集團(tuán)公司內(nèi)部控制中存在的問(wèn)題及其解決措施

[中國(guó)分類號(hào)］F27 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

集團(tuán)公司是伴隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生的高級(jí)企業(yè)組織模式。集團(tuán)公司及其各下屬公司、關(guān)聯(lián)公司擁有統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展愿景及管理模式。但在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，集團(tuán)公司各下屬公司及關(guān)聯(lián)公司在謀求自身利益最大化時(shí)，逐漸爭(zhēng)取到了較大的獨(dú)立自主權(quán)，各自的管理模式也出現(xiàn)了較大差異。集團(tuán)公司總部統(tǒng)一管理下屬公司、關(guān)聯(lián)公司的難度越來(lái)越大。因此，集團(tuán)公司應(yīng)提升自身管理水平，以加強(qiáng)內(nèi)部控制作為統(tǒng)一管理各下屬公司、關(guān)聯(lián)公司的主要途徑。通過(guò)統(tǒng)籌規(guī)劃，合理控制權(quán)力分布，促進(jìn)自身穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。

1集團(tuán)公司內(nèi)部控制的效果

首先，有利于提升資金、財(cái)產(chǎn)使用與管理的安全性。集團(tuán)公司實(shí)行內(nèi)部控制嚴(yán)格監(jiān)管資金儲(chǔ)存、使用、轉(zhuǎn)移等，能有效減少財(cái)務(wù)管理漏洞、公款虧空等情況的發(fā)生，并有效提升資金使用效率；加大對(duì)財(cái)產(chǎn)使用與管理力度，保護(hù)財(cái)產(chǎn)安全，減少不良使用方式或意外財(cái)產(chǎn)損壞對(duì)集團(tuán)公司財(cái)產(chǎn)安全造成的影響。其次，有利于規(guī)范財(cái)務(wù)管理程序與制度。實(shí)施內(nèi)部控制有助于集團(tuán)公司根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與內(nèi)部管理現(xiàn)狀不斷調(diào)整財(cái)務(wù)管理程序與制度，為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作有效執(zhí)行提供強(qiáng)有力的制度保障。并在此基礎(chǔ)上，重新制訂清晰合理的財(cái)務(wù)管理程序框架，進(jìn)一步梳理財(cái)務(wù)管理流程，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理各環(huán)節(jié)有效銜接，明確崗位權(quán)責(zé)，簡(jiǎn)化冗余、煩瑣的管理程序，提升財(cái)務(wù)管理效率。最后，有利于提升整體管理水平。集團(tuán)公司加強(qiáng)內(nèi)部控制，實(shí)際上是加大了監(jiān)管力度，使財(cái)務(wù)管理更加精細(xì)化、高效化，進(jìn)而減少不當(dāng)行為的發(fā)生，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率，確保集團(tuán)公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理行為能夠合法合規(guī)地進(jìn)行。因此，內(nèi)部控制通過(guò)規(guī)范集團(tuán)公司各項(xiàng)具體行為，提高管理協(xié)調(diào)性、確定性，降低成本，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)各下屬公司及關(guān)聯(lián)公司的管理。

2集團(tuán)公司內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

2.1 內(nèi)部控制缺乏良好環(huán)境

集團(tuán)公司內(nèi)部控制意識(shí)淡薄、缺乏相關(guān)觀念、責(zé)任感不強(qiáng)，導(dǎo)致集團(tuán)公司未能打開(kāi)內(nèi)部控制局面，營(yíng)造良好的內(nèi)部控制氛圍。內(nèi)部控制不是一份文件或是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人工作，而是需要集團(tuán)公司全體部門(mén)、全體員工協(xié)同配合，共同努力的目標(biāo)。首先，許多集團(tuán)公司都擁有各自的內(nèi)部控制規(guī)范制度，但缺乏后續(xù)的宣傳推廣，集團(tuán)公司大部分員工對(duì)內(nèi)部控制制度規(guī)范了解不足，導(dǎo)致內(nèi)部控制推進(jìn)受阻。其次，集團(tuán)公司部分高層領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)誤認(rèn)知制約了內(nèi)部控制在集團(tuán)公司內(nèi)部的發(fā)展。部分高層領(lǐng)導(dǎo)明確表示業(yè)務(wù)是為集團(tuán)公司增產(chǎn)創(chuàng)收的根本，而過(guò)度的內(nèi)部控制會(huì)降低集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。受到此類思想的誤導(dǎo)，很多集團(tuán)公司內(nèi)部控制難以落到實(shí)處，無(wú)法起到助推集團(tuán)公司穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的積極作用。最后，集團(tuán)公司全體員工均未對(duì)內(nèi)部控制展現(xiàn)出足夠的積極性。集團(tuán)公司部分領(lǐng)導(dǎo)者僅關(guān)心自己負(fù)責(zé)的區(qū)域；基層員工欠缺配合內(nèi)部控制的意識(shí)。長(zhǎng)此以往，會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)部控制淪為口號(hào)化管理，無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果。

