業財融合在出版企業的應用研究

[中圖分類號]F27 文獻標志碼：A

我國將“堅持融合發展”作為基本原則之一，提出“堅持將會計工作擺到經濟社會發展大局和財政管理工作全局中去布局、去謀劃，以數字化技術為支撐，推動會計工作與國家宏觀經濟管理工作、單位經營管理活動深度融合，充分發揮會計工作基礎性服務功能，不斷提高會計工作服務經濟社會發展的效能”。轉企改制后的出版企業，內控制度建設較晚，進行會計轉型、加強業財融合勢在必行。在新時代，傳統的出版企業受到網絡的沖擊，市場競爭日益激烈，出版企業的轉型和融合發展已加快步伐，財務人員必須由核算會計向管理會計轉型，通過強化全面預算管理、加強內控制度建設、控制源頭風險，使業務與財務部門深度融合[1]

1業財融合應用于出版企業的重要性

1.1業財融合的含義

業財融合，是指業務發展與財務管理相結合，業務和財務融為一體，從企業整體去思考業務開展是否符合集團發展的目標方向。

1.2業財融合應用的重要意義

1.2.1有利于實現企業經濟效益

在出版企業由事業單位轉為公司制企業后，隨著改革的不斷深入，出版企業在注重實現社會效益的同時，也更加注重實現經營效益。目前，在大數據時代，出版企業的競爭壓力加大，不能再使用傳統的經營管理模式，需要財務融入業務中。在業務開展前，財務要參與其中，與業務部門一同進行盈虧分析，才能提升出版企業的經濟效益。

1.2.2有利于實施全面預算管理

出版企業主要流程為出版、印制、發行，在業財融合管理方式下，出版企業在編制生產、銷售、成本、費用、項目等方面內容的預算時，以“上下結合、分級編制、逐級匯總”的“混合式”方式，形成全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的全面預算管理模式，各部門加強預算執行和預算考核，有利于促進企業戰略規劃和經營目標的實現。

1.2.3有利于增強風險防范能力

伴隨著出版企業改制的不斷深入，生產經營面臨著諸多的內外部風險。財務人員參與到企業業務管理中，通過提供有效的財務數據并進行分析，使業務部門及時、準確地識別企業在業務活動中面臨的風險，從而采取有效應對策略，及時控制和降低風險[2]。

2出版企業實施業財融合存在的問題

2.1風險管控意識不強

出版企業從圖書的選題策劃、出版印刷到發行環節，都面臨著政治風險、社會文化風險、法律與合規風險、技術風險、市場風險、戰略風險、財務風險、經營風險等內外部風險。企業管理者更加注重業務發展，而忽視財務管理的作用。尤其是出版企業改制后，經營情況變為自負盈虧，意味著其將更加注重經濟效益，這也可能導致在注重經營效益的同時，增加成本、費用及壞賬損失，沒有財務的參與，無法全面地識別經營風險并采取有效的應對措施，從而增加企業的經營風險[3] 。

2.2業務與財務相脫節

出版企業在未進行業財融合前，業務和財務均有自己的管理制度，但是制度制定時未充分征求相關部門的意見，按照自己的意愿制定。然而，現有的制度在業財融合的管理模式下已不適用，執行較為困難在實際工作中，業務部門與財務部門又長期缺少溝通，只專注做各自專業領域的事，財務部門也沒有深入業務部門了解業務實情，造成各部門的目標不一致。

編輯部門在生產環節，只關注圖書質量，對圖書出版之外的編錄經費、印刷成本、管理費用以及銷售過程中產生的費用等并不關注，導致圖書生產成本過大、圖書利潤降低，從而降低企業經濟效益。

銷售部門在銷售環節，只關注圖書收入，對圖書的成本不關注。隨著新媒體和信息技術的發展，出版企業也在探索新媒體渠道運營模式。然而，銷售部門往往只注重吸引讀者增加銷售量，忽視圖書成本，導致圖書銷售利潤為負值，從而降低企業的經營效益。

財務部門作為最后環節，存在信息滯后的問題，僅僅是事后記錄反映企業的經濟業務，未真正深入業務管理全過程，未參與出版及銷售各個環節，對業務事后也不進行分析總結，以至于無法為業務部門提供有效建議，使業務與財務相脫節，無法為管理者提出決策建議，影響企業的經營效益[4]。

