企業(yè)工程項目“兩金”管理的問題與對策

摘 要：隨著國務院國有資產監(jiān)督管理委員會對中央企業(yè)“兩金”管控要求的不斷加強，如何有效壓降應收賬款與存貨規(guī)模、提升資金運營效率，成為企業(yè)高質量發(fā)展的重要課題。文章以Z公司為例，結合其環(huán)保工程業(yè)務特點，分析了傳統(tǒng)“兩金”管理中存在的賬面失真、考核粗放、清收手段單一等問題，提出以“結算率”和“清收率”為核心指標的業(yè)財融合管理新模式。通過建立風險分級預警機制、動態(tài)調整考核額度、多元化清收手段等創(chuàng)新舉措，Z公司實現(xiàn)了“兩金”管理的系統(tǒng)化、精細化和過程化控制。實踐表明，該模式顯著提升了項目結算與資金回籠效率，為同類企業(yè)提供了可借鑒的管理經(jīng)驗。

關鍵詞：工程項目管理；“兩金”管理；結算清收

中圖分類號：F275文獻標志碼：A文章編號：1005-6432（2025） 26-0131-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.26.033

1 引言

根據(jù)國務院國有資產監(jiān)督管理委員會（以下簡稱“國資委”）對中央企業(yè)的財務管控要求，“兩金”是指應收賬款和存貨。近年來，國資委對中央企業(yè)的“兩金”管理提出了明確的壓降要求，Z公司作為中央企業(yè)的二級公司，一方面要嚴格按照集團企業(yè)的“兩金”考核指標完成年“兩金”壓降任務，另一方面出于對自身管理水平提升的要求，要想實現(xiàn)自身的高質量穩(wěn)健發(fā)展，良好的營運能力和現(xiàn)金創(chuàng)造能力是必不可少的因素。傳統(tǒng)的“兩金”管控方式更多的是基于財務數(shù)據(jù)，針對賬面應收賬款及存貨的管理，不能涵蓋賬外的合同資產管理情況，經(jīng)過創(chuàng)新后的管理體系，更好地融合了財務和業(yè)務管理上的要求，達到雙管齊下、治標治本的效果。

2 Z公司工程項目“兩金”管理現(xiàn)狀

Z公司的工程業(yè)務主要內容是作為EPC總承包方為工程項目提供技術解決方案并進行采購和施工、試運行。Z公司業(yè)務中工程業(yè)務“兩金”占比達到全部業(yè)務“兩金”的82%，其中已完工未結算的合同資產占比達到了74%，因此工程項目的“兩金”問題依然是企業(yè)亟待解決的。

3 常規(guī)“兩金”管理方法的弊端

3.1 賬面“兩金”未反映項目實際“兩金”

財務在進行收入確認時大多以完工百分比法進行，即按照項目累計實際發(fā)生的成本占預計總成本的比例確定項目的履約進度。然而在實務中，一是存在業(yè)務人員未及時對工程量進行確認、材料物資入庫手續(xù)未及時傳遞到財務部門，導致項目成本在財務賬面不能及時體現(xiàn)；二是財務人員在進行賬務處理時往往“唯發(fā)票是從”，但工程項目中不同的合同有不同的特點，內部供應商為規(guī)避“兩金”考核，交貨但未付款時不愿意過早開具發(fā)票，設計、設備合同大多要求按照付款節(jié)點開具發(fā)票，部分建設單位要求發(fā)票按照付款比例金額開具，這些問題都會導致財務數(shù)據(jù)缺乏對實際情況的反映，賬面上的“兩金”嚴重失真。

3.2 “兩金”考核粗放，指標設置不合理

有些企業(yè)在設置“兩金”考核指標時，明確“兩金”額度不能超過上一年，且考核時間為一年一次，一方面，應收賬款和存貨不是越低越好，營業(yè)收入的增加必然帶來“兩金”的增加，合理的“兩金”額度恰好能夠反映出公司的市場開拓、營業(yè)收入情況；另一方面，對于“兩金”額度的考核只在年終進行一次評價，這種評價方法忽略了資金的時間價值。例如，有的工程項目在年初存在應收賬款，那么應收賬款在本年的不同時點清收產生的資金效益是不同的，以固定額度的“兩金”考核方式忽略了公司成長的需求，而年度考核的方式忽略了資金的占用時間。

