扁平化營銷組織市場化經營機制的革新之路

在經濟快速發展的大背景下，高鐵等高科技、制造、裝備行業加快走出國門，對帶動中國經濟轉型升級意義重大。公司為了實現“做大做強做優”的戰略目標，一直在加大改革創新的力度，持續探索市場化轉型路徑。

市場化經營機制的實施背景

深化公司改革創新，推動公司高質量發展的必然要求。完善管理監督體制機制，可以讓公司變得更強、更優、更大，提升核心競爭力。公司要在危機中育新機，于變局中開新局。砥礪奮進，克難攻堅，高位推動企業改革上下貫通、走深走實，著力解決制約和阻礙公司發展的深層次問題，為實現公司高質量發展新愿景賦能添力、蓄能增勢。

市場競爭加劇，提升公司人力資源管理水平的客觀要求。市場競爭愈發激烈，公司要想脫穎而出，需要員工具備更高的工作效率、更強的創新能力和更好的服務質量。但公司現行的傳統績效考核體系無法激勵員工達成這些目標，因此改革勢在必行。通過考核的優化，推動員工不斷進步，讓公司整體更有競爭力。建立一套公平有效的績效考核激勵制度，使其逐步科學化、系統化、規范化，真正起到調動員工積極性和創造性的作用，從根源上提高公司的運營效率。

優化薪酬績效考核機制，激發員工能力發展的迫切需要。人才是核心競爭力的關鍵，也是創造價值的主力。員工是公司的重要部分，更是公司的財富?？冃Э己俗龅煤貌缓?，直接關系到公司的日常經營和長遠發展?？陀^公正的薪酬績效考核制度，不僅能夠實現員工的自我約束，還能提高其工作效率。這樣一來，公司的管理水平、管理質量和核心競爭力也能跟著提高，保障公司朝著高質量發展前進。

市場化經營機制的實踐路徑

公司不斷發展壯大，原來的經營管理體制跟不上業務體量、模式的發展，也不適應人員規模、結構的變化。面對如此激烈的市場競爭，公司決定盡快完善一套適應現在情況的市場化體制機制。經過充分的調研和論證，公司聚焦解放和發展生產力，大力推進經營權下放，調動基層員工的工作積極性，形成全員營銷氛圍。具體來說，就是劃分清楚經營單元，建立獨立核算體系，按照創造的價值決定薪酬分配機制。這樣可以培養出更多有經營思路和市場競爭意識的人才，為深入推進改革三年行動提供堅實基礎。

單元劃分——構建“多中心”。結合北京分公司經營產品類型以及業務模式，以產品領域為依據劃分并構建采銷一體化的獨立營銷單元，同時在原有業務部門設置的基礎上，賦予相應的經營決策權和自主分配權，使其成為公司資源的配置中心、產品經營的責任主體、公司創造利潤的實現渠道。通過多元化產品經營，多“利潤中心”構建，多支柱支撐驅動，推動公司可持續發展，孵育可分化的“精益細胞”。

自主經營——激發“能動性”。每個部門都有自己的產品和市場，能夠自主規劃其未來發展，也能靈活適應市場出現的新情況并迅速作出反應，提升了基層營銷單元的靈活性、自主性和決策力，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。公司組織各部門負責人“揭榜掛帥”，簽訂年度考核責任狀，分解細化季度、月度考核指標，引導部門負責人像一名公司的CEO一樣經營好各自的部門，建立起成本意識和經營意識，培養儲備支撐公司持續發展的關鍵人才團隊。

獨立核算——推進“精益化”。為實現“構建精益組織”的目標，調動各營銷單元的積極性，公司實行獨立核算的管理機制。搭建部門核算科目與經營會計報表體系，確立公司—部門—項目單元三級核算界面，細化各項收入、費用、成本等經營數據的歸集范圍、分攤規則和核算機制。一方面跳出財務視角進行價值核算，質量、創新、協作一切有利于經營皆可確認為收入；另一方面按照“誰受益誰承擔”的原則，將采購成本、人工成本等全部費用按既定規則進行科學分攤，提高了核算數據的精準性和量化性，為全面客觀衡量部門創造的價值貢獻提供核算依據。

導向鮮明——薪酬“強激勵”。在明確收入、利潤指標核算機制的基礎上，按照一部一策的原則，對傳統業務和新興業務分別制定激勵方案。堅持“在完成收入指標的基礎上，做大利潤”的考核導向，明確完成收入指標是核算獎金的前提條件，對應利潤指標的保底值（T1）、爭取值（T2）、超越值（T3）。公司按照滾動計算、階梯累進的方式，相應核算“利潤增量激勵”，強化薪酬分配與績效考核的聯動，建立起月度考核、季度預發、年度清算的獎金分配機制。

責任明確——強化“規范化”。各部門實現了自主經營，同時也要自擔風險責任，推動營銷單元規范運營和穩健發展，降低運營風險。公司鼓勵各部門根據自身產業領域、產品特點采用差異化營銷策略，各自制定采購管理、市場開發、庫存管理等內部制度流程，使得目標管理和自我控制能有效地進行。根據業務條線建立一套標準化、集約化、流程化和量化管理的流程體系，每個部門都能夠獨立為客戶提供“端到端”的服務，從提出需求到滿足需求，實現營銷單元條線內快捷、高效、全流程的 “一條龍”服務。

良性競爭——助推“提速度”。按照“集中決策、授權經營”的運行機制，實現各部門責、權、利的統一，最大限度地發揮經營管理的積極性和主動性。各個部門之間有比較、有競爭，通過樹立“發展快、發展好的部門，資源配置優先”的導向，有利于公司內部產生積極的競爭意識，促進公司的快速發展。

市場化經營機制的改革成效

經營效益穩步提升?？冃Ц母镆詠?，營銷單元的戰略思路更加清晰，各級員工的成本意識和精益管理理念顯著提升，實現發展速度和經營質量“雙提升”。傳統業務領域收入雙雙首次破億元，持續穩固核技術應用領域“基本盤”；器械板塊營收超過5000萬元，引領公司進入SPD（醫療供應鏈精細化管理）業務領域，快速進軍醫療健康領域“新藍海”；國際市場完成出口額4600萬元，居系統內出口額首位，通過積極拓展渠道服務商，不斷挖掘主業周邊貿易領域“價值鏈”，持續推進公司做大做強做優。

組織機構保持優化。進一步確立了營銷單元的市場主體地位和責任，管理層級更加扁平，組織管理從管控型轉向使能作戰型，提高市場響應速度。通過拓展管理幅度，減少管理層次提高經營管理的效率，直接面對市場、直接面對客戶，由傳統職能型的“正三角型”組織逐步向以服務客戶為導向的“倒三角型”組織轉型。管理后臺的職能寬度由—線前臺作戰需求決定，后臺的資源厚度由前臺調動決定，實現了較好的人工成本產出效率，對提升公司經營效益產生積極作用。

發展活力有效激發。公司作為系統內部最直接面對市場競爭的成員單位，牢牢抓住發展機遇主動實施改革，探索建立扁平化營銷組織市場化經營機制，有效激發了公司內在活力。在這之后，聽得見炮火的人能直接呼喚炮火，公司的“市場嗅覺”靈敏度、市場應變能力和速度都得到了提升，形成前臺引領、中臺驅動、后臺支撐的高效作戰體系，切實提升公司整體作戰能力，在營銷實踐中培養了一支具有經營理念和市場競爭意識的人才團隊。