基于業財融合視角的國有企業財務管理轉型

摘" 要：國有企業是我國經濟發展、社會穩定、民生建設方面的中流砥柱，其自身獨特的經營優勢帶動著我國整體經濟水平的不斷提升，但隨著市場改革的深入進行，企業經營模式、經營水平向專業化、精細化發展提升，傳統的財務管理模式無法適應當下的國有企業發展要求，國有資產的有效管理迫在眉睫，因此，本文從業財融合視角下探討國有企業財務管理創新，探索當下國企財務制度不足，提出針對性管理轉型政策，充分發揮國有資產管理作用，推動國有企業高質量、高水平發展。

關鍵詞：業財融合；國有企業；財務管理；轉型

DOI：10.12231/j.issn.1000-8772.2025.22.082

引言

近年來，國有企業在企業現代化公司治理改革中始終堅持黨的領導，全面全速推進公司治理在國企經營活動中的落地生根，國有企業想要在日漸殘酷的市場競爭中取得發展，落實“兩個一以貫之”戰略，就必須推進市場主體機制改革，完善自身功能，在國民經濟中占據引領地位。在此背景要求下，傳統的財務管理模式難以適應國有企業經營發展的創新改革，無法提升國有企業效率，其中打破傳統財務管理“信息孤島”、完善業財融合體制體系、重塑財務管理業務流程等，是當前穩扎穩打、穩步推進提升國有資產經營水平的重要方式。

1 國有企業基于業財融合的財務管理意義

1.1 有助于提升國有企業財務管理質量

以往國有企業的財務與業務相互獨立、脫節，財務管理往往滯后于業務前端，管理效率低，時效性低，無法為業務實施科學的咨詢與指導，在一定程度上阻礙企業經營業務的擴大。業財融合基礎上開展財務管理模式改革，就是打破財務、業務的管理責任界限，財務支持與業務前端建立聯動，國有企業充沛的資金可以直接貫穿業務前端，在信息資源共享平臺的支持下，財務部門及時掌握經營活動行為，監督資金使用安全，為企業的收益創造更多的可能性。業財融合模式下，國企決策層領導可以深入、準確掌握企業當前經營發展狀態，可以形成科學決策、高位咨詢，有針對性地提出經營活動改進措施，從而有效提升企業資金運營、資產管理水平，為企業的可持續、高質量發展打下堅實的基礎。

1.2 有助于強化國有企業財務風險防范能力

受到世界經濟持續低迷的影響，國有企業的發展也面臨多元化的經營風險，如融資、信貸、國際合同等的挑戰，而傳統的財務管理模式，財務獨立于其他部門之外，起到的資金監督作用占比較大，對經營風險甄別、預判，市場發展預判存有滯后性，難以及時提出合理化財務建議。業財融合模式下的財務管理涉及資產、市場、運營等多方面，運用財務數據共享、數據精準分析、風險識別管控等機制實現對國企發展中遇到的各類風險進行監測、評估、抵御，降低因管理造成的企業內部風險系數，提升企業發現、解決潛在風險能力，確保國有企業經營活動的平穩高效。

1.3 有助于促進國有企業可持續發展

隨著我國國有企業深化改革進入深水區，國有企業在完成社會效益的同時，也要實現自身經濟效益的最大化，這就要求國有企業摒棄以往只關注自身企業財務目標的限制，應將目光放在全方位、可持續化的經營效益重心上去，打破以往數據分割、責任分割、各自為政的桎梏，通過為財務部門提供全面、真實、科學的經營數據，使得企業的財務分析能夠準確、直接，找到經營數據后的發展規律，為企業下一步的經營戰略精準地提供財務咨詢，助力企業的可持續發展。

2 業財融合在國有企業中的應用現狀分析

2.1 業財融合不夠深入

因為國有企業特點決定了業務決策與財務管理間必然的權責分界。第一，國有企業業務部門間績效、關注點不一致，業務部門與財務部門互不隸屬，業務部門主要側重任務完成情況，對成本、投資、人力資源等不多做考慮，而財務部（科室）則注重效益、資金運行，側重于收益管理，業務部門被當作經濟考核對象，受到財務部門約束，造成業財融合困難。第二，數據標準不統一，缺乏業財融合統一執行標準。目前，業務、財務等部門數據標準不一、口徑不一，對接合作因缺乏統一的數據分析標準而難度較大，存在內部溝通困難。第三，權責分離程度較高，缺乏有效協調。在國有企業的部門權責設置中，業務由經營部門負責，財務管理由財務相關部門（科室）專責，這種權責過度分離模式造成了業務決策、統籌往往忽視財務風險，資產管理風險一直處于高位，導致國有資產的利用率、收益率、效益水平不盡如人意，有的投資冒進造成了資金損失，進而影響到國有企業的可持續發展。

2.2 財務管理轉型意識淡薄

國有企業財務管理轉型通常受到傳統財務理念的消極影響，部分財務管理人員知識結構單一、認知短淺，沒有意識到現代企業治理對國有企業發展的重大意義，對于財務工作還停留在表格、會計、核算等基本實操過程中，對于資金風險識別、業務前置、全流程管控等缺乏主動意識，使得國有企業的財務管理水平滯后于市場發展。一般來說，國有企業市場競爭小，政策扶持多，資金儲備豐厚，這就造成了企業對于財務管理轉型的迫切程度不高，不重視財務管理轉型、創新所帶來的管理效益，造成了“自上而下”的轉型意識淡薄。

