感智力，理解并激勵團隊成員，提升組織的凝聚力與執行力。

為了提升干部的領導力，院校可以通過定期的領導力培訓、工作坊和實際項目的參與，幫助干部鍛煉在實際工作中的領導能力。例如，通過跨部門合作、領導小組項目等方式，干部可以在解決復雜問題時培養跨界協作能力和決策能力。此外，院校應支持干部通過讀書、參加學術會議等方式，拓寬視野，增強創新意識，從而更好地適應不斷變化的教育需求。

（二）能力發展機制的構建與應用

在干部角色轉型過程中，構建有效的能力發展機制是確保其轉型成功的核心要素之一。能力發展機制不僅要注重干部的專業知識提升，還要強化其綜合素質的培養。這要求高職高專院校要建立起系統化、持續性的能力發展體系，以滿足干部在不同管理階段的需求。

首先，院校應當建立科學的干部能力評價標準，根據干部所處的崗位特點和職責要求，設計相應的能力模型。這一模型應涵蓋領導力、溝通能力、問題解決能力、創新能力等多個維度，通過定期評估，明確干部在職業生涯中的成長路徑。通過這些標準，院校能夠更加精準地識別干部的優勢與短板，從而制定個性化的能力提升計劃。

其次，能力發展機制的構建還應注重實踐環節的結合。在培訓過程中，理論學習與實際操作相結合，促進干部將所學知識轉化為實際工作能力。通過參與決策、項目管理、跨部門協調等實際工作任務，使干部能夠在解決問題的過程中提升綜合管理能力。此外，院校還應鼓勵干部走出校外，參加行業交流與學術論壇，拓寬視野，提升對教育發展趨勢的敏感度與應對能力。

最后，信息技術的應用為干部能力發展提供了新的途徑。借助在線學習平臺、虛擬培訓環境等工具，院校可以為干部提供更加靈活、高效的學習方式，使其能夠隨時隨地獲取新知識與技能，保持持續學習的狀態。

（三）管理方式創新與執行力提升路徑

高職高專院校干部的管理方式創新是其角色轉型的關鍵部分，直接關系到“四不”向“四為”的有效過渡。傳統的管理方式注重命令式管理和上下級關系的嚴格劃分，而新時期的干部管理更強調靈活性、透明度和團隊協作。因此，推動管理方式創新應從決策機制、溝通渠道以及資源調配等方面進行全面優化

首先，決策機制的創新是管理方式轉型的重要方面。高職高專院校應當通過建立更加民主、透明的決策程序，增加教師和學生的參與感與認同感。通過定期的工作會議、意見征集與專題討論等形式，讓更多的聲音參與到決策過程中，這不僅能提升決策的科學性，還能增強干部的溝通與協調能力。此外，決策過程的透明化能夠提升學院管理的公信力，推動院校更好地實現“四為”目標[4。

其次，管理方式的創新還需要強化跨部門協作與信息共享。在過去的管理模式中，部門間常存在信息壁壘，導致資源無法得到高效配置與利用。通過創新管理方式，建立跨部門協作機制，使信息和資源能夠在院校內部自由流通，從而提高管理效率。院校可以通過信息化平臺和數據共享系統，推動各個職能部門之間的協作，進一步提升決策的執行效率。

最后，執行力的提升是管理創新的重要環節。干部不僅需要在決策中體現創新思維，更要在實際執行過程中保持高效的行動力。為此，院校應當建立健全的績效管理體系，明確各項任務的目標和責任人，通過定期考核與反饋，確保管理任務的順利推進。執行力的提升還需要強化干部的自我驅動和團隊協作意識，確保每一項決策都能得到及時而有效的落實。

四、高職高專院校干部轉型的保障與優化路徑

（一）制度保障與轉型路徑的支持體系

高職高專院校干部轉型的有效實施離不開完善的制度保障體系。制度保障不僅要為干部轉型提供明確的規范與方向，還要為其提供可持續發展的支持機制。首先，院校應在制度層面明確干部轉型的目標和要求，將其納入院校發展的戰略規劃之中，確保干部的角色轉型能夠得到制度性支撐。通過建立完善的干部選拔、培訓、考核等制度，明確崗位職責與晉升機制，激勵干部持續向“四為”目標努力。

