基于BSC和EVA的醫療行業績效評價指標體系設計

現代醫院管理制度對未來醫院的發展格局產生巨大影響，現有的績效管理無法滿足人們對健康的更高需求。新時期醫院發展戰略也在適時調整。因此，新戰略下的績效評價指標體系的設計意義重大。筆者以現有醫療行業績效評價指標體系為基礎，通過對標管理、圖表分析、專家咨詢法等研究方法，引入平衡記分卡（BSC）及經濟增加值（EVA）的方法，詳細論述醫療行業績效評價指標體系設計。

一、現有指標體系的缺陷

績效評價是指某主體運用系統的工具方法，對一定期間的營運效率和效果進行綜合評判的管理活動。績效評價的最終目的是提升運營主體的管理水平。但是醫療行業現有的績效考核指標體系過于重視各職能部門的打分。

只有醫保辦負責的費用消耗指數、時間消耗指數和CMI指標為客觀指標，其他醫務處考核、質控處考核、感染管理處考核、臨床路徑及單病種考核、門診工作考核、滿意度考核、設備處考核及藥劑科考核等均為主觀指標。通過調研臨床醫技科室人員，發現存在較高的抵觸心理，主要原因考核內容不明晰。具體來說，現有的指標體系存在以下幾個問題：第一，醫療行業現行績效評價體系過度依賴內部管理指標而忽略了環境因素及醫保政策因素，不符合時代發展要求。第二，現行的績效評價重視醫療行業短期財務目標的實現，管理者以短期財務目標為導向，容易忽略長期發展，導致績效評價缺乏戰略性指導，無法與醫院戰略發展相融合。第三，缺少有關于財務類型的指標，如結余、償債能力等，不符合醫療行業這種差額撥款單位可持續發展的要求。第四，未考慮醫療行業科研創新能力及技術水平對醫院業務發展的影響，忽略科研教學與業務的聯系，從而影響對整體績效的評估。

二、基于BSC和EVA的醫療行業績效評價指標體系的構建

為解決現行的績效評價指標體系存在的諸多問題，特引入平衡計分卡（BSC）和經濟增加值（EVA）的評價方法。

1.指標選取。平衡計分卡是指基于考核單位的戰略，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度，將戰略目標逐層分解轉化為具體的、相互平衡的績效考核指標，并據此進行績效管理的方法。

經濟增加值指從稅后凈營業利潤中扣除全部投入資本的資本成本后的剩余收益。醫療機構經濟增加值是指醫療機構在一定時期內通過醫療服務活動所創造的經濟價值，是反映醫療機構經營績效的重要指標之一。具體的計算公式為如下：醫療機構經濟增加值 稅后凈營業利潤-平均資本占用 × 加權平均資本成本。醫療行業績效評價指標體系中引人BSC后，將通過財務維度、客戶維度、內部流程維度及學習與成長四個維度重新設置指標。在財務維度，加入EVA相關指標。具體指標選取如下：財務維度，從運營效率、運營效果、償債能力及發展能力四個方面選取指標；客戶維度，考慮到患者的滿意度及出現問題后的解決方式是最重要的，因此從與患者聯系及問題解決兩個方面選擇指標；內部流程維度，從經濟管理和內部服務流程兩個角度切入尋找指標；學習與成長維度，員工水平、工作氛圍及技術創新是關鍵方面。

2.體系構建。引入BSC和EVA后，構建的醫療行業績效評價指標體系如下：財務能力維度中，分為運營效果、運營效率、償債能力和發展能力四個財務能力層面：運營效果中，選擇EVA、凈資產EVA率及醫療收入增幅作為具體指標；運營效率中，選擇資產周轉率、流動資產周轉率及固定資產周轉率作為具體指標；償債能力中，選擇資產負債率、流動比率及盈余保障倍數作為具體指標；發展能力中，選擇CMI、四級手術占比及醫聯體病人上轉率作為具體指標。

客戶維度中，分為患者聯系和問題解決兩個方面，其中患者聯系用患者滿意度來作為具體指標；問題解決中，選擇投訴處理率作為具體指標。

內部流程維度中，分為經濟管理及服務流程兩個財務能力，經濟管理中選擇全面預算管理作為具體指標，服務流程中選擇電子病歷應用功能水平分級作為具體指標。

學習與成長維度分為員工水平、工作氛圍及技術創新三個財務能力：員工水平中選擇研發人員數量及每百名人員科研經費作為具體指標；工作氛圍中選擇離職率及員工滿意度作為具體指標；技術創新中選擇科研數量及每百名衛生技術人員科研成果轉化金額作為具體指標。

3.權重確定。具體指標的權重應根據醫療單位的發展戰略具體制定。

以X醫院為例，新時代下制定的戰略為“一體兩翼”的發展戰略，以醫療為主體，科研與教學為兩翼。因此，可以將CMI及四級手術占比的權重稍微放大。其次醫院總量發展也是至關重要的，尤其是公立醫院，績效發放依據為習總書記的“兩個允許”，即允許醫療衛生機構突破現行事業單位工資調控水平，允許醫療服務收入扣除成本并按規定提取各項基金后主要用于人員獎勵。因此，績效發放前提是醫療服務收入扣除成本后有正向結余，故可以放大EVA和凈資產EVA率的權重。

