專精特新中小企業數字化轉型的困境及對策

一、引言

在全球經濟深度整合與科技革命浪潮的雙重驅動下，數字化轉型已成為重構產業生態的核心引擎。從傳統制造業到新興服務業，數字化技術正重塑企業的運營模式、創新方式以及市場競爭格局。在這場關乎未來的轉型浪潮中，專精特新中小企業作為中國實體經濟的精銳部隊，正站在產業躍遷的戰略轉折點上。專精特新中小企業專注于細分市場，以其強大的創新能力、較高的市場占有率以及對關鍵核心技術的掌握，在產業鏈關鍵環節構筑起不可替代的競爭優勢。作為新質生產力的重要載體，專精特新中小企業不僅是中小企業梯隊的領跑者，更是現代化產業體系構建的戰略支點。它們的突破性發展，對于強化產業鏈韌性、重塑全球價值鏈分工格局具有關鍵作用，正在為經濟高質量發展注入強勁動能。面對日趨激烈的市場競爭與不斷變化的顧客需求，專精特新中小型企業正遭受著空前的沖擊。在此背景下，專精特新中小企業要突破發展瓶頸，實現可持續發展，就必須進行數字化轉型。但不可忽視的是，在數字化轉型進程中也面臨著諸多困境。深入研究這些困境并提出切實可行的解決對策，對于助力專精特新中小企業順利實現數字化轉型，提升其在全球市場中的競爭力，推動我國產業結構優化升級和經濟高質量發展具有重要的現實意義。

二、轉型概述

1.專精特新企業的定義。專精特新這一概念最早于2011年由工信部提出，旨在推動中小企業向專業化、精細化、特色化、新穎化方向發展。具體而言，專業化是指以核心業務為中心，具有專業化的生產、服務和協同支持的能力；精細化是指企業在產品、技術、管理等方面精耕細作、掌握關鍵技術，擁有較高的質量效益和市場競爭力；特色化是指企業的產品或服務具有獨特性和差異化的優勢，在技術、工藝、配方等方面有著本企業的特色；而新穎化是指企業能夠通過自主創新、技術成果轉化或引進消化吸收再創新等方式，研發出具有自主知識產權的高新技術產品。專精特新中小企業在提升產業鏈供應鏈韌性、解決關鍵核心技術“卡脖子”問題、發展新質生產力等方面發揮著重要作用，是推進新型工業化、發展新質生產力的重要生力軍。

2.數字化轉型的概念與特征。自2016年起，隨著國家數字經濟戰略的實施，關于企業數字化轉型的研究快速成為學術界關注的熱點。該領域的研究成果揭示了數字化轉型不僅是技術的升級，更是涉及戰略調整、文化變革和組織重構的系統工程。數字化轉型具有三個核心特征。首先是數據轉化。孟凡生等學者指出，企業通過構建覆蓋產品全生命周期的數據平臺，實現全流程智能化改造，使實時數據驅動的智能決策成為可能。其次是技術融合。匡增杰等強調先進技術與生產流程的深度融合可優化要素配置，張群洪團隊則提出數字化領導力、創新與協同的戰略框架，凸顯業務與數字化的深度耦合。再其次是系統重構。楊仁發等強調數據作為新型生產要素重構了生產資料、生產關系和商業活動，劉洋等警示傳統效率導向的制造邏輯需轉向整體性重構，包括資源分配、組織架構和利益協調機制的系統變革。

三、專精特新中小企業數字化轉型的困境

1.意識與戰略層面。專精特新企業多為技術驅動型中小企業，管理層多由技術專家或家族企業創始人組成，長期依賴傳統制造經驗，對數字化轉型的戰略意義認識不夠深刻，對數字化技術的顛覆性潛力缺乏深刻理解。認為數字化只是簡單引入信息技術，未能將其與企業長期發展戰略緊密結合。甚至不敢冒險嘗試數字化轉型，持有觀望態度，導致數字化轉型機遇轉瞬即逝。管理層過度以短期利益為導向，將提升短期業績作為首要目標。中小企業普遍面臨訂單波動、現金流緊張等問題，如果傾向于將有限資金用于數字化基建而非與生成經營相關的實質性活動中，企業可能因資金鏈斷裂而喪失市場生存空間。而數字化轉型的成效需3-5年才能顯效，所以導致了戰略優先級被壓縮，管理層往往被迫將資源向短期盈利傾斜。

