國有企業績效管理存在的問題及優化路徑研究

[中國分類號］F27 文獻標志碼：A

在國企改革浪潮下，W企業集團應運而生，肩負著落實政府決策部署、促進當地資源開發利用、引領當地經濟發展等重任。W企業集團自成立起，積極探索績效管理方案編制方法，搭建框架、分類考核，并于初期取得了顯著成效。但隨著市場競爭的加劇，集團績效管理各工作環節中暴露出不少問題，亟待深入研究和解決，以契合發展戰略，實現做大做強的目標。

1W企業集團子公司績效管理現狀

1.1W企業集團及其子公司概況

W集團產業主要覆蓋生態文明建設、資源開發、產業整合、資本運作等板塊，集團一級子公司共計8家，集團合并資產總額共計25億元人民幣。

集團本部下設黨委辦公室、人力資源部、財務資產部、法務審計部、戰略發展部等9個職能部門，直接管理6家一級全資子公司，其中2家公司作為功能類公司主要承擔政府生態修復及資源開發的任務，4家公司作為競爭類公司主要從事產業整合、投資運營、資本運作等業務。

1.2W企業集團子公司績效評價現狀

W企業集團雖成立時間不長，但自創立伊始便極具前瞻性地出臺了一套較為完善的考核辦法，為旗下的子公司績效評價精心搭建起整體框架。集團依據各子公司不同的功能定位，采取分類考核模式，精準聚焦各子公司重點任務的推進與完成質量設計績效管理制度。對于競爭類公司，著重突出其核心價值，大幅提升盈利能力等量化指標在考核體系中的權重占比，以此激發其在市場中的拼搏動力，強化其盈利水平；而針對功能類公司，則將目光更多地投向其社會貢獻價值的達成情況，確保這類公司充分發揮公共服務、保障民生等社會職能。

如今，W企業集團在延續分類考核方法的基礎上，持續深化考核政策落地。一方面，W企業集團一如既往地強調重點任務必須保質保量完成；另一方面，W企業集團創新性地將績效考核與企業治理能力緊密相連，促使子公司從經營與管理兩個維度協同發力，實現經營能力與管理能力的雙提升。W企業集團以嚴謹的契約關系為根基，以年度經營業績考核責任書為準繩，嚴格落實考核結果與負責人薪酬直接掛鉤的原則，有條不紊地對子公司負責人展開年度及任期考核。如此一來，充分彰顯出權利與義務對等、責任與職位匹配的理念，讓考核結果真實反映子公司的運營情況，在集團內部形成鮮明的激勵導向。

2W企業集團績效管理存在的問題

2.1考核環境仍需完善

依循現代企業管理規范，W企業集團深知公司法人治理結構以及現代化企業治理機制的重大意義。然而，受限于實踐經驗不足，該集團對子公司的管理模式偏于傳統國有企業的集權式風格，在集團母公司與子公司間采用扁平化管理架構。在此情境下，子公司因自身規模較小，內部管理機構的權責界定模糊，盡職免責配套機制存在缺失，這在一定程度上挫傷了職工的工作積極性。

經營戰略作為W企業集團邁向長遠發展目標的指引性規劃，本應以其為導向來設定考核目標。當下，W企業集團已針對6家一級子公司推行分類考核，成功地將年度任務與目標細化至子公司層面，為集團戰略落地提供了相應的保障。但不容忽視的是，部分子公司尚未構建起各層級考核體系，任務未能層層細化落實到個人，使績效考核體系在執行環節大打折扣，難以充分發揮其效用。

2.2指標設置的科學性有待提高

合理且科學地設定考核指標，對于W企業集團公司切實發揮考核導向功效起著關鍵作用。就W企業集團子公司而言，當前其考核指標在實際運營過程中暴露出一些問題。一方面，該集團不能單純依靠對集團戰略目標的生硬分解及子公司過往經營數據來確定指標，而需依據業務類別、企業所處發展階段以及市場大環境展開深人剖析，進而設置差異化的考核指標。比如，競爭類公司應更多融入價值創造類指標，聚焦市場效益提升；功能類公司的考核指標則要側重于社會價值產出，凸顯公共服務職能；對于追求經營與管理協同提升的公司，要精準拿捏指標分配權重，實現均衡發展。

