企業工程項目“兩金”管理的問題與對策

摘 要：隨著國務院國有資產監督管理委員會對中央企業“兩金”管控要求的不斷加強，如何有效壓降應收賬款與存貨規模、提升資金運營效率，成為企業高質量發展的重要課題。文章以Z公司為例，結合其環保工程業務特點，分析了傳統“兩金”管理中存在的賬面失真、考核粗放、清收手段單一等問題，提出以“結算率”和“清收率”為核心指標的業財融合管理新模式。通過建立風險分級預警機制、動態調整考核額度、多元化清收手段等創新舉措，Z公司實現了“兩金”管理的系統化、精細化和過程化控制。實踐表明，該模式顯著提升了項目結算與資金回籠效率，為同類企業提供了可借鑒的管理經驗。

關鍵詞：工程項目管理；“兩金”管理；結算清收

中圖分類號：F275文獻標志碼：A文章編號：1005-6432（2025） 26-0131-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.26.033

1 引言

根據國務院國有資產監督管理委員會（以下簡稱“國資委”）對中央企業的財務管控要求，“兩金”是指應收賬款和存貨。近年來，國資委對中央企業的“兩金”管理提出了明確的壓降要求，Z公司作為中央企業的二級公司，一方面要嚴格按照集團企業的“兩金”考核指標完成年“兩金”壓降任務，另一方面出于對自身管理水平提升的要求，要想實現自身的高質量穩健發展，良好的營運能力和現金創造能力是必不可少的因素。傳統的“兩金”管控方式更多的是基于財務數據，針對賬面應收賬款及存貨的管理，不能涵蓋賬外的合同資產管理情況，經過創新后的管理體系，更好地融合了財務和業務管理上的要求，達到雙管齊下、治標治本的效果。

2 Z公司工程項目“兩金”管理現狀

Z公司的工程業務主要內容是作為EPC總承包方為工程項目提供技術解決方案并進行采購和施工、試運行。Z公司業務中工程業務“兩金”占比達到全部業務“兩金”的82%，其中已完工未結算的合同資產占比達到了74%，因此工程項目的“兩金”問題依然是企業亟待解決的。

3 常規“兩金”管理方法的弊端

3.1 賬面“兩金”未反映項目實際“兩金”

財務在進行收入確認時大多以完工百分比法進行，即按照項目累計實際發生的成本占預計總成本的比例確定項目的履約進度。然而在實務中，一是存在業務人員未及時對工程量進行確認、材料物資入庫手續未及時傳遞到財務部門，導致項目成本在財務賬面不能及時體現；二是財務人員在進行賬務處理時往往“唯發票是從”，但工程項目中不同的合同有不同的特點，內部供應商為規避“兩金”考核，交貨但未付款時不愿意過早開具發票，設計、設備合同大多要求按照付款節點開具發票，部分建設單位要求發票按照付款比例金額開具，這些問題都會導致財務數據缺乏對實際情況的反映，賬面上的“兩金”嚴重失真。

3.2 “兩金”考核粗放，指標設置不合理

有些企業在設置“兩金”考核指標時，明確“兩金”額度不能超過上一年，且考核時間為一年一次，一方面，應收賬款和存貨不是越低越好，營業收入的增加必然帶來“兩金”的增加，合理的“兩金”額度恰好能夠反映出公司的市場開拓、營業收入情況；另一方面，對于“兩金”額度的考核只在年終進行一次評價，這種評價方法忽略了資金的時間價值。例如，有的工程項目在年初存在應收賬款，那么應收賬款在本年的不同時點清收產生的資金效益是不同的，以固定額度的“兩金”考核方式忽略了公司成長的需求，而年度考核的方式忽略了資金的占用時間。

3.3 清收手段單一，力度不足

施工單位在面臨建設單位拖欠工程款時，大部分采用催款函或者暫停施工的方式，手段單一，雖然這在一定程度上能夠督促建設單位盡快付款，緩解施工單位的資金緊張問題，但是卻會導致施工單位和建設單位的合作關系出現裂痕，對后續的合作開展不利，且暫停施工導致項目進度落后，不僅會增加施工單位的成本，也會影響建設單位的投資進度。有的施工單位管理職責不夠明確，施工與催款任務分屬不同部門，項目施工過程中缺少對收款環節的關注，導致項目施工完成后，建設單位因生產經營情況緊張不能付款或者付款意愿不足故意拖欠工程款，在此情況下施工企業往往會訴諸法律手段解決問題。然而，由于建設工程項目的特殊性，法律鑒定持續時間較長，且鑒定過程中極易出現糾紛。因此施工單位應積極尋找有利于快速解決工程款的途徑，使雙方的利益都可以得到合理的保障。