3.3 清收手段單一，力度不足

施工單位在面臨建設單位拖欠工程款時，大部分采用催款函或者暫停施工的方式，手段單一，雖然這在一定程度上能夠督促建設單位盡快付款，緩解施工單位的資金緊張問題，但是卻會導致施工單位和建設單位的合作關系出現(xiàn)裂痕，對后續(xù)的合作開展不利，且暫停施工導致項目進度落后，不僅會增加施工單位的成本，也會影響建設單位的投資進度。有的施工單位管理職責不夠明確，施工與催款任務分屬不同部門，項目施工過程中缺少對收款環(huán)節(jié)的關注，導致項目施工完成后，建設單位因生產經(jīng)營情況緊張不能付款或者付款意愿不足故意拖欠工程款，在此情況下施工企業(yè)往往會訴諸法律手段解決問題。然而，由于建設工程項目的特殊性，法律鑒定持續(xù)時間較長，且鑒定過程中極易出現(xiàn)糾紛。因此施工單位應積極尋找有利于快速解決工程款的途徑，使雙方的利益都可以得到合理的保障。

4 創(chuàng)新舉措助力工程項目“兩金”順利壓降

4.1 以結算率、清收率為考核指標，完善賬外“兩金”管理

Z公司以結算率和清收率作為項目“兩金”考核的指標。

其中：結算率=累計完成結算值/累計完成產值。

結算值是指已完成經(jīng)監(jiān)理單位或建設單位簽字蓋章認可的結算審批手續(xù)。

產值是指按照合同價格計算的實際完成進度的施工、設備和服務的總價值。

其中：清收率=實際收款金額/符合收款條件的金額。

產值的使用避免了工程項目出現(xiàn)賬面不能及時反映實際的情況，造價人員每月統(tǒng)計已完成工程量，計算現(xiàn)場全部人工、設備、材料、費用的價值，當出現(xiàn)建設單位審批結算值小于施工產值的現(xiàn)象，項目工作人員應及時上報工程量，完成所施工部分的確權；項目部對照合同梳理符合收款條件的金額，與實際收款的金額進行對比，如發(fā)現(xiàn)實際收款的金額小于符合收款條件的金額，項目人員應積極組織催收。指標的使用過程中，管理單位相關人員要了解現(xiàn)場情況和合同情況，做好各項統(tǒng)計數(shù)值的溝通確認。

4.2 科學制定考核指標，動態(tài)調整額度

Z公司按照項目所處的不同狀態(tài)，分別設定了不同項目的結算率和清收率指標，同時在項目管理中強調源頭控制和過程管理相結合的方式控制“兩金”：一是審慎承接付款條件差的項目，針對不同的建設單位資信情況設定不同的賒銷額度，不盲目承接項目；在過程管理中采取按月統(tǒng)計、按季度考核的方式，考慮項目的不同狀態(tài)，分別設置指標額度，對于長賬齡的項目采取加計扣除的辦法，這種方式考慮逾期賬款對資金占用的影響，占用時間越久，工程項目的考核額度越低，督促相關人員盡早回收工程款。二是采用結算率和清收率的指標按照比率形式確定最終金額，當項目增減變動或者有重大調整時，相應的考核額度也相應變化，更加契合項目的實際情況。三是增加過程考核，主要考核各單位結算與清收工作的具體管理情況，考核分值占比及評分標準依據(jù)結算與清收重點工作考核表，見表1。

4.3 實行風險分級管理，提升管控能力

Z公司根據(jù)以往的項目管理水平，分別設定了項目結算和清收的紅、橙、藍風險預警機制，確定了風險預警等級、責任部門及可供采取的措施，見表2。對于中高風險項目定期通報并由相關層級的管理人員介入，調動資源，共同制定結算清收措施；同時Z公司按照風險管理的原則對工程項目的“兩金”進行風險識別、風險分析、風險評價，對風險較大的項目制定“兩金”風險應對方案，“兩金”風險的評估按照事前、事中、事后三個階段進行，分別設置可能出現(xiàn)風險的概率和引起的損失，確定“兩金”風險的重要事項并重點關注。

4.4 采取多元清收方式，加快資金回籠

4.4.1 運用內部對賬制度

Z公司所屬的集團企業(yè)對資金實行集中管理，為了簡化內部企業(yè)交易的付款手續(xù)，對于無爭議的工程款可以由集團財務直接劃轉交易款項，鑒于Z公司承擔了大量的集團內工程業(yè)務，在清收時積極采用內部對賬的方式，這種方式加快了資金的回籠。同時根據(jù)集團公司的文件，內部企業(yè)在承攬工程時付款比例不低于85%，為Z公司承攬內部合同條款的談判提供了保障。

4.4.2 發(fā)現(xiàn)并利用現(xiàn)代金融工具

有的項目由于建設單位資金短缺，不能及時到位，也不利于采取停工的手段，企業(yè)應該與建設單位聯(lián)系，利用現(xiàn)代的金融工具對存在的應收賬款實行保理業(yè)務。例如Z公司在承攬某鋼鐵集團的環(huán)保超低排放改造項目時，因付款條件較差，便與建設方的集團財務公司以保理方式解決了過程“兩金”問題。