4.考核周期確定?？冃гu價周期一般可分為月度、季度、半年度、年度、任期。月度、季度績效評價一般適用于短期可以見效的指標，半年績效評價一般適用于中期見效的指標，年度績效評價適用于長期見效指標，任期績效評價適用于主要負責人。

現有方案中所有指標均采用月度考核?；贐SC和EVA后的績效評價指標體系引入了部分長期指標。長期指標是中長期才能見效的，因此，對離職率、研發人員數量、每百名人員科研經費、科研數量、每百名衛生技術人員科研成果轉化金額、電子病歷應用功能水平分級，采用年度考核周期；資產負債率、流動比率、盈余保障倍數、資產周轉率、流動資產周轉率、固定資產周轉率、全面預算管理、投訴處理率、醫聯體病人上轉率，采用季度考核周期；醫療收入增幅、EVA、凈資產EVA率、CMI、四級手術占比、患者滿意度、員工滿意度，采用月度考核周期。

分周期對指標進行管理，可以做到長短期的統籌兼顧，能夠更好地契合醫院的發展戰略。

三、基于BSC和EVA的醫療行業績效評價指標體系的優點

1.傳統的績效評價僅對財務方面的投入與產出結果進行衡量，而未明確產生財務結果的過程性因素，缺乏戰略性，對績效的評價也就存在片面性。平衡計分卡能夠將戰略目標逐層分解并轉化為醫療主體的績效指標和行動方案，使整個組織行動協調一致。最重要的是，將學習與成長作為一個維度，可以促使醫療主體注重員工的發展要求和組織資本、信息資本等無形資產的開發與利用，規避短視行為，增強可持續發展的動力。

2.使用EVA作為評價財務績效的方法，能夠全面分析被考核單位的資本成本，反映真實的經營業績，實現資源優化配置。與傳統的結余率相比，經濟增加值考慮了所有的資本成本，且實現了醫療機構、管理層及員工利益的統一。更重要的是，在公立醫院聚焦三個轉變的當下，經濟增加值可以有效遏制盲目擴張規模以追求利潤總量和增長率的傾向，引導醫療機構注重長期的價值創造。

3.加入財務類型的指標。財務能力維度中運營效率、發展能力和償債能力中，這些財務指標能夠真實客觀的反映財務狀況的有效信息和綜合經營成果。同僅靠主觀打分的形式相比，用財務指標更有說服力。且這些指標可以引導臨床科室積極收治具有學科代表性疾病的優質病種，促進學科發展和技術進步。

4.將醫療行業科研創新能力及技術水平對醫院業務發展的影響納入績效指標考核體系。研發人員數量、每百名人員科研經費、科研數量、每百名衛生技術人員科研成果轉化金額指標的加入，能夠從總量、人均產值、產值轉化三方面對被考核單位的科研創新能力及技術水平進行全方位的考核。

5.指標優勢互補。現有的指標體系過于注重短期指標的考核，容易促使被考核單位產生短視現象。新設立的指標體系對長短期指標進行了有機的融合。例如，EVA與凈資產EVA均為短期指標，僅對當期或未來1～3年價值創造情況的衡量和預判，無法衡量長遠發展戰略的價值創造情況，因此用員工水平和技術創新這兩項長期指標進行互補。再如，EVA與凈資產EVA的計算主要基于利潤指標，無法對營運效率進行綜合評價，指標中加入了各類資產的周轉率來表示營運效率，達到綜合評價的目標。

四、基于BSC和EVA的績效評價體系效果分析

X醫院作為省內三甲公立醫院，2009年起啟用了績效管理的指標體系。2023年初，改用了優化后的績效管理體系，充分展現了新方案實踐的有效性和顯著成效。

1.促進了醫院總體戰略的發展。今年年底，X醫院CMI系數由2023的1.09穩步上升為1.12，且今年院內課題的申請數量也是往年數量的1.6倍，實踐教學，理論教學，研究生教學，住培教學各方面的指標都是穩步向前。

2.提升了職工滿意度。優化后的 方案目標值、考核周期有著明確規定，且目標值的確定是有數據支撐的。年底的職工滿意度比年初的滿意度高出了 2.13% 。

3.提升了業務數據質量。體現醫療業務的數據很多，筆者選擇有效收入占比（反映收入質量）、四級手術占比（反映外科醫療質量）及內科CMI（反映內科醫療質量）三個指標予以闡述。

2023年初，X醫院的有效收入（除藥耗）占比為 54% ，2023年全年平均為 55% ，實施新的績效考核體系后，2024年底有效收入占比達到了59% ，2024全年的有效收入占比為57% ，收入質量提升明顯。

四級手術占比方面，2023年初為21.5% ，2023年全年平均為 25.8% ，引入BSC和EVA后，2024年底四級手術占比為 31% ，全年平均為 27% ，外科醫療質量有了顯著提升。

2024年初，內科CMI為0.74，2024年底為0.98。內科科室收治的病人難度也在穩步增加。

優化績效管理指標體系引入了BSC和EVA，對提升醫療機構競爭力和實現戰略目標意義非凡，經過明確績效考核指標的四個維度和經濟增加值，能有效解決僅靠職能部門主管打分等問題，科學的績效管理指標體系對提升職工滿意度和機構戰略發展成效顯著，推動實現更高質量發展。

（作者單位：甘肅省人民醫院）