4 創新舉措助力工程項目“兩金”順利壓降

4.1 以結算率、清收率為考核指標，完善賬外“兩金”管理

Z公司以結算率和清收率作為項目“兩金”考核的指標。

其中：結算率=累計完成結算值/累計完成產值。

結算值是指已完成經監理單位或建設單位簽字蓋章認可的結算審批手續。

產值是指按照合同價格計算的實際完成進度的施工、設備和服務的總價值。

其中：清收率=實際收款金額/符合收款條件的金額。

產值的使用避免了工程項目出現賬面不能及時反映實際的情況，造價人員每月統計已完成工程量，計算現場全部人工、設備、材料、費用的價值，當出現建設單位審批結算值小于施工產值的現象，項目工作人員應及時上報工程量，完成所施工部分的確權；項目部對照合同梳理符合收款條件的金額，與實際收款的金額進行對比，如發現實際收款的金額小于符合收款條件的金額，項目人員應積極組織催收。指標的使用過程中，管理單位相關人員要了解現場情況和合同情況，做好各項統計數值的溝通確認。

4.2 科學制定考核指標，動態調整額度

Z公司按照項目所處的不同狀態，分別設定了不同項目的結算率和清收率指標，同時在項目管理中強調源頭控制和過程管理相結合的方式控制“兩金”：一是審慎承接付款條件差的項目，針對不同的建設單位資信情況設定不同的賒銷額度，不盲目承接項目；在過程管理中采取按月統計、按季度考核的方式，考慮項目的不同狀態，分別設置指標額度，對于長賬齡的項目采取加計扣除的辦法，這種方式考慮逾期賬款對資金占用的影響，占用時間越久，工程項目的考核額度越低，督促相關人員盡早回收工程款。二是采用結算率和清收率的指標按照比率形式確定最終金額，當項目增減變動或者有重大調整時，相應的考核額度也相應變化，更加契合項目的實際情況。三是增加過程考核，主要考核各單位結算與清收工作的具體管理情況，考核分值占比及評分標準依據結算與清收重點工作考核表，見表1。

4.3 實行風險分級管理，提升管控能力

Z公司根據以往的項目管理水平，分別設定了項目結算和清收的紅、橙、藍風險預警機制，確定了風險預警等級、責任部門及可供采取的措施，見表2。對于中高風險項目定期通報并由相關層級的管理人員介入，調動資源，共同制定結算清收措施；同時Z公司按照風險管理的原則對工程項目的“兩金”進行風險識別、風險分析、風險評價，對風險較大的項目制定“兩金”風險應對方案，“兩金”風險的評估按照事前、事中、事后三個階段進行，分別設置可能出現風險的概率和引起的損失，確定“兩金”風險的重要事項并重點關注。

4.4 采取多元清收方式，加快資金回籠

4.4.1 運用內部對賬制度

Z公司所屬的集團企業對資金實行集中管理，為了簡化內部企業交易的付款手續，對于無爭議的工程款可以由集團財務直接劃轉交易款項，鑒于Z公司承擔了大量的集團內工程業務，在清收時積極采用內部對賬的方式，這種方式加快了資金的回籠。同時根據集團公司的文件，內部企業在承攬工程時付款比例不低于85%，為Z公司承攬內部合同條款的談判提供了保障。

4.4.2 發現并利用現代金融工具

有的項目由于建設單位資金短缺，不能及時到位，也不利于采取停工的手段，企業應該與建設單位聯系，利用現代的金融工具對存在的應收賬款實行保理業務。例如Z公司在承攬某鋼鐵集團的環保超低排放改造項目時，因付款條件較差，便與建設方的集團財務公司以保理方式解決了過程“兩金”問題。