2.技術與資源層面。從技術層面看，多數部分企業缺乏數字化基礎設施，系統集成能力，傳統生產設備智能化改造難度大，數據采集、分析等基礎能力欠缺，導致企業難以構建完整的數字化系統架構。更值得關注的是，技術薄弱往往導致試錯成本攀升，部分企業因選擇不當技術路線造成資源浪費，形成“投入-失效-再投入”的惡性循環。資金短缺則進一步加劇轉型困境，數字化轉型需要持續投入硬件改造、軟件部署、系統維護等綜合成本，單個項目平均投入超過企業年利潤的 15% 。融資渠道受限的中小企業面臨“不敢轉”“轉不起”的窘境，特別是疫情后普遍現金流緊張，使得企業更傾向維持傳統經營模式。這兩大困境相互交織形成轉型壁壘一技術基礎薄弱推高轉型成本，資金短缺限制技術升級投入，這就使得一大批中小型企業徘徊于變革的大門之外，面臨被數字化浪潮邊緣化的風險。

3.人才與組織層面。中小企業數字化轉型進程中，復合型人才匱乏與組織結構僵化成為制約轉型的核心障礙。復合型人才的短缺導致企業即便引入智能設備或管理系統，也常因缺乏既懂業務流程又通數據分析的“數字橋梁”而陷入“系統空轉”的困境。更深層的挑戰源自傳統組織結構的剛性束縛，多數中小企業仍延續垂直化、部門化的金字塔管理模式，跨部門協作機制缺失形成數據孤島。同時，企業再漫長的發展過程中形成了組織慣性，即當外部環境發生變化時，組織內部由于慣性表現出的抵抗行為。這種組織慣性更表現為決策層與技術執行層的割裂一管理層對數字化的戰略認知難以穿透至執行端，而基層數字化實踐又缺乏資源調配權，形成頂層設計與落地實施的斷層。更嚴峻的是，剛性組織結構難以適應數字化轉型所需的敏捷迭代，傳統KPI考核體系與數字化項目長周期、試錯性特征產生沖突，往往導致創新項目在中期評估時因短期收益未達預期而被腰斬。

4.協同與生態層面。首先，創新生態體系的主體間協同不足，開放共享機制有待完善。專精特新中小企業在創新過程中往往處于“孤掌難鳴”的狀態，難以形成有效的協同效應。其次，產業鏈協同不足，專精特新中小企業在產業鏈中的協同能力較弱，難以與大企業形成有效的合作。一方面，大型企業在創新指導和資源支持方面給予較少幫助，甚至出于商業秘密保護的原因不愿共享創新資源；另一方面，中小企業自身多專注于持續經營，難以與大企業實現協同發展。再其次，雖然政府為扶持中小企業發展，積極出臺了一系列政策，但在政策落地時，卻出現了執行不到位、覆蓋面不廣等問題。部分中小企業因信息不對稱、申請流程繁瑣等因素，難以充分享受到政策紅利。

四、專精特新中小企業數字化轉型的對策

1.戰略與意識提升。管理層在企業數字化轉型過程中發揮關鍵作用，意識決定行為，對于其意識的提升也就顯得尤為重要。首先進行認知塑造，引入該行業數字化成熟度評估模型，將企業現狀與該行業標桿企業進行對比，更直觀的暴露數字化差異。管理層可通過向標桿企業學習并且不斷反思轉型過程中存在的問題，擺脫舊的認知和思維模式，更加相信新技術的潛在價值，從而積極參與到數字化轉型的進程中。其次構建戰略框架，即可量化的轉型路線圖，幫助管理層明確轉型方向和路徑，指導管理層獲取新信息和知識框架。再其次進行價值驗證，可以選擇短時間內可驗證的突破點，打造決策層可見的速贏案例，通過實際項目讓管理層體驗數字化轉型帶來的價值。通過這樣一套具象化的價值呈現，可以更新管理層的固有認知，使得其對數字化轉型的戰略意義更加深刻，從而將數字化轉型與企業長期發展戰略緊密結合。

