淺談民營企業如何對待第二次創業

1978年，全國14萬城鎮個體工商企業者為代表的民營經濟，“夾著尾巴”為溫飽而奔波20年之后，逐步壯大的民營企業所產生的效益與影響大大震撼了我國的經濟界。1992年，民營企業的發展達到一個空前的高速發展時期，此時期以北京四通集團與溫州企業為代表提出了“二次創業”的觀念，在全國民營企業界迅速得到響應。本文以深圳華為公司為案例進行分析，探討目前民營企業在“二次創業”中帶有普遍意義的問題，以供民營企業參考。

深圳華為技術有限公司(以下簡稱華為公司)創建于1988年，從事現代通訊設備制造。通過近10年的不懈努力，已成為國內實力雄厚的頂尖級現代通訊生產供應商，1998年在業員工達8000多人，同年市場營業額高達80億元，預計1999年達100億元。華為公司一無國家的特別扶持，二處在國際跨國公司與國內同行的強大競爭壓力下，完成了它的最初資本原始積累過程。它是如何有效地回避眾多民營企業在成長過程中所面臨的具有普遍性問題，這是非常值得民營企業的同行們深思和借鑒的。

一、民營企業在“二次創業”中面臨的普遍性問題

我國的民營企業在發展過程中，由于缺乏國家政策的特別扶持和諸多的優惠條件，主要憑借企業家對個人價值、事業、財富的追求才獲得了目前的成就。但在完成了資本原始積累，取得了初次創業成功的基礎上，如何迎接“二次創業”方面卻普遍存在共性問題。這些問題可以歸納為：

1.缺乏遠景的戰略目標與戰略規劃；

2.如何確保企業重大決策的正確性；

3.缺乏有效的內部激勵機制；

4.缺乏具有凝聚力的公司文化；

5.對知識創新、對知識要素重視不足。

二、華為公司是如何有效解決上述問題的

華為公司為了有效解決上述問題，在公司總裁任正非的倡導下，歷經兩年，公司數百名中高級管理人員及全體員工上下廣泛參與制定了意在指導該公司長遠發展的《華為基本法》(以下簡稱《基本法》)。《基本法》不是國家頒布的具有法令效應的企業大法，而是我國民營企業首次將企業運作中的諸多核心問題，以公司內部法規的形式，提綱挈領地提到公司的營運日程上來。它的出現標志著我國民營企業的逐漸成熟，從經驗、盲目、非程序化向著科學、理性、程序化邁進，它為華為公司在“二次創業”的進程中奠定了良好的基礎。

以下通過對華為《基本法》的解析，來探討它是如何解決上述五大問題的。

(一)遠景戰略目標的確定

華為公司為了解決在“二次創業”中戰略目標的短期行為與隨機性問題，它通過《基本法》規定了戰略目標與思考。戰略目標是這樣確定的：

“為了使華為成為世界一流的電信設備供應商，我們將永不進入信息服務業。中短期經營方向集中在通訊產品的技術與質量上，擺脫在低層次市場角逐的被動局面。公司在選擇項目時緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量與資金。”

我們可以看到公司的運作行為是緊緊圍繞制造世界一流的電信設備這一目標而進行，不管將來誰成為公司的掌舵人，這一戰略 目標是不能改變的，這就有效地避免了由于高層主管的人事變遷而導致企業戰略經常處于變動之中的被動局面。從華為的戰略目標中，我們可以得到以下啟示：

1.戰略目標定位明確。華為是將世界第一流的通訊設備供應商作為自己的目標，通訊設備業屬于高新技術產業，乃朝陽工業，方向十分明確。這正如一些世界級公司的做法，如芬蘭的諾基亞在1992年“二次創業”中將戰略目標集中到數字移動通訊領域，由于戰略目標的準確性，使諾基亞在近幾年內由不起眼的小公司躍為世界第一流的手機生產商，為公司及股東帶來了巨大的收益。

2.堅持走專業化道路。華為在戰略目標選擇上采取專業化方向，不從事除通訊以外的有誘惑力的項目，不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經營，避免分散有限的力量及資金。

縱觀這幾年國內民營企業的發展史，多少顯赫一時的公司如沈陽飛龍、珠海巨人等都已敗走麥城。導致其失敗的原因很多，但最主要的原因就是在經營戰略上主次不分、進行非關聯的多元化經營，這行也搞，那行也弄，甚至到最后連自己的主營業務也丟掉了。實踐表明，在市場變化過程中，適合企業發展的機會很多，但并不是每個機會、每個高贏利的項目都有必要去 抓。堅持量力而行，把握好專業化與多元化問題，可以為企業的“第二次創業”奠定良好的基礎。

(二)確立具有凝聚力的公司文化

獨特的公司文化具有強大的凝聚力，它會形成巨大的向心力，吸引全體員工。民營企業往往在創業時期，是憑借企業家個人的魅力，奮力牽引并帶動為數不多的員工，在條件艱苦時能形成了比較好的團隊士氣與文化氛圍，但往往這種文化氛圍的形成帶有比較濃厚的企業家個人傾向和江湖義氣色彩。隨著企業規模擴展，新員工的不斷增加，員工對公司文化所包含的內涵也會變得多元化。他們不僅要有更多的成就感，而且要求獨立做事、獨立設計、獨立表現的機會。在此情況下，如果依然采用老的方式，就可能產生負面與消極影響。這樣可能會導致：

