基于人力資源運營角度提升醫(yī)院“人效”的探索與研究

中圖分類號：F240 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1004-4914（2025）08-244-02

如何判斷整體運營結(jié)果是否良好、如何判斷投人人力資源的效果是否合適、如何通過分析來調(diào)整運營方向或資源配置重點，是公立醫(yī)院在運營管理中會遇到的問題。通過“人效\"即“人力資源效率”，能夠從人力資源配置的角度解讀醫(yī)院運營管理的內(nèi)涵，做好“人效\"評價體系工作，能為運營管理提供判斷依據(jù)、改進舉措，也能為運營管理的資源之間的協(xié)調(diào)提供參考。

一、醫(yī)院“人效\"體系存在的問題

（一）醫(yī)院“人效”產(chǎn)出水平缺少評價體系

從《國家公立醫(yī)院績效考核操作手冊》到《公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展評價指標(biāo)操作手冊》都羅列出眾多評價醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、持續(xù)發(fā)展等醫(yī)院運轉(zhuǎn)結(jié)果類指標(biāo)，卻未對人員投入更多關(guān)注。雖然考核指標(biāo)中有衛(wèi)技人員職稱結(jié)構(gòu)、醫(yī)護比、特殊科室醫(yī)師占比等人員結(jié)構(gòu)指標(biāo)，醫(yī)技住院醫(yī)師首次考試通過率、進修醫(yī)生獨立工作人數(shù)占比等人才培養(yǎng)指標(biāo)，都是局部性、分散式的。醫(yī)院缺少將運營結(jié)果與人員配置效果直接關(guān)聯(lián)起來的全面且系統(tǒng)衡量的評價指標(biāo)體系，難以做到醫(yī)院運營的精細(xì)化管理要求。

（二）醫(yī)院“人效\"投入資源配置缺少指引

公立醫(yī)院中人數(shù)問題一直是醫(yī)院運營難題之一，多少人員才能適應(yīng)醫(yī)院規(guī)模的發(fā)展，醫(yī)護技藥行管后勤各自需要多少人員才是合適的，每個科室應(yīng)該配備多少人才是經(jīng)濟適用的。這些問題，從國家政策上缺少引導(dǎo)，1978年原衛(wèi)生部出臺《綜合醫(yī)院組織編制原則（試行草案）》最早提出床位規(guī)模與人員數(shù)量之間的匹配關(guān)系，然而由于醫(yī)院發(fā)展和社會進步，當(dāng)年提出的比例在當(dāng)下已無法使用。而《醫(yī)療機構(gòu)設(shè)置規(guī)劃指導(dǎo)原則》或一些地方性和?？菩缘尼t(yī)療機構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)僅對醫(yī)師或護士提出人數(shù)配置的指導(dǎo)意見，沒有詳細(xì)的政策文件。在面臨人力成本逐年攀升、政策要求提高人員待遇要求的壓力下，如何合理配置人力資源，避免人力成本剛性增長后對成本和產(chǎn)出的壓力，是醫(yī)院迫切需要解決的問題。

（三）醫(yī)院“人效”轉(zhuǎn)化缺少落地手段

醫(yī)院管理重心往往在臨床業(yè)務(wù)開展的相關(guān)職能上，對人力資源管理職能重視程度不夠，人事科主要承擔(dān)人員招錄、職稱評審、工資發(fā)放、社保繳納等傳統(tǒng)基礎(chǔ)事務(wù)性職能，缺少醫(yī)療業(yè)務(wù)產(chǎn)出需要的人力資源規(guī)劃、人員勝任力打造、人才梯隊建設(shè)及高級人才儲備、多種薪酬模式激勵等核心職能。

二、醫(yī)院\"人效\"體系搭建

（一）產(chǎn)出層：人與業(yè)務(wù)結(jié)合的人效

醫(yī)院內(nèi)所有資源配置最后都會歸結(jié)為運營產(chǎn)出的結(jié)果，衡量醫(yī)院“人效\"水平，可以從人員勞動生產(chǎn)率、人員資金使用效率兩個方面運營結(jié)果的分析來衡量。