2.2 內(nèi)部控制執(zhí)行過(guò)程效率不高

首先，大部分集團(tuán)公司內(nèi)部控制執(zhí)行過(guò)程僅是形式化執(zhí)行，完成內(nèi)部控制任務(wù)只是為了豐富書(shū)面檢查材料，并未對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行有效落實(shí)。其次，欠缺明確的制度規(guī)范，內(nèi)部控制執(zhí)行缺乏相應(yīng)制度、程序、規(guī)范，標(biāo)準(zhǔn)固化，執(zhí)行沒(méi)有目標(biāo)和方向，成文規(guī)定與實(shí)際脫節(jié)，執(zhí)行人員墨守成規(guī)易造成無(wú)效執(zhí)行，甚至還可能產(chǎn)生反作用。再次，集團(tuán)公司層級(jí)較多、組織架構(gòu)龐雜，各下屬公司均形成各自的管理模式，致使內(nèi)部控制執(zhí)行難度加大。最后，大部分集團(tuán)公司輕視內(nèi)部控制的影響力與重要性，其內(nèi)部控制管理職務(wù)由財(cái)務(wù)人員兼任負(fù)責(zé)，使內(nèi)部控制失去獨(dú)立性，影響控制成效。

2.3風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)有待完善

集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)知不足，忽視了風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，導(dǎo)致很多潛在風(fēng)險(xiǎn)不能被及時(shí)察覺(jué)，安全隱患始終存在。同時(shí)，集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)有待完善。集團(tuán)公司在長(zhǎng)久的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中并未建立健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系。此外，大部分集團(tuán)公司內(nèi)部管理不善，資源配置不合理、內(nèi)部控制措施匱乏、內(nèi)部控制執(zhí)行效率低下等會(huì)對(duì)內(nèi)部控制效果產(chǎn)生不同程度的影響，增加了內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)，如若再缺失配套的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)，集團(tuán)公司將難以制定有效的風(fēng)險(xiǎn)控制決策，風(fēng)險(xiǎn)逐步擴(kuò)大，造成的危害不可估量[2]。

2.4信息系統(tǒng)溝通機(jī)制欠佳

集團(tuán)公司規(guī)模龐大，應(yīng)具備與之適配的信息溝通方式，以提高信息共享效率。而信息系統(tǒng)溝通機(jī)制欠佳等問(wèn)題嚴(yán)重阻礙集團(tuán)公司提高溝通頻率和效率。首先，集團(tuán)公司業(yè)務(wù)部門(mén)多、業(yè)務(wù)覆蓋范圍廣，各下屬公司、關(guān)聯(lián)公司、不同部門(mén)信息系統(tǒng)接口及數(shù)據(jù)格式難以統(tǒng)一，容易造成信息共享效率低下、信息傳遞失真等問(wèn)題。集團(tuán)公司不能及時(shí)獲取真實(shí)有效的數(shù)據(jù)信息，內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、決策有效性均無(wú)法得到保證。其次，集團(tuán)公司各下屬公司、關(guān)聯(lián)公司極易出現(xiàn)利益競(jìng)爭(zhēng)和沖突。部分下屬公司、關(guān)聯(lián)公司缺乏信息共享意愿，或只愿共享部分信息；部分下屬公司、關(guān)聯(lián)公司甚至有意隱藏或扭曲部門(mén)信息。集團(tuán)公司難以掌握各下屬公司、關(guān)聯(lián)公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況，下屬公司、關(guān)聯(lián)公司之間信息同樣不對(duì)稱、不透明，極大地影響了集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理效率。最后，集團(tuán)公司各下屬公司、關(guān)聯(lián)公司之間未能形成統(tǒng)一的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)與行為準(zhǔn)則，且各下屬公司、關(guān)聯(lián)公司之間的內(nèi)部控制建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)差異較大，致使集團(tuán)公司內(nèi)部控制管理方式難以統(tǒng)一。久而久之，各下屬公司、關(guān)聯(lián)公司內(nèi)部控制目標(biāo)、措施、流程等方面差異日益增大。集團(tuán)公司信息系統(tǒng)溝通機(jī)制不統(tǒng)一，使內(nèi)部控制難以協(xié)同，影響管理效力。