2.技術與資源支持。在技術路徑層面，首先，制定清晰的技術戰略，企業應根據自身的業務目標和發展規劃，與行業數字化發展趨勢相結合，明確數字化轉型的長期目標和階段性目標，并提出相應的技術結構與技術路線圖。其次，積極引入云計算、大數據、人工智能、物聯網等先進技術，利用云計算的靈活性和可擴展性降低IT成本，通過大數據分析挖掘業務價值，運用人工智能實現智能化決策和流程優化，借助物聯網實現設備互聯和數據采集。再其次，企業應加大技術研發投人，組建專業的技術研發團隊，或與高校、科研機構開展合作，共同進行技術創新和攻關。在融資渠道層面，構建“政策一金融一資本”三維融資矩陣。在政策維度，通過數字化政策雷達系統精準捕獲專項補貼，提高政策落地效率；在金融維度，創新數據資產質押融資和數字應收賬款證券化；在資本維度，設計里程碑對賭協議（如良品率每提升 5% 觸發產業基金注資）并搭建產融協同平臺，最終構建“政策降成本-金融增信用-資本擴規模”的閉環融資生態。

3.人才與組織優化。數字化人才是企業轉型的核心動力。在數字化轉型初期，企業可以通過拓寬招聘渠道和豐厚的薪資待遇來吸引外部優秀人才。隨著數字化轉型進程的深入，企業應培養儲備自己的數字化人才，還應制定明確的人才發展戰略，結合自身發展需求，確定人才培養的目標和方向。企業可以通過與高校、科研機構和專業培訓機構合作，開展大數據人工智能等前沿技術培訓課程，提升員工的數字化技能和創新能力，從而建立起一支具備高素質和強大競爭力的數字化人才隊伍。數字化轉型不僅僅是技術上的變革，更是組織文化和管理模式的變革。首先，企業應構建扁平化組織結構，減少管理層級，建立跨部門項目團隊，打破部門壁壘。同時建立信息共享平臺，整合企業內部數據資源，實現數據互聯互通。其次，賦能基層團隊更大的自主權，鼓勵員工提出創新想法并將創新納入KPI考核。并定期開展數字化培訓，搭建知識共享平臺。再其次，推進領導力轉型，企業高層要高度重視，親自參與數字化項目，營造開放、創新、協作的數字化文化，引領企業在數字化道路上穩健前行。

4.生態與協同機制。專精特新中小企業要加強對科技創新與產品的研究，開發出擁有自己知識產權的新技術與新產品。與此同時，也要與上下游企業密切配合，有效地進行資源整合與利用，如通過建立戰略合作伙伴關系，共享生產設備、研發設施和物流資源，降低運營成本，提高生產效率。大企業應發揮龍頭帶動作用，幫助中小企業融入數字化生態，通過股權投資、資源共享等途徑與專精特新中小企業協同發展。此外，政策環境的優化也不容忽視，政府部門要強化監管與執行力度。同時，建立政策反饋機制，根據企業實際需求和市場變化，動態調整和完善政策，讓政策真正成為專精特新中小企業發展的有力支撐。

五、結語

當前專精特新中小企業的數字化轉型已進入攻堅階段，面臨技術迭代、資金壓力、人才短缺與管理升級的多維挑戰，呈現出系統性與復雜性交織的特征。這些現實困境表明，數字化轉型絕非單一環節的優化，而是需要技術、組織、生態等層面的協同推進。以上所提策略為專精特新中小企業轉型提供思路，但實施是一個長期的過程，需企業持續努力，也離不開社會各界支持。未來隨著技術和市場變化，轉型也會遇到新挑戰，企業也應持續探索新的策略，推動其在數字化浪潮中穩步發展。相信在數字化轉型持續深入的進程中，專精特新中小企業將迎來更為廣闊的發展空間，在數字經濟時代的浪潮中破浪前行。

（作者單位：甘肅政法大學）