2.3 財務管理信息化建設落伍

受到歷史慣性、體制約束、分級管理等客觀影響，國有企業財務管理信息化是現代化企業治理、資產運行管理的短板。第一，主觀認知原因。一些國有企業簡單認為財務工作等同于成本核算，主觀認為“一張表、一份報告”就可以知道企業經營現狀，不需要投入大量的資金、力量去建設、完善財務系統。第二，頂層設計原因。國有企業的管理層領導直接由上級主管部門委派，對財務管理重視程度不夠，信息化建設缺乏高位決策，沒有頂層設計，各部門、單位間缺乏協調，系統數據缺乏兼容接口，很多財務數據資源無法共享，財務數據統計缺乏整合程度，引發數據孤島，影響財務數據管理效率。第三，技術投資原因。國有企業財務管理系統中的軟件、內網開發早但技術更新緩慢，數據分析能力不足，維護成本高，軟件操作卡頓，且安全性低、易被黑客攻擊，無法滿足當前的財務信息處理要求。

2.4 財務內控機制滯后

目前，國有企業在財務管理內控機制方面存在滯后問題正困擾其現代化企業治理進程，影響著財務管理體系的科學性、合理性，主要有以下幾點表現：第一，內部控制體系存在疏漏，財務方面存在數據虛報、損耗嚴重、業務素質低、操作經辦不規范等問題，制約了企業的現代治理水平。第二，內部控制缺乏有效監督，很多國有企業權責不明、監督實效，財務管理缺乏制度約束，管理層職權過重，存有較多的違規操作，部分嚴重者存在違法亂紀行為。第三，國有企業本身的內控制度缺乏調整能力，部分國有企業領導層干部缺乏時代擔當，過于依賴企業相關制度、規章、條款開展管理活動，對內控程序的不合理、不適應現象調整能力差，或不敢完善內控制度，造成內控制度嚴重滯后于時代步伐。

3 基于業財融合的國有企業財務管理的轉型措施

3.1 樹立業財融合的財務管理意識

基于業財融合展開國有企業的財務管理轉型是當前企業資產面臨市場競爭、社會發展、經濟下行趨勢所必要的，推動國有企業資產經營長遠化、可持續化發展，不斷優化財務管理結構與模式，首先就要摒棄落后的財務管理理念，加速“自上而下”的業財融合意識推進。一方面，需要把業財融合推進納入企業重點工作，有針對性地進行年度、季度工作安排，企業領導層干部應高度關注業財融合計劃安排，定期、定范圍、定流程召開業財計劃推進會，對業財融合的工作進行統一部署，統一行動，督促責任部門進行體系建設、權責分配、知識宣貫，形成財務管理轉型氛圍，加速財務管理轉型具體落實。另一方面，需要在組織結構層面適應業財融合轉型，業財融合是一次以財務管理為基礎，涉及業務前端、成本核算、人事管理的企業內容控制改革，財務部門在強化專業性、職業性、業務素養綜合性的基礎上，開展深層次的業務培訓，提升職工業務能力，加強財務部門員工對企業業務板塊的認知，促使財務管理工作加快意識轉變，突出業財融合明顯特點，體現業財融合對業務前端的指導優勢。

3.2 加強業務前端與財務決策的有效合作

業務前端和財務決策的有效合作可以為企業節約平行管理時間，可以將更多的精力放在應對外界競爭上，以此保障企業的可持續發展，主要體現在以下幾個方面：第一，經營目標的統籌。業務部門在制定長期經營目標時應聯合財務部門共享決策信息，統籌國有企業資金使用，保持目標一致，而財務部門決策給予業務拓展支持，持續提高國有企業內部治理效率。第二，高效的溝通機制。傳統財業分離的資產管理使得國企在信息溝通、傳遞、執行方面遠遠落后于其他所有制企業，形成“大而不強”“強而不靈”的局面，企業應建立高效的溝通機制，在電子郵件、電話等業務交流的基礎上，建設視頻會議對接系統，財務部門將數據能夠及時發布，形成決策，并能夠在業務合同簽訂時加大財務審核力度，識別經營風險，避免企業損失。第三，提質性培訓。為財務管理人員提供培訓機會，并參與到業務流程中，提高財務管理人員對于業務前端的理解，形成跨部門、跨專業合力，提高企業內部協同能力，形成緊密合作模式。

3.3 構建財務信息化管理平臺

“信息孤島”問題是困擾國有企業財務管理效率提升的主要原因，想要打破“信息孤島”問題就需要企業充分應用財務電算化技術，打造信息化平臺，推進業務模塊交流。目前，部分國有資產的系統是相互獨立的，各模塊間的數據接口都是有差異的，如業務主管部門的電子合同系統、線上采購系統、物資管理系統，財務管理部門獨立出來的差補系統、財務報銷系統等等，這些系統無法相互關聯、“各自為政”，造成資源閑置浪費。國有企業應由財務管理部門牽頭打造融合材料、合同、預算等多專業、多模塊的信息綜合管理平臺，實現財務信息管理的統一標準化，財務部門可以從原料采購、施工管理、合同簽訂、成本收益等多個業務納入管理，形成統一化的財務信息數據，并將其列為重點保密信息，按等級分配查閱權限，并不斷更新升級保密系統，嚴禁敏感信息外泄。