另一方面，量化指標在整體指標體系中的占比偏低，具體來看，競爭類公司這一比例約為 30% ，功能類公司約為 40% 。與此同時，指標設置還應緊密貼合集團公司發展戰略，現階段W企業集團的指標設定偏重于子公司短期業績，如此一來，易致使子公司將自光局限于短期效益追逐，從長遠視角審視，這無疑會給集團公司的持續、穩健發展埋下隱患，阻礙集團邁向更高的發展臺階。

2.3考核結果應用不夠明顯

W企業集團在上級管理機構對工資總額有整體限制的情況下，綜合考慮集團內部穩定、發展戰略、成本控制等因素，績效考評、獎優罰劣在薪資待遇上雖有一定的差異，但獎優罰劣的激勵作用不夠明顯，現行“一企一策”的目的在于根據對各子公司情況設定差異化的考核目標和權責任務。但其目前仍處于探索階段，沒有充分應用考核結果，且個人的考核體系尚未完善，集團內企業的經營業績與員工考核聯系不強。績效考核結果運用得不充分，也使績效考核的作用難以得到有效發揮。

2.4考評反饋機制不夠完善

W企業集團考評工作由集團人力資源部承擔，負責集團子公司績效考評事項。經過近年來的實踐已基本實現考核流程規范化，但考核雙方缺少必要的溝通，考核意見交流不及時，考評反饋機制不夠完善。雖然人力資源部會就相關考核工作出具考核結果并提交董事會確定后下發給各子公司，各子公司根據考核結果執行，但考核雙方缺乏復盤總結，使問題未得到根本解決，未形成良性發展的考核管理模式。

2.5績效考核信息化管理水平有待提高

就目前情況來看，W企業集團及其子公司的績效考核信息化管理水平較低，績效管理還依賴手工操作，信息化投入較少，應用水平較低，管理進程步履珊。這直接引發諸多弊端：數據整理頻頻出錯，考核環節未留完備記錄，日后回溯困難重重，考核雙方溝通匱乏，考評反饋機制漏洞百出，全流程考核管理更是不盡如人意，亟待改進。

3W企業集團績效管理的優化路徑

3.1改善考核基礎環境

第一，設置合理的管理結構，明確各層級責任。根據集團發展戰略和子公司特色，制定各子公司的管理機構，明確各層級的職責，形成有效制衡的現代化治理機制，進一步處理集團公司對子公司的管理模式，對子公司給予適當的放權，激發子公司的活力，采取權責清單的方式，規范各管理層的權責內容。只有權責明確才能有效地發揮績效評價的實際意義。

第二，完善管理制度，確保子公司合規運營。W企業集團應在確保子公司規范化管理的同時，堅持市場化運行，建立完善的內部控制，明確審批決策流程，建立“三重一大”集體決策機制，加強子公司在重大事項上的管理，實行動態監控，確保子公司合規運營。

第三，建立免責機制，激發干部、職工的創業激情。制定盡職免責清單，在規范管理的基礎上保留一定的容錯空間，綜合考慮做事動機、客觀條件、性質程度、挽回損失等情況，給予一定的做事成長空間，切忌非黑即白，鼓勵子公司積極探索，營造干部、職工敢作敢為的氛圍，助力W企業集團做強做優做大。

第四，執行分類考核，將戰略目標分解。集團公司分類核算不同類別業務經營指標，聚焦主責主業，根據企業功能定位，明確區分各企業差異化戰略目標和考核重點。完善集團各層級績效管理體系，持續推進各子公司負責人任期制和契約化管理機制、確定目標任務穿透分解至員工個人，形成自上而下管理、自下而上反饋的、良性循環的績效評價系統。

3.2優化考評指標設置

第一，根據公司特色，制定差異化考核標準。充分釋放競爭類公司的經濟活力，實現國有資產增值，重點考核盈利能力和市場競爭力，加大價值創造指標的比例，引導企業提升價值創造能力。支持功能類公司服務保障功能，以服務社會和民生等戰略為導向，在保證完成基本財務指標的基礎上，降低績效類指標比例和權重，以產出的社會服務質量作為考核重點。

第二，設置定量為主、定性為輔的考核指標。采取定性和定量相結合的方式進行考核。W企業集團績效評價體系的量化指標數量相對較少，應加強量化指標的比重。競爭類公司應減少依賴判斷的主觀性指標，增加量化指標的占比，提升指標體系設計的科學性和評價的可操作性，定期晾曬工作完成進度成效，提高績效管理質量[2] 。