其次，制度保障還應注重干部發展的長期性與穩定性。為此，院校可以設計更加靈活的職業發展路徑，允許干部根據自身發展需求在不同崗位間流動，從而促進其在更廣泛的工作領域積累經驗。同時，應在制度中加入定期的評估和反饋機制，確保干部在轉型過程中能夠獲得及時的支持和指導。通過制度化的支持體系，院校能夠為干部轉型提供堅實的保障，使其能夠在更加明確的框架下實施自我發展與轉型[5]。

（二）反饋與調整機制的有效構建

在高職高專院校干部轉型過程中，反饋與調整機制的有效構建是確保轉型路徑順利實施的重要環節。轉型過程中可能會遇到各種預期外的問題和挑戰，因此，院校需要建立一個科學、系統的反饋機制，及時掌握干部轉型的進展和存在的問題。反饋機制不僅應涵蓋干部個人層面的發展進度，還應包括工作成效和組織目標的達成情況，從而為院校管理層提供全面的決策依據。

此外，調整機制也是保證干部轉型路徑順利推進的關鍵。院校應根據反饋結果，及時對轉型路徑和實施策略進行調整。例如，當發現某些干部的轉型進程較為緩慢時，可以為其提供額外的支持，如定制化的培訓項目或調整工作內容，幫助其克服轉型中的困難。調整機制應具備靈活性和針對性，能夠根據不同干部的特點和發展需求，作出精準的調整，以確保干部能夠在合適的路徑上獲得成功。

（三）資源整合與協同支持的優化路徑

高職高專院校干部轉型的順利推進需要有效的資源整合與協同支持機制。院校應當在資源配置上進行優化，以最大化地支持干部的轉型過程。這不僅僅是物質資源的分配，還包括知識、技術、人員等多維度資源的整合。通過跨部門協作，院校能夠將不同領域的資源匯集在一起，共同推動干部能力的提升和管理模式的創新。

資源整合不僅要依賴于院校內部的協同，還要充分考慮外部資源的有效利用。院校可以通過與行業、科研機構等外部單位的合作，拓展干部的知識面和視野，借助外部資源提升干部的實踐能力與創新能力。同時，院校應注重信息化平臺和協同辦公工具的建設，

1以便快速響應轉型過程中的資源需求，實現各部門之間的高效協作與資源共享。通過資源整合與協同支持機制的優化，院校能夠在干部轉型過程中提供更加充分和多樣的支持，為其轉型成功提供堅實的基礎。

五、結論

高職高專院校干部從“四不”到“四為”的轉型，不僅是教育管理理念的深化，也是應對新時代教育需求的必然選擇。通過加強領導力的培養、能力發展機制的建設以及創新管理模式的實施，院校可以有效推動干部角色的轉型，并提高管理效能。在未來的研究與實踐中，院校應更加注重信息技術的應用，提升數字化管理水平，并進一步加強跨部門協作與資源整合。隨著社會和技術的不斷發展，干部的轉型路徑將更加多元化，院校管理模式也將更加靈活和高效，最終為培養符合社會需求的高素質人才提供堅實的保障。

參考文獻

[1]李海平，張元帥.建設高素質專業化高職院校干部隊伍[J].教育家，2024（44）：71.

[2]肖麗.淺談高職院校后勤干部困境及破局之路[J].高校后勤研究，2024（S1）：48-49，56.

[3]鄭瑩．“三全育人”視角下高職院校學生干部隊伍建設研究[J].時代報告，2024（09）：149-151.

[4]周燕虎．“四不兩直”貴在實打實[I].旗 幟，2023（06）：93.

[5]王輝平，石紀虎，丁嘉欣.新升格高職高專院校中層領導干部隊伍建設研究[]辦公室業務，2022（22）：164-165，189.

本文得到以下項目支持：2024年度遼寧省高校黨建研究課題“高職高專院校干部從‘四不’走向‘四為”的有效路徑研究”（2024GXDJ-YB096）。

（作者單位：遼寧生態工程職業學院）