3.4 優化全面預算管理制度

全面預算管理制度具有激勵、內控、協調等作用，是企業資源內外循環、基礎管理、綜合使用等主要活動的實施計劃，全面預算管理的編制需要財務部門關注企業內外環境變化、動態平衡協調等實施戰略，其主要方法包括以下幾個部分：首先，優化全面預算編制體系。業財融合視角的全面預算編制過程需要基層工作人員參與、管理人員審核、高層領導決策全面指導，集合全企業的智慧結晶，充分分析、決策、關注工作流程中的各項內容，體現出全面預算對國有企業經營活動的控制以及協調，以確保預算編制能夠切合企業自身發展真實需要。其次，優化全面預算編制程序，科學制定流程，強調基層對預算編制的基礎作用，由財務部門制定的全面預算所包含的工作內容，應調研一線業務、一段未來時期的需求，形成決策層領導規劃，經過審核審批后由財務部門按照分工細分至各個業務處室，明確下階段目標戰略組成，使得業務前端與財務管理部門共同下發的計劃形成有效的全面預算統籌。最后，優化預算編制指標，傳統的全面預算往往“以偏概全”，側重點多在財務目標方面，對企業的業務指標是否切合實際、是否符合企業發展有所忽略，缺乏業務維度分析，如企業的收益率、原材料采購費用、器械采購費用、人工綜合成本等內容預算指標沒有詳細的依據。

3.5 優化財務決策

國有企業傳統的財務決策多以財務報表為依據，做出的分析很有可能脫離現實需求，展開的市場判斷及編制的全面預算可能失去現實意義，而業財融合視角就是讓財務依據業務展開分析決策，就是先基于業務組成指標展開分析，再對接財務管理，實現企業的精細化管理。首先，對企業的業務現狀進行分析，財務部門進行的決策要深入一線調查，要在信息平臺基礎上掌握真實數據，尤其針對銷售類型國企，這部分企業的經營方式更注重對客戶、地區、盈利水平、收支等基礎狀態的掌握，這些企業的財務部門應充分掌握業務維度，做到“有的放矢”。其次，決策必須依托于基層。雖然國有企業有著規模優勢、政策扶持，但在市場充分競爭的現實環境下，破產重組、份額萎縮、員工下崗等狀況時有發生，政策并不能讓國有企業“高枕無憂”，這就需要財務決策能夠為管理層帶來正確的判斷，尤其是針對商戶的真實業績比對，這就要求財務管理部門關注客戶的品牌力、等級、承受力、資金情況等，防止壞賬、爛賬出現，防止國有資產出現不必要的損失。

3.6 發揮國有資產管理企業監督作用

國有企業資產管理企業是為保障國有資產權益、防止國有資產流失、監督國有資產運營由政府或政府單位委托而組建的多種經營公司，是對國有資產股權、債權、投資等經營性活動的控制或監管、評價單位，對于如何評價國有企業財務的管理是否成功，監管公司要發揮職能，在國資委統籌安排下開展以下幾個方面的標準化鑒定：第一，國有企業是否建立科學的權責分離機制，是否將責任、義務精確壓實到個人，國有企業對財務科室、業務部門職責清晰劃分，進行量化安排，避免部門間的相互推諉、扯皮。第二，國有企業內部控制機制是否嚴格落實，依據國有企業發展方向及市場變化，及時進行機制更新、創新、完善，落實現代化企業內控流程，做好風險識別應對，做好財務分析。同時，內控制度應覆蓋業務核心流程，做好各環節規章、制度訂正、創改等工作。第三，全面預算制度是否由專業部門保障，財務管理人才的配置是否符合企業等級規模，制定財務預算目標能夠為業務發展做出有效指導，能夠做到工作量的合理分攤，風險多重把控。第四，國有企業財務問責機制是否有效，對于企業內部的財務人員要開展崗位適配，啟動崗位問責制度，資產管理公司對下屬企業財務人員進行評比，開展“末尾”淘汰制，做到獎懲分明，獎懲相輔相成，減少企業職工的抵觸心理。通過國有資產管理公司的評價，及時指出國企在資產運營、制度建設、人員素養等方面的不足，加快財務管理轉型，形成合力，保障國有資產不減少、市場不萎縮。

4 結束語

綜上所述，現階段國有企業經營面臨較大壓力，需要企業管理層領導審時度勢，創新發展觀念，重視并積極推廣財務管理創新，實施業財融合轉型，查找當前財務管理不足，健全制度、搭建平臺、夯實根基，推動國有資產的新發展與全面改革。

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作者簡介：裴雪敬（1981-），女，漢族，山東聊城人，本科，中級會計師，研究方向：財務會計。