1.人員勞動生產(chǎn)率。人員勞動生產(chǎn)率是指單位時間里配置一定數(shù)量的人力資源后創(chuàng)造的勞動成果與其相適應(yīng)的勞動消耗量的比值。這個指標(biāo)可以反映出勞動者的工作效率，即在單位時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量或服務(wù)的數(shù)量，也可以用生產(chǎn)單位產(chǎn)品或服務(wù)所需的勞動時間來衡量。在公立醫(yī)院，勞動產(chǎn)出通過服務(wù)量體現(xiàn)，包括門診人次、急診人次、入院人次等。同時，勞動產(chǎn)出也可以通過運營收入體現(xiàn)，包括醫(yī)院總收入、醫(yī)療業(yè)務(wù)收入、醫(yī)療服務(wù)性收入等。人員勞動生產(chǎn)率就是各種產(chǎn)出的人均水平，如人均業(yè)務(wù)收人、人均服務(wù)收入、人均門急診人次、人均手術(shù)例次等，能夠有效衡量醫(yī)院整體產(chǎn)出與人力資源投入之間的邏輯關(guān)系。通過歷年趨勢分析或行業(yè)對標(biāo)分析，判斷醫(yī)院“人效\"產(chǎn)出需要提高改善的維度。

2.人員資金使用效率。在醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)開展過程中，除投入人力資源數(shù)量之外，為人員所花費的資金也推動醫(yī)院運營結(jié)果產(chǎn)出，因此人員資金的投入產(chǎn)出效用也是衡量人效的重要手段。在相同的勞動產(chǎn)出下，使用資金越少使用效率就越高，因此可以將人力成本與醫(yī)院總收人、醫(yī)療業(yè)務(wù)收人、醫(yī)療服務(wù)收入等進行比較，甚至人力成本中也可以再細(xì)分拆解，便于了解不同的投入項目產(chǎn)生的效果差異。

（二）轉(zhuǎn)化層：人才隊伍狀況的“人效”

醫(yī)院運營結(jié)果是由人力資源的各項組合與活動產(chǎn)生，人才隊伍的數(shù)量和質(zhì)量對運營結(jié)果的產(chǎn)生至關(guān)重要。

1.人力資源數(shù)量。美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克曾經(jīng)說過，醫(yī)院是人類創(chuàng)造的最復(fù)雜的組織機構(gòu)，從患者預(yù)約就診、醫(yī)療診治開展、診后費用結(jié)算等諸多業(yè)務(wù)流程，以及后勤服務(wù)運轉(zhuǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、消防安全保衛(wèi)等諸多支持流程，包括黨政監(jiān)督、醫(yī)政監(jiān)督等諸多管理流程，都需要大量的人員從事開展。然而由于人力成本剛性支出的特性，人數(shù)越多醫(yī)院的成本負(fù)擔(dān)越大，在當(dāng)前醫(yī)保控費、患者流失、競爭加劇的當(dāng)下，醫(yī)院需要配置適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢的人員數(shù)量，包括醫(yī)院現(xiàn)有的人員數(shù)量、預(yù)期增加的人員數(shù)量以及院內(nèi)外流動的人員數(shù)量等等。

如在現(xiàn)有的人員數(shù)量中，即存量人員中，需要關(guān)注其人員結(jié)構(gòu)、各層級各科室各崗位的人員配置情況以及人員勞動負(fù)荷強度。搭建人數(shù)預(yù)測模型，對各項存量分析指標(biāo)進行歷年數(shù)據(jù)對比，細(xì)化顆粒度到科室和醫(yī)療小組能夠清晰看到各科室各小組的人員配置豐儉程度、判斷工作飽和程度，及時給予人力資源的調(diào)配與補充，有利于醫(yī)院及科室工作開展或者業(yè)務(wù)發(fā)展。

2.人力資源質(zhì)量。人力資源質(zhì)量與人力資源數(shù)量相輔相成、相互影響。醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)人力資源可以從人員的能力、素質(zhì)、績效、敬業(yè)度等體現(xiàn)，圍繞各科室人效產(chǎn)出指標(biāo)，依據(jù)各學(xué)科建設(shè)目標(biāo)，提出相應(yīng)的人力資源質(zhì)量要求。

如一家東北醫(yī)院在調(diào)整薪酬激勵政策后，發(fā)現(xiàn)眼科手術(shù)例次提高，人均手術(shù)業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)收入均有提升，但資金使用效率卻下降，人力成本投人更高，其中專家成本增長極快，深入分析后發(fā)現(xiàn)由于科內(nèi)醫(yī)師手術(shù)操作能力沒有提升，導(dǎo)致白內(nèi)障手術(shù)依然要延請外院專家來執(zhí)刀。針對這個情況，醫(yī)院著力提高人員知識技能培訓(xùn)，增加手術(shù)操作訓(xùn)練要求，提出眼科人員能力結(jié)構(gòu)比例，最終眼科達到三級手術(shù)主刀率要求的人數(shù)增加，眼科人員質(zhì)量明顯提升，逐漸擺脫對外部專家的依賴，降低專家經(jīng)費，提高資金使用效率。