2.3內控制度欠缺

出版企業的出版流程環節較多，在推動融合的過程中，會遇到部門間的各種矛盾和沖突，部門之間存在隔閡。在制訂全年預算時，對業務部門的預算指標較為單一，只下達業務指標，沒有多維度考慮企業的經濟效益和社會效益，而業務部門也只著眼于部門目標。另外，財務部門只對業務部門的預算執行結果進行考核，在執行過程中未進行監督，當業務實際開展偏離企業目標時，無法及時調整，對內控沒有形成閉環，不利于企業目標的實現。

2.4信息化水平不高

當前，出版企業使用的企業資源計劃（ERP）系統大部分僅能滿足對圖書的選題、編校、出版、發行、物流等業務板塊的使用，實現業務數據與財務數據的連接，即業務數據在ERP系統自動生成財務憑證。但從整體流程來看，財務未全過程參與其中，這就導致出版企業在整個出版流程上無法形成閉環管理，對經營中出現的問題不能及時發現、分析、預警，從而影響企業的經營發展。

2.5人員專業素質不足

一是財務人員知識結構單一。目前，出版企業財務人員大多為會計核算人員，而缺少管理會計人員，僅對會計知識有所了解，而對出版企業的業務流程不熟悉，不能使業務與財務有效融合，制約業財融合發展。二是業務人員風險及經濟效益等方面知識欠缺。業務人員只關注自己的業務知識，對財務管理、企業經營效益方面意識不夠，導致開展業務產生的經濟效益不佳，無法實現企業的經營任務目標。三是缺少業財融合相關培訓。不管是業務還是財務人員，每年都會參加各自工作相關的培訓學習，但是出版企業的融合培訓極少，對其他部門的業務知識也知之甚少，無法實現業財融合，導致企業經營效益不理想。

3出版企業實施業財融合的有效策略

3.1轉變觀念，進行源頭控制

出版企業在出版、印制、發行的過程中，將財務參與向前端轉移。業務發生前，業務部門會同財務部門在業務開展前進行充分分析，加強事前調查，有效識別對企業可能產生影響的潛在風險，真正做到源頭控制風險。

在銷售環節，出版企業對經銷商一般采取委托代銷方式銷售圖書，出版企業按照合同約定先交付圖書，圖書銷售后，經銷商按照結算賬期，向出版企業進行結算；但對未實現銷售的圖書，仍作為出版企業的存貨，按照發出商品管理，圖書款的收回以及發出的圖書，使出版企業面臨一定的資金風險和經營風險。這就需要業務與財務部門在與客戶合作前對客戶進行資信評價，對客戶的業務規模、經營作風、經營能力、財務狀況等進行分析、評估，結合客戶資信情況，合理對客戶進行額度控制，從而降低企業經營風險。

在采購環節，出版企業要結合全面預算管理。業務部門采購前，由財務部門對采購預算、價格、支付條件等財務內容進行審核，核實采購項目是否在采購計劃中，資金支付是否列人全年預算等情況，將采購風險降低。同時，也對出版企業實現全面預算管理和經營目標具有十分重要的作用。

3.2部門聯動，加強業財配合

出版企業的財務部門應關注編輯、印制、銷售等部門的業務開展，業務、財務、法務多部門共同參與，使業財深度融合，及時準確地提供相關信息，為單位各部門決策提供參考。

對編輯出版部門來說，財務部門應對圖書的選題立項、發稿設計、稿費支出、印刷包裝、裝幀設計、紙張采購等全部編輯出版環節費用進行評估，控制成本支出，為編輯出版部門提供財務專業建議。

對銷售部門來說，財務部門應對入庫圖書產生的倉儲成本、人工成本、運輸成本等進行成本預測，合理控制圖書入庫后的相關成本費用。另外，在銷售環節，開展促銷活動，發貨折扣率較低時，銷售部門根據出版物種類、銷售渠道等因素進行銷售分析，會同編輯出版部門、財務部門進行經濟效益分析，共同進行決策。

3.3完善內控，強化績效考核

出版企業的內部控制質量決定著業財融合的水平，需要從整體去考慮業務開展對企業經營效益的影響，這就需要建立健全組織架構和規章制度，完善企業內部控制，使業務與財務深度融合，使建立、實施、監督、考核形成管理閉環，提高企業效益。

3.3.1 強化全面預算管理

出版企業在編制預算時，財務部門要結合企業目標及部門實際情況，科學合理編制生產、銷售、成本、費用、項目等方面內容的預算，將總體預算目標分解至各業務部門。業務部門再根據下達的預算指標，層層分解預算目標，結合出版企業生產規律編制進度預算，作為業務、財務部門監控、分析的依據。