2.5監(jiān)督職能未能有效發(fā)揮

首先，大部分集團(tuán)公司均設(shè)立了單獨(dú)的審計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)監(jiān)督工作，但在事前、事中監(jiān)督并未得到充分體現(xiàn)。例如，某集團(tuán)公司以三年為一個(gè)完整的內(nèi)審周期，完成對(duì)集團(tuán)公司及其下屬公司、關(guān)聯(lián)公司的審計(jì)任務(wù)。

但其內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)共同的審計(jì)職能多作用于事后，事前預(yù)測(cè)、事中控制均落實(shí)不到位。其次，監(jiān)督職能過(guò)度局限于財(cái)務(wù)視角。集團(tuán)公司內(nèi)部監(jiān)督通常由財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)，而財(cái)務(wù)人員能力和視角有限，無(wú)法充分發(fā)揮內(nèi)部控制監(jiān)督職能。同時(shí)，財(cái)務(wù)人員僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)業(yè)務(wù)了解不足，存在監(jiān)督視角盲區(qū)，獲取數(shù)據(jù)信息過(guò)于片面，影響監(jiān)督效果。最后，未能充分應(yīng)用監(jiān)督結(jié)果。一是監(jiān)督工作報(bào)告只呈現(xiàn)出部分問(wèn)題，且所得結(jié)論與建議過(guò)于淺表，針對(duì)性和實(shí)操性有限。二是審計(jì)監(jiān)督結(jié)果未得到及時(shí)利用。集團(tuán)公司相關(guān)部門(mén)在獲取審計(jì)監(jiān)督報(bào)告后，沒(méi)有及時(shí)分析報(bào)告結(jié)果，導(dǎo)致報(bào)告形成的經(jīng)驗(yàn)與參考性建議無(wú)法得到充分發(fā)揮，內(nèi)部控制監(jiān)督職能作用不明顯「3] 。

3集團(tuán)公司內(nèi)部控制的解決措施

3.1構(gòu)建內(nèi)部控制和諧環(huán)境

一方面，應(yīng)不斷加強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)。在當(dāng)前時(shí)代背景下，集團(tuán)公司面臨著較多的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。因此，集團(tuán)公司應(yīng)樹(shù)立正確的內(nèi)部控制價(jià)值觀，擺正內(nèi)部控制在財(cái)務(wù)管理中的位置，并依據(jù)自身現(xiàn)狀靈活調(diào)節(jié)內(nèi)部控制制度規(guī)范，確保制度規(guī)范與集團(tuán)公司實(shí)際現(xiàn)狀相適配。考慮到自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特性，集團(tuán)公司應(yīng)不斷擴(kuò)大內(nèi)部控制范圍，將內(nèi)部控制理念落實(shí)在自身經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面和各下屬公司及關(guān)聯(lián)公司的各個(gè)管理環(huán)節(jié)，使內(nèi)部控制更加規(guī)范化、高效化、常態(tài)化，形成全員參與的良好局面。另一方面，建立完善內(nèi)部控制體系。首先，為有效落實(shí)內(nèi)部控制，集團(tuán)公司應(yīng)構(gòu)建暢通的溝通交流環(huán)境。集團(tuán)公司應(yīng)明確各崗位具體職責(zé)，使各崗位員工各司其職，促進(jìn)信息的高效傳播。其次，設(shè)置緊急情況臨時(shí)通道，在必要時(shí)跨級(jí)溝通，提高內(nèi)部控制的應(yīng)急能力。最后，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)具備靈敏的商業(yè)嗅覺(jué)，把握行業(yè)發(fā)展脈搏，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整內(nèi)部控制方向，最大限度地實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的價(jià)值。