（三）投入層：人力資源活動的“人效”

醫(yī)院的“人效”產(chǎn)出和“人效\"轉(zhuǎn)化是需要通過人力資源職能活動去產(chǎn)生的，包括人員規(guī)劃、人員招錄、人員培訓(xùn)等。

在衡量人力資源職能活動的“人效\"時，結(jié)合該項人力資源職能活動的最終目的和核心要求進行“人效”水平的判斷。如各家醫(yī)院都重視的高級人才的引進和使用，尤其是中西部醫(yī)院，習(xí)慣也依賴高級人才如各專家，來帶動業(yè)務(wù)發(fā)展。醫(yī)院采取引人專家數(shù)量作為職能活動“人效”衡量指標(biāo)，結(jié)果專家經(jīng)費開支逐年增長，卻遲遲沒有帶來預(yù)期業(yè)務(wù)增長和學(xué)科建設(shè)成效。不如采取引入專家前后該科室的收人增幅、帶教學(xué)生操作考核通過率、能力評估等級提升量等指標(biāo)更能衡量高級人才引人工作的“人效”。

三、通過運營手段提升醫(yī)院“人效”

（一）合理配置人力資源

1.宏觀配置人力資源。從投入產(chǎn)出回報的角度搭建宏觀配置模型，深入分析醫(yī)院各項整體人效指標(biāo)，即產(chǎn)出層的人效指標(biāo)，如人均產(chǎn)出、人均門診人次、人均出院人次等指標(biāo)，參考醫(yī)院近三年歷史發(fā)展趨勢、外部行業(yè)基線數(shù)據(jù)，判斷當(dāng)前“人效\"指標(biāo)水平，分析“人效\"指標(biāo)改善方向或者目標(biāo)，依據(jù)醫(yī)院下一年度的運營建設(shè)計劃和目標(biāo)，確定下一年度全院應(yīng)當(dāng)配置的整體人數(shù)。

2.中觀配置人力資源。從人員隊伍結(jié)構(gòu)的角度搭建中觀配置模型，分析醫(yī)院轉(zhuǎn)化層的人效指標(biāo)，主要指人員數(shù)量結(jié)構(gòu)類指標(biāo)，如衛(wèi)技人員占比、床衛(wèi)比、床醫(yī)比、醫(yī)護比等，參考醫(yī)院近三年歷史發(fā)展趨勢、外部行業(yè)基線數(shù)據(jù)，判斷當(dāng)前\"人效\"指標(biāo)水平，分析“人效\"指標(biāo)改善方向或者目標(biāo)，依據(jù)醫(yī)院下一年度的人才梯隊建設(shè)目標(biāo)、床位資源等條件，確定下一年度全院各序列應(yīng)當(dāng)配置的人數(shù)。

3.微觀配置人力資源。從人員工作負(fù)荷的角度搭建微觀配置模型，分析醫(yī)院每個科室詳細(xì)的人員投入產(chǎn)出和工作飽和程度，根據(jù)科室類型搭建不同的配置模型。臨床業(yè)務(wù)科室主要采取產(chǎn)出類指標(biāo)（科室的人均業(yè)務(wù)收入、人均服務(wù)收人、人均開單收人等）負(fù)荷類指標(biāo)（人均工作量點值、醫(yī)師負(fù)擔(dān)門診人次、護理人均負(fù)擔(dān)患者人次等）、質(zhì)量類指標(biāo)（科室CMI、四級手術(shù)率、疑難病癥搶救護理）調(diào)控類指標(biāo)（教學(xué)時長、基層醫(yī)護來源占比、外出人員占比等）。職能后勤科室主要考慮工作負(fù)荷與服務(wù)配比，醫(yī)技科室主要考慮設(shè)備運轉(zhuǎn)負(fù)荷以及人員排班。只有依據(jù)科室具體工作內(nèi)容和要求以及負(fù)荷，才能合理確定出來各科室具體需要的人數(shù)。

（二）人才精準(zhǔn)識別并賦能

1.人才評價。醫(yī)院人才評價是對醫(yī)院工作人員綜合素質(zhì)進行系統(tǒng)評估的活動，包括業(yè)績、專業(yè)知識、技能、性格、價值觀、動機等。通過對人才全面測量和評價，確定其是否符合崗位要求和組織目標(biāo)。例如醫(yī)院只有基于對每位醫(yī)師的全方位評價，了解其業(yè)績（如門診人次、專病門診人次、三級手術(shù)主刀率、四級手術(shù)主刀率、疑難病癥診治率等）技能（如XX操作考核通過率、三基考試通過率、XX手術(shù)訓(xùn)練時長等）價值觀（如醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、患者糾紛等）諸多維度的分析結(jié)果，才能更有效地開發(fā)和提高其\"人效”。