第三，了解實際情況，最大限度地激發企業活力。考核指標應符合各子公司實際的經營情況，應根據各子公司發展階段設置符合其發展的指標。針對初創期和成長期的競爭類公司，考核評價更加注重財務指標，從而促進效益的快速增長，迅速占領市場，引領企業不斷擴大；可加大對處于成熟期企業的內部經營管理等指標的考核，從而促使下屬企業優化內部管理和業務流程，實現精細化管理，從而達到降本增效的目標。此外，該集團應進一步梳理子公司的弱項和短板，準確掌握集團與下屬公司實際經營情況，明確管理中的薄弱環節，有針對性地設計指標和權重。

第四，考慮可持續發展這一價值導向，關注子公司成長，促進子公司的長遠發展。財務指標是子公司經營業績最直觀的表現方式之一，但較為滯后，僅反映過去的經營業績和成果。考慮企業長遠發展可以橫向參考設置較高目標，促進子公司提高經營能力。在縱向上可選取歷史經營數據加上一定的增長額作為目標值，需要企業在此基礎上提高經營能力、開拓業務才能實現，強化子公司的縱向對比。

3.3加強考評結果應用

考核結果是績效評價的重要呈現，理應融入激勵機制，達成“優獎劣罰”成效，助力完善考評體系。對于表現出眾的企業與員工，給予提薪、升職機會，讓有能力者獲得相應“位置”。就像W企業集團，推行任期制并與負責人簽訂年度經營業績考核責任書后，考核結果與負責人薪酬掛鉤，契合國企改革走向，后續務必扎實落實績效考評。

同時，不可忽視子公司員工的特色考評體系構建，應把集團戰略目標層層細化至員工個人，借此激發員工個人價值，挖掘人才潛能，強化員工激勵機制，推動集團總目標加速落地。以此全方位優化績效考評，為集團發展注入動力，讓考核切實發揮作用，促使集團與員工共同成長。

3.4健全考評反饋機制

考評者與被考評子公司間的反饋溝通，是構建考評管理良性循環的關鍵一環。該集團在績效考評中，既要科學規劃考評內容與指標，又要注重考評結果的溝通與反饋。及時、精準地公開考評信息，能顯著提升績效管理的公信度。

搭建健全的考評反饋機制，實現考評工作全程留痕，供日后查證，以此贏得員工信任。同時，對考評結果復盤總結不容忽視，借此精準把握各子公司特性，梳理共性與個性問題，進而因地制宜地打造差異化考核方案，促使考核評價體系持續升級［3]。如此一來，被考核公司能清晰知曉自身短板，依循改進，最終形成良性閉環管理，推動集團考評管理工作邁向新高度。

3.5提高考核信息化水平

集團公司面臨繁重的考核任務與巨大的工作量，此時信息技術的賦能對績效管理意義非凡。集團應加大信息化經費投入力度，著力優化信息化基礎條件，把數字技術融人考核流程。挑選契合的軟硬件搭建績效考核系統，將關鍵指標植入其中，確保考核全程留痕，考核雙方能實時跟進考核進度。

考核結果統一于系統公示，雙方還可在線交流意見，打破溝通壁壘，強化考核互動。這些數字化手段，既能讓考核過程清晰透明，又能持續優化考核反饋與評價機制，全方位提升考核信息的精準性與時效性，為集團績效管理注入強勁動力，助力集團考核工作提質增效，邁上新臺階。

4結語

總而言之，W企業集團績效管理優化勢在必行。通過改善考核基礎環境，明晰權責、完善制度，激發子公司活力；優化考評指標設置，貼合企業特色與發展階段；加強考評結果應用，激勵員工奮進；健全考評反饋機制，實現閉環管理；提高考核信息化水平，保障考核精準高效。全方位改進后，W企業集團將構建科學高效的績效管理體系，助力集團在市場中穩健前行，達成戰略愿景。

參考文獻

[1劉梅.人力資源績效管理在國有企業中的應用研究[J.中小企業管理與科技，2022（24）：114-116.

[2]張地君.國有企業績效考核優化對策研究［J].大眾投資指南，2022（24）：71-73.

[3]孫潔.探究國有企業中層管理人員績效考核體系構建問題與策略［J].商訊，2022（27）：84-87.