3.2加大內(nèi)部控制執(zhí)行力度

加大內(nèi)部控制執(zhí)行力度是讓內(nèi)部控制得以貫徹落實(shí)的有力手段。從執(zhí)行層面來(lái)講：首先，營(yíng)造一種敬畏制度的文化氛圍。擁有控制文化不一定能使集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但缺失控制文化一定會(huì)造成管理失職。因此，集團(tuán)公司必須大力提倡并積極營(yíng)造良性的控制文化氛圍以順應(yīng)內(nèi)部控制的發(fā)展趨勢(shì)。在內(nèi)部控制執(zhí)行前期必須規(guī)范流程、確定授權(quán)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、明確重要控制點(diǎn)，完善制度設(shè)計(jì)。在明確制度的基礎(chǔ)上，加大內(nèi)部控制執(zhí)行力度，促使全體員工敬畏制度、遵循客觀規(guī)律，服從集團(tuán)公司安排，落實(shí)內(nèi)部控制執(zhí)行任務(wù)［4]。其次，增加集團(tuán)公司內(nèi)部溝通交流頻率，逐步形成便于統(tǒng)一管理的工作模式。集團(tuán)公司各下屬公司、關(guān)聯(lián)公司日漸產(chǎn)生隔閡，為促進(jìn)彼此融合，集團(tuán)公司可定期組織交流會(huì)等活動(dòng)，加強(qiáng)各下屬公司、關(guān)聯(lián)公司間的聯(lián)系，方便內(nèi)部控制統(tǒng)一管理。最后，集團(tuán)公司應(yīng)為內(nèi)部控制設(shè)立單獨(dú)的執(zhí)行部門(mén)，提高內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性。

3.3建立健全風(fēng)險(xiǎn)防控體系

隨著集團(tuán)公司規(guī)模及商業(yè)版圖的不斷擴(kuò)大，其面臨的風(fēng)險(xiǎn)同樣與日俱增。集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理主要從以下幾個(gè)階段入手：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)等。在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段，集團(tuán)公司應(yīng)做好風(fēng)險(xiǎn)管理的前期準(zhǔn)備工作，防患于未然。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)仔細(xì)識(shí)別各下屬公司及關(guān)聯(lián)公司潛在風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)關(guān)注市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)等，并根據(jù)各下屬公司及關(guān)聯(lián)公司不同的風(fēng)險(xiǎn)偏好，設(shè)置差異化風(fēng)險(xiǎn)層級(jí)、風(fēng)險(xiǎn)類別，以便采取不同的管理與應(yīng)對(duì)措施；在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估階段，集團(tuán)公司應(yīng)測(cè)算已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率、影響程度、波及范圍等，為后續(xù)有效監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)提供依據(jù)；在風(fēng)險(xiǎn)控制階段，集團(tuán)公司應(yīng)做到對(duì)癥下藥，根據(jù)前期對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)級(jí)，采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，可設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)限額、風(fēng)險(xiǎn)警報(bào)值等，同時(shí)構(gòu)建完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，確保風(fēng)險(xiǎn)能得到有效控制；在風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與評(píng)估階段，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)審時(shí)度勢(shì)，根據(jù)自身實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r和風(fēng)險(xiǎn)控制效果，靈活調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理策略，進(jìn)而建立健全風(fēng)險(xiǎn)防控體系，提升集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)防控整體水平。