2.人才盤點。醫(yī)院需要通過人才盤點來了解現(xiàn)有人力資源的分布情況是否與業(yè)務(wù)表現(xiàn)和學(xué)科發(fā)展相匹配。在盤點時，根據(jù)醫(yī)院不同的管理目的采取不同的評價結(jié)果組合，如為搭建人才梯隊，采取業(yè)績評價和潛力評價綜合盤點；為任免人員，采取業(yè)績評價和能力評價綜合盤點；為選拔干部，采取業(yè)績評價、能力評價和價值觀評價綜合判斷；為職稱聘任，采取業(yè)績評價和價值觀評價綜合判斷。盤點結(jié)果將評價對象劃分為不同的梯次，全面了解人才的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)，為人才的任用和管理提供依據(jù)。

3.人才發(fā)展。醫(yī)院基于人才評價和人才盤點的結(jié)果，能夠進行人才儲備池的搭建，能夠為關(guān)鍵崗位的后備隊伍提供支持，能夠精準(zhǔn)識別出兼具能力潛力和業(yè)績的優(yōu)異人才，能夠發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵人才缺口，能夠科學(xué)地推出繼任計劃；對于被評價個體而言，通過人才評價，可以了解醫(yī)院對于自身的要求在哪些方面，個人的表現(xiàn)還有哪些地方有欠缺，與小組內(nèi)、科室內(nèi)的平均水準(zhǔn)相差多少，甚至能夠為其提供個性化的發(fā)展計劃，獲取相應(yīng)的資源支持。

（三）目標(biāo)引導(dǎo)實現(xiàn)有效激勵

1.年薪制?！蛾P(guān)于深化公立醫(yī)院薪酬制度改革的指導(dǎo)意見》鼓勵公立醫(yī)院根據(jù)自身情況和需要，探索實行年薪制，以期達到更好地激勵醫(yī)務(wù)人員，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率的目的。同時文件還指出，建立健全公立醫(yī)院負(fù)責(zé)人薪酬激勵約束機制，鼓勵對主要負(fù)責(zé)人實行年薪制，注重對主要負(fù)責(zé)人的長期激勵。

年薪制的組成結(jié)構(gòu)、各項占比、水平層級各家醫(yī)院都在探索過程中，目前沒有明確的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但可以肯定，年薪制是依據(jù)崗位價值確定，體現(xiàn)職責(zé)、責(zé)任、知識、技能、風(fēng)險等各項要素的價值；年薪制是根據(jù)年度或任期的工作產(chǎn)出結(jié)果給付，體現(xiàn)各項因素價值轉(zhuǎn)化的實際成果。

2.協(xié)議工資制?！蛾P(guān)于深化公立醫(yī)院薪酬制度改革的指導(dǎo)意見》中指出，可探索實行年薪制、協(xié)議工資制、項目工資等靈活多樣的分配形式。協(xié)議工資制通常用于特定的崗位或針對特定的人才，通過雙方協(xié)商確定工資水平和支付方式。例如，醫(yī)院可以針對引進的高級專家采取協(xié)議工資制，通過約定履職崗位、承擔(dān)職責(zé)、工資水平、承諾任務(wù)目標(biāo)、協(xié)議周期、給付方式等條款，協(xié)商一致簽訂協(xié)議。協(xié)議周期內(nèi)，醫(yī)院需要持續(xù)追蹤協(xié)議內(nèi)容的履行情況，協(xié)議期末要衡量引進專家是否完成其承諾任務(wù)目標(biāo)，如帶教人數(shù)及達到水平、科研項目及轉(zhuǎn)化成果等，相應(yīng)支付約定工資水平。

結(jié)語

在醫(yī)療行業(yè)政策縮緊、醫(yī)保控費要求提高、患者向頭部醫(yī)院集結(jié)、醫(yī)療公益導(dǎo)向要求突出、保障醫(yī)療人員收入待遇呼聲加大的當(dāng)下，公立醫(yī)院之間競爭愈加激烈。醫(yī)院的競爭本質(zhì)上是人才的競爭，人力資源是醫(yī)院運營的核心資產(chǎn)，只有通過對人力資源的合理配置、精準(zhǔn)識別、有效培養(yǎng)、適度激勵、目標(biāo)引導(dǎo)，不斷改善人力資源的工作效率、優(yōu)化醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，增強競爭實力，最終實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：上海蓬海來訊數(shù)據(jù)技術(shù)有限公司上海201100）

（責(zé)編：若佳）