4.4.3 采用銀行保函替代保證金

《住房城鄉建設部財政部關于印發建設工程質量保證金管理辦法的通知》（建質〔2017〕138號）提出“推行銀行保函制度，承包人可以銀行保函替代預留保證金”。這個文件為施工企業采取保函替代保證金的方式提供了政策支持，建設工程項目由于其固有的特點，在各個階段都需提交保證金，施工單位應與業主積極溝通，對于投標保證金、履約保證金、預付款保證金、質量保證金都可以用相應的投標保函、履約保函、預付款保函代替，這可以給施工單位節省流動資金，企業應該在合同條款中積極爭取政策，有利于項目資金不被過多的現金占用。同時對于各項保證金的清收不能忽略，指定專人跟蹤，到期及時辦理退還或支付手續。

4.4.4 債權債務轉移

在某土壤修復項目中，Z公司作為總包單位，負責整個項目的方案設計，包括施工圖設計、設備、采購、施工，由于土壤修復需要大量的挖土、運土，對于此部分工作內容采用專業分包方式。由于分包合同金額較大，Z公司與建設單位協商，將分包方的工程款委托建設單位代為支付，實現了債權債務轉移，項目過程“兩金”控制指標良好，降低了企業的杠桿水平。

4.4.5 債務重組

有些新設企業在承攬項目時，迫于市場形勢和業績壓力，即使明知道建設方經營困難、資金不足，但為了完成考核目標還是會進行項目的承攬。有的建設單位由于經濟形勢的改變，導致現金不足無法償還到期債務，這種主客觀原因下出現的“兩金”問題，建筑施工企業可以嘗試使用債務重組策略。當建設單位資金周轉困難，面臨破產風險時，可對建設單位的債權進行打折處理，避免破產清算后賠付比例過低，這雖然在利潤上有損失，但卻能緩解企業的資金困難；對于房地產企業或者生產企業等可商定以固定資產清償債務，但對于國有建筑施工企業應該注意規避國有資產流失問題。

4.4.6 加強各類保證金的清收，靈活采取清收方式

保證金的清收容易被企業所忽略，但對一個施工企業來說，保證金在應收款中也占有一定比例。對于各類保證金的清收，Z公司按合同簽訂主體與項目管理主體分級建立臺賬實施動態管理，按照“誰繳納、誰清收”的原則，依據合同約定及時辦理相關手續、收回款項。根據發包人的實際情況采取不同的清收措施，對資金狀況較好的發包人，加大催收力度回收現金，對于發包人資金狀況不好但市場前景看好的項目，在經過充分的調查論證后，可采用有效抵押擔保的方式減少資金風險。對于資金狀況不好、經營不善的發包人，可考慮以實物抵債的辦法，并做好資產鑒定、評估、保全、資產所有權轉移登記等工作。對于資金狀況差、惡意拖欠、惡意逃債的發包人應果斷采取訴訟或其他法律方式維護公司權益。

5 結論

通過以上措施，Z公司的“兩金”管理工作逐漸向好，未來隨著業務的不斷豐富，Z公司“兩金”管理工作將成為一項綜合、長期、復雜的工作，公司應根據業務范圍建立“縱向到底，橫向到邊”涵蓋企業管理的全員全過程工作模式，保證企業資產質量。同時，應牢固樹立“兩金”就是現金的理念和做好“兩金”管控可為企業增收創效的理念，持續完善“兩金”管理長效機制，以堅持不懈的精神探索“兩金”管控的有效方法，深化“兩金”管理工作。

參考文獻：

[1]汪雅萍.A公司的“兩金”風險及管理措施[J].財務與會計，2018（18）.

[2]陳生平.創新舉措促“兩金”壓降[J].施工企業管理，2019（12）.

［作者簡介］李偉（1975—），男，漢族，山西萬榮人，中鋁環保節能集團有限公司安全生產部（項目管理部）總經理兼任中鋁環保本部第一黨支部書記，研究方向：項目管理、“兩金”管理、成本管理、招標采購、安全環保；通訊作者：王金玲（1990—），女，碩士，中鋁環保節能集團有限公司高級工程師、一級建造師（建筑工程）、一級建造師（市政公用工程）、一級造價師、咨詢工程師，研究方向：預結算管理、成本管理、招投標管理。