預算執行過程中，財務要加強全面預算分析，做好事中監控。以業財融合理念為主導，通過差異分析、對比分析、趨勢分析、因素分析、多維分析等方法從定性和定量兩個層面來分析預算的執行情況、趨勢及存在的潛力，及時發現和解決預算執行過程中出現的問題和存在的風險。通過加強全面預算的過程控制，突出管理重點，采用剛性控制與柔性控制相結合的策略，實現業務控制與財務控制的緊密結合，確保預算的有效執行和目標的順利實現。同時，在預算調整方面，一般不作調整，但當內外部環境或經營策略發生重大變化時，嚴格履行內部審批程序，確保預算的權威性和穩定性。

3.2.2加強企業績效考核

出版企業進行績效考核時，需要在平衡計分卡的基礎上建立績效指標，選取關鍵指標，分別對經營效益指標和社會效益指標進行考核。具體應包括財務和非財務指標，可選取營業收入、利潤總額、圖書社會影響力、出版質量等作為考核標準，有利于企業總體目標的實現，增強企業的持續發展動力。

3.4推進信息化建設

出版企業的ERP系統使用模塊較為單一，在業務融合的管理模式下，需要實現財務與業務的信息共享。將出版企業的整個生產經營環節，包括生產、銷售、物資采購、項目投資、合同管理、費用報銷等業務流程通過信息系統集成，改變原有的財務、業務流程，統籌考慮企業信息化建設與發展目標，形成系統閉環。將財務融入整個業務過程中，對業務開展情況實時監控，發現問題、及時分析、立即整改，實現業務與財務的有機整合。

在銷售環節，業務人員在ERP系統中建立客戶檔案、信用額度、合同等信息，根據合同約定，與客戶進行對賬，提交發票申請單，財務人員進行審核，由ERP系統實現自動開票。同時，將發票信息反饋到ERP系統中，財務再次進行審核記賬，生成財務憑證。對逾期款項，系統自動提醒業務人員，從而提高工作效率，降低企業資金風險［5]。

在采購環節，經辦人員在ERP系統中建立供應商檔案、合同等信息，按照合同約定，提交稿費結算單、審校費結算單、印制費結算單等單據，在系統中按付款審批流程進行審核，完成支付，生成財務憑證。對不符合支付條件的，系統自動提醒經辦人員，從而降低采購風險。

通過信息系統來實現業務流程與財務管理的無縫對接，實現事前預警、事中分析、事后處理，為企業戰略決策的科學性提供更有力的保障。

3.5加強人才隊伍建設

業財融合對業務人員、財務人員提出了更高的要求，財務人員需要更加注重參與業務的事前分析，業務人員需要結合財務人員的分析情況開展經營活動。

從業務部門角度，在執行業務的全過程中，必須具備經營意識和風險防范能力，要深刻地認識到每項業務活動不僅要滿足客戶需求、拓展市場，更重要的是要為企業創造收益和價值。同時，業務部門要對可能出現的風險有清晰認識，并采取有效的措施預防和規避，減少潛在的損失。從財務部門角度出發，財務人員要從傳統的核算者轉變為業務活動的參與者。財務部門要融入業務活動中，尤其在業務規劃和執行的前端階段就參與其中。利用相關數據進行深入分析和預測，為業務部門提供有價值的建議，幫助公司作出更為科學合理的決策。此外，財務部門還需要重點關注業務流程中的關鍵節點和潛在風險點，通過實施有針對性的改進措施，降低企業的運營風險，提升企業的整體管理效率和競爭力。

因此，出版企業要多組織人員培訓，加強企業間部門的溝通及行業間的溝通，培育出業務財務復合型人才，確保業財融合的順利進行。

4結語

綜上，在當前快速發展的時代，出版企業能否實現經濟效益和社會效益的協同發展，業財融合顯得尤為重要。出版企業管理者要打破傳統觀念，使業務與財務深度融合，將財務關口前移，權衡成本與預期效益，提高信息化水平，加強內部控制，強化全面預算管理，提高企業的核心競爭力，進而提高企業效益。未來，出版企業需要在實踐中不斷探索和創新，以實現業財融合的深入推進，為企業的長遠發展奠定堅實基礎。

參考文獻

[1]周哲.業財融合視角下出版企業內控體系的構建[J」.中國集體經濟，2019（29）：32-34.

[2]錢淑敏.基于業財融合的出版社財務管理體系建設探索［J].財會學習，2022（29）：36-38.

[3]潘曉莉.業財融合視角下出版企業內控體系的完善［J」.時代經貿，2020（5）：49-51.

[4」黃靚.智能化背景下出版傳媒企業業財融合管理體系構建[J].財經界，2020（31）：47-49.

[5]張默.出版企業基于業財融合的信息化建設案例研究[J].財會學習，2023（1）：155-157.