4.4.3 采用銀行保函替代保證金

《住房城鄉(xiāng)建設部財政部關于印發(fā)建設工程質量保證金管理辦法的通知》（建質〔2017〕138號）提出“推行銀行保函制度，承包人可以銀行保函替代預留保證金”。這個文件為施工企業(yè)采取保函替代保證金的方式提供了政策支持，建設工程項目由于其固有的特點，在各個階段都需提交保證金，施工單位應與業(yè)主積極溝通，對于投標保證金、履約保證金、預付款保證金、質量保證金都可以用相應的投標保函、履約保函、預付款保函代替，這可以給施工單位節(jié)省流動資金，企業(yè)應該在合同條款中積極爭取政策，有利于項目資金不被過多的現(xiàn)金占用。同時對于各項保證金的清收不能忽略，指定專人跟蹤，到期及時辦理退還或支付手續(xù)。

4.4.4 債權債務轉移

在某土壤修復項目中，Z公司作為總包單位，負責整個項目的方案設計，包括施工圖設計、設備、采購、施工，由于土壤修復需要大量的挖土、運土，對于此部分工作內容采用專業(yè)分包方式。由于分包合同金額較大，Z公司與建設單位協(xié)商，將分包方的工程款委托建設單位代為支付，實現(xiàn)了債權債務轉移，項目過程“兩金”控制指標良好，降低了企業(yè)的杠桿水平。

4.4.5 債務重組

有些新設企業(yè)在承攬項目時，迫于市場形勢和業(yè)績壓力，即使明知道建設方經(jīng)營困難、資金不足，但為了完成考核目標還是會進行項目的承攬。有的建設單位由于經(jīng)濟形勢的改變，導致現(xiàn)金不足無法償還到期債務，這種主客觀原因下出現(xiàn)的“兩金”問題，建筑施工企業(yè)可以嘗試使用債務重組策略。當建設單位資金周轉困難，面臨破產風險時，可對建設單位的債權進行打折處理，避免破產清算后賠付比例過低，這雖然在利潤上有損失，但卻能緩解企業(yè)的資金困難；對于房地產企業(yè)或者生產企業(yè)等可商定以固定資產清償債務，但對于國有建筑施工企業(yè)應該注意規(guī)避國有資產流失問題。

4.4.6 加強各類保證金的清收，靈活采取清收方式

保證金的清收容易被企業(yè)所忽略，但對一個施工企業(yè)來說，保證金在應收款中也占有一定比例。對于各類保證金的清收，Z公司按合同簽訂主體與項目管理主體分級建立臺賬實施動態(tài)管理，按照“誰繳納、誰清收”的原則，依據(jù)合同約定及時辦理相關手續(xù)、收回款項。根據(jù)發(fā)包人的實際情況采取不同的清收措施，對資金狀況較好的發(fā)包人，加大催收力度回收現(xiàn)金，對于發(fā)包人資金狀況不好但市場前景看好的項目，在經(jīng)過充分的調查論證后，可采用有效抵押擔保的方式減少資金風險。對于資金狀況不好、經(jīng)營不善的發(fā)包人，可考慮以實物抵債的辦法，并做好資產鑒定、評估、保全、資產所有權轉移登記等工作。對于資金狀況差、惡意拖欠、惡意逃債的發(fā)包人應果斷采取訴訟或其他法律方式維護公司權益。

5 結論

通過以上措施，Z公司的“兩金”管理工作逐漸向好，未來隨著業(yè)務的不斷豐富，Z公司“兩金”管理工作將成為一項綜合、長期、復雜的工作，公司應根據(jù)業(yè)務范圍建立“縱向到底，橫向到邊”涵蓋企業(yè)管理的全員全過程工作模式，保證企業(yè)資產質量。同時，應牢固樹立“兩金”就是現(xiàn)金的理念和做好“兩金”管控可為企業(yè)增收創(chuàng)效的理念，持續(xù)完善“兩金”管理長效機制，以堅持不懈的精神探索“兩金”管控的有效方法，深化“兩金”管理工作。

參考文獻：

[1]汪雅萍.A公司的“兩金”風險及管理措施[J].財務與會計，2018（18）.

[2]陳生平.創(chuàng)新舉措促“兩金”壓降[J].施工企業(yè)管理，2019（12）.

［作者簡介］李偉（1975—），男，漢族，山西萬榮人，中鋁環(huán)保節(jié)能集團有限公司安全生產部（項目管理部）總經(jīng)理兼任中鋁環(huán)保本部第一黨支部書記，研究方向：項目管理、“兩金”管理、成本管理、招標采購、安全環(huán)保；通訊作者：王金玲（1990—），女，碩士，中鋁環(huán)保節(jié)能集團有限公司高級工程師、一級建造師（建筑工程）、一級建造師（市政公用工程）、一級造價師、咨詢工程師，研究方向：預結算管理、成本管理、招投標管理。