3.4優(yōu)化財(cái)務(wù)共享中心管理

為打通集團(tuán)公司各下屬公司、關(guān)聯(lián)公司與各部門(mén)之間的信息壁壘，集團(tuán)公司應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)共享中心管理。首先，集團(tuán)公司應(yīng)在信息共享方式、頻率、安全措施、保密要求等方面提前達(dá)成共識(shí)，以便后續(xù)工作的順利推進(jìn)。其次，為確保財(cái)務(wù)共享中心管理有效性，集團(tuán)公司應(yīng)提供充足的技術(shù)支持與培訓(xùn)方案。利用技術(shù)支持提供硬件支撐，技術(shù)人員設(shè)計(jì)編寫(xiě)操作系統(tǒng)與軟件工具，并在系統(tǒng)使用過(guò)程中持續(xù)修復(fù)與更新技術(shù)漏洞；培訓(xùn)方案的制訂旨在使員工明確信息共享的重要性，并使員工學(xué)習(xí)系統(tǒng)具體的操作方法。最后，集團(tuán)公司為提高組織協(xié)調(diào)性、加強(qiáng)管理，可進(jìn)一步拓寬溝通渠道、優(yōu)化協(xié)同機(jī)制。例如，定期召開(kāi)集體會(huì)議等，促進(jìn)各下屬公司、關(guān)聯(lián)公司和部門(mén)間交流與合作，打破信息孤島的困局，提高信息溝通效率。

3.5完善內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制

完善內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制是提高集團(tuán)公司內(nèi)部控制效率的關(guān)鍵。首先，集團(tuán)公司應(yīng)自覺(jué)實(shí)行自查自糾活動(dòng)，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)自身經(jīng)營(yíng)管理的不足之處，并采取有效措施加以改進(jìn)。其次，集團(tuán)公司內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制應(yīng)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，充分利用風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)等功能，明確自查自糾目標(biāo)與范圍，并收集相關(guān)數(shù)據(jù)，包括但不限于各大財(cái)務(wù)報(bào)表、內(nèi)部員工反饋、外部客戶投訴等，整理分析相關(guān)數(shù)據(jù)信息，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題關(guān)鍵點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，做好監(jiān)督管理工作，確保問(wèn)題能夠得到有效解決。最后，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)也是完善內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制的重點(diǎn)。第一，集團(tuán)公司應(yīng)加大對(duì)各下屬公司及關(guān)聯(lián)公司的監(jiān)管力度，及時(shí)制止違規(guī)行為與不當(dāng)操作。在內(nèi)審過(guò)程中，集團(tuán)公司應(yīng)在充分了解風(fēng)險(xiǎn)管理要求與內(nèi)部控制規(guī)范的基礎(chǔ)上制訂科學(xué)合理的內(nèi)審方案，明確審計(jì)范圍、時(shí)限、目標(biāo)等，有序開(kāi)展內(nèi)部審計(jì)工作，確保集團(tuán)公司能夠及時(shí)對(duì)各下屬公司、關(guān)聯(lián)公司開(kāi)展監(jiān)督、評(píng)審工作。第二，集團(tuán)公司應(yīng)配備高素質(zhì)的審計(jì)人員，專門(mén)負(fù)責(zé)編制審計(jì)報(bào)告，為集團(tuán)公司高層決策提供參考。第三，集團(tuán)公司還應(yīng)派遣專業(yè)人員實(shí)時(shí)跟蹤，及時(shí)跟進(jìn)，確保問(wèn)題及時(shí)有效解決[5] 。

4結(jié)語(yǔ)

綜上所述，集團(tuán)公司需要不斷推陳出新，逐步完善內(nèi)部控制體系，以確保自身各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)有序且高效進(jìn)行。由此，本文針對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部控制存在的問(wèn)題展開(kāi)詳細(xì)討論，包括內(nèi)部控制缺乏良好環(huán)境、內(nèi)控執(zhí)行過(guò)程效率不高、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)有待完善、信息系統(tǒng)溝通機(jī)制欠佳、監(jiān)督職能未能有效發(fā)揮等問(wèn)題。為解決上述問(wèn)題，本文詳細(xì)論述了構(gòu)建內(nèi)部控制和諧環(huán)境、加大內(nèi)部控制執(zhí)行力度、建立健全風(fēng)險(xiǎn)防控體系、優(yōu)化財(cái)務(wù)共享中心管理、完善內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制等解決措施，以提高內(nèi)部控制效率。集團(tuán)公司通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，可以實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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