新時期國企財務管理與內部控制體系建設

新一輪科技革命和產業變革正在迅猛發展，全球經濟正處在一個前所未有的變軌期，國際競爭已經由能源競爭逐步轉向科技與數字化競爭。為破解國有企業傳統內控制度與新業態適配性難題，國有企業應積極引入AI、區塊鏈審計等新技術，推動財務內控制度升級。

國有企業財務內控制度建設的重要意義

企業財務內控的內涵與功能

所謂企業財務內控，指的是企業通過制度設計、流程規范和技術工具，對資金流動、會計核算及財務決策實施動態管控的治理機制。其核心目標是構建風險防范體系、保障資產安全，同時驅動全要素價值流優化。在新時代下，內控體系更強調智能技術與治理需求的雙向嵌入，旨在構建兼顧國有資產安全與價值創造的動態平衡體系。

企業財務內控包括風險防控、價值創造、合規管理三大核心功能。

風險防控功能：通過資金集中度、債務風險閾值等指標，實現動態防控。如中石油構建的境外資產風險評級模型，提升了海外項目風險防控能力。

價值創造功能：企業通過業務與財務管理的有效融合，推動資源配置效率提升。如中國移動通過建立財務共享中心，有效降低15%成本。

合規管理功能：以推進《中央企業合規管理辦法》落地等為核心抓手，保證企業財務管理的規范化和合規性。

國有企業財務內控制度建設與優化的現實意義

有助于國有企業高質量發展。國有企業通過不斷優化財務內控制度，推進企業高質量發展。比如國家電網通過建立數字孿生預算系統，建立全面預算管控制度，研發投入強度明顯提高（＞3%）；2020年起國企改革試點企業通過智能預警模型，資產損失率下降2 有利于國有資產保值增值。國有企業通過優化內控制度，如運用智能估值模型實時監控資產狀態，以及建立境外資產穿透式監管系統等舉措，能有效提升閑置資產盤活率，降低企業海外項目損失率。通過建立動態風險熔斷機制，縮短了企業重大資產損失事件響應時效。

有助于企業治理結構優化。企業將權責邊界厘清與流程嵌入制度體系，推動治理結構從職能分散向協同制衡轉型。通過優化采購招標、資金支付等高風險業務流程，提升內部治理效能。中國寶武集團通過現代化治理改革，董事會內控委員會決策參與率提升" 。

國有企業財務內控制度建設面臨的問題

制度迭代滯后于業務創新。在數字化轉型中，國有企業的業務發展往往需要突破傳統框架。在實際運營中，企業會有供應鏈金融、區塊鏈資產確權等一些業務創新，但財務內控制度安排跟不上，導致產生資金流向監管盲區。有的國企在跨境投資業務中應用匯率對沖等新型金融工具時，因現行內控制度不健全，出現了業務操作風險。就像某省一國有企業在海外并購過程中，因套期保值操作失控，造成 11.2 億元損失。

信息系統碎片化現象突出。目前，國有企業財務內控制度建設還面臨信息系統分散、數據孤島及流程割裂的問題。些國有企業總部與分支機構信息系統相對分散，甚至系統架構不兼容。例如某央企子公司自行搭建的采購與資金管理系統，因與集團主系統數據接口標準不一，導致2023年審計時35%的跨系統交易數據無法自動核對。

復合型風險管理能力偏低。國有企業在財務風險管理能力上，還存在跨領域風險協同不足、動態防控機制缺失及專業人才儲備不足等問題。跨領域風險協同不足較為突出，例如某省國企供應鏈系統與財務系統銜接不暢，便是跨領域協同能力薄弱的典型表現。有的國有企業沒有建立實時風險監控平臺，動態風險防控機制缺失。復合型人才支撐不足也相對突出，財務人員對新興業務風險認知不足，風險管理能力下降。

組織文化慣性制約發展。國有企業財務內控制度建設還存在傳統管理模式與新型治理需求間的沖突問題，部分國有企業“重業績、輕風控”，企業管理層將內控視為成本負擔，在決策過程中沒有將其納入戰略文化體系。還有許多國企深受權力集中與家文化的侵蝕和影響，領導層權力過度集中和長期存在的“家長式”管理文化，弱化了制度約束。例如某國企董事長利用職務便利私設小金庫、濫發津補貼，暴露了“一言堂”文化對資金監管制度的侵蝕。

新時代國有企業財務內控制度的優化路徑

構建智能內控中樞系統。為解決制度迭代滯后于業務創新的問題，企業可以構建智能內控中樞系統，提升數據融合、規則引擎、敏捷適配能力，推動制度從靜態文本轉向動態算法轉變。借鑒內蒙古電力集團通過建立財務中臺優化內控制度的經驗，構建內部動態審核規則庫，實現風險管控從肉眼識別到無感管控升級。又如中國航油通過啟信慧眼的插件集成模式運用，將供應商風險排查功能嵌入企業現有合同管理系統，引入關系降噪技術批量篩查關聯交易風險，幫助企業提升了準入排查效率，加速了內控規則與供應鏈創新的同步迭代。

技術賦能疏解信息碎片化困境。針對國有企業碎片化難題，企業應構建集成化信息系統，通過標準化治理與技術賦能解決這一問題。某國企集團采用藍凌MK多租戶平臺，建立多租戶系統，整合內部多業務部門和10多家下屬企業。統數據接口標準，實現跨系統交易數據自動核對，降低了人工匯總誤差。又如內蒙古電力集團通過建立財務數據中臺，整合ERP、稅務等系統，并實時匹配政策變動，提升了報銷自動記賬率，同時還規避了合規滯后風險。企業通過技術賦能，解決內控在信息化條件下面臨的數據孤島問題，形成集約化數據治理局面。

提升復合型風險管理能力。建立“戰略—業務—財務”三級聯動機制，整合預算管理、資金監管與風險預警模塊，從頂層設計上搭建風險聯防聯控網絡。同時，實施復合型人才培育工程，完善人才交叉培訓體系，提升員工風險識別與應急處置能力。建立動態評估機制，將ESG（環境、社會和公司治理）指標納入內控評價標準，將專項審計與第三方評估相結合，持續優化風險防控流程全面提升企業復合型風險管理能力和抗風險韌性。

培育內控文化基因。新時代下，國有企業完善內控文化，是實現財務制度優化升級的重要手段。構建全員參與、價值共生的內控文化生態，將合規意識融入企業核心價值觀，通過管理層示范、典型案例宣貫、風險責任承諾制等方式，推動內控理念從制度約束向文化自覺轉變。企業要搭建內控文化數字化載體，實現業務操作與文化傳導同步。同時，企業還可以建立文化效能動態評估模型，形成文化培育閉環管理，形成以文化軟實力支撐制度硬約束的新型治理格局。

財務管理是企業管理的中心環節，是企業實現基業長青的重要基礎和保障。國有企業要加強財務內控制度建設，以文化培基、技術賦能和機制創新為核心，針對內控制度建設面臨的制度迭代滯后于業務創新、信息系統碎片化現象突出、復合型風險管理能力偏低和組織文化慣性制約發展等難題，提出構建智能內控中樞系統、技術賦能疏解信息碎片化困境、提升復合型風險管理能力及培育內控文化基因的優化策略，以保障國有資產安全，提升資源配置效能，實現國有企業高質量發展。