1.公司的事業做不大；

2.員工的工作責任心下降；

3.人才留不住，創新精神與進取精神衰退。

華為公司為了使初創時期較好的文化凝聚力更具有長久性，在《基本法》中這樣規定：“ 尊重知識，尊重個性，集體奮斗與不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的要求。我們決不讓雷鋒吃虧，貢獻者定當得到合理的回報”。

在公司文化中一個非常重要的就是價值分配原則，華為對此是這樣強調的：效率優先、兼顧公平，可持續發展是我們價值分配的基本原則。按勞分配的依據是能力、責任、貢獻與工作態度。按勞分配要充分拉開差距，并且采取按勞分配與按資分配的兩種形式。

當今眾多的民營企業為何出現有技術、有才干的員工經常跳槽的現象，盡管個人的原因不同，但最主要的是價值分配機制不合理，終不能使公司的文化有較強的凝聚力。

(三)民營企業缺乏對知識創新、對知識要素的重視程度

縱觀我國的民營企業發展，雖然不乏有在高新技術領域中卓有成效的企業，但畢竟是少數。本世紀末世界經濟的新增長點表明，增長幅度最快與最有價值的行業都集中在高新技術領域，這就要求民營企業家們必須清醒地認識到要想在未來市場中獲得勝利，就必須提高原有行業的技術含量。不重視知識，不重視擁有知識的人，不重視知識的創新，就意味著失去競爭力。

未來企業的競爭，不是依賴于有一個三頭六臂的超人，而是應擁有眾多能掌握未來技術走向、市場分析、科研創新、善于管理的不同人才，擁有他們并使其發揮才干，便擁有了巨大的財富。多數民營企業一方面需要大量的專業技術人才，而另一方面又對他們的知識創新不給予重視，這主要體現在知識人才的利益回報遠遠低于企業應給予他們的回報。在很大程度上抑制了知識人才的創造力，使得知識要素商品化游離于市場之外。

進入90年代以來，伴隨著知識經濟的到來，人們創造財富的方式發生了深刻的變化，而知識創新已成為企業創造財富最活躍、最重要的因素。華為公司“二次創業”中非常清醒地認識到這一點，他們認為勞動、知識、企業家與資本共同創造了公司的全部價值，承認知識的創造者對知識成果擁有部分知識產權，而同時公司又以股權和職權的形式來贖買知識創造者的這部分知識產權，使其法人化并有效地構筑公司的知識平臺，這充分顯示了華為機制中的公平性與合理性，也極大地鼓舞了知識人才的創造積極性。

(四)建立有效的內部激勵機制

華為公司在二次創業中為了解決企業內部的激勵機制問題作了有益的探索。隨著公司效益與規模的擴張，創業者與股東的資本回報在按幾何級數增加，但員工的勞動回報卻按算術級數增加。雖然公司可以通過提高工資等方式緩沖按資分配與按勞分配的矛盾，但從根本上解決不了這個問題，這就加劇了新老員工的矛盾。老員工按資分配，新員工按勞分配，這在經驗并不占重要地位的高新技術企業中，具有高新知識的新員工很可能是公司未來發展的核心力量，他們能否貢獻出腦子里的知識和智慧，能否創造出新的知識和技術并轉化為商品，取決于是否有一種有效的激勵機制。如果他們感覺到自己的按勞分配與按資分配的差距太大，就會心理不平衡，影響他們的知識貢獻與創造。另一方面，如果已享受到按資分配且有固定利益的老員工過多獲得利益的安穩感，同樣會影響到他們對公司的可持續貢獻。

眾多的民營企業是過多地考慮創業者的利益，而華為則是更多地考慮共同奮斗者的利益。為了確保華為的激勵機制更充滿活力，它實行了30％的優秀員工集體控股，40％的骨干員工有份量的持股，10％－20％的低級、新員工適當參股的利益機制。并且根據員工的貢獻、責任心，對華為的認同程度、學歷等又分別給予職權和機會，使具有更高層次的員工在滿足可觀的經濟需求下，又有展示自己才華的機會，這就很好地在公平競爭環境中調動員工的工作積極性和對企業的責任心。

華為的這種做法是依照世界級優秀公司如微軟、英特爾等公司的做法，可以說對國內其他民營企業是一個很好的借鑒典范。它既結合了我國的國情，又吸納了世界優秀公司的先進激勵模式，使民營企業在“二次創業”中突破障礙，繼續前進。

(五)保證企業重大決策的正確性

很多民營企業在初創時期，是依靠企業家自己的膽識、對機遇的把握、善于組織牽引人才而獲得了初步的成功。但在“二次創業”中，企業組織、規模、人員日益龐大、管理也越來越復雜，企業家往往受制于自己的經歷、學識、判斷分析能力，難免一時頭腦發熱做出草率的決策，造成公司發展的重大失誤。

華為公司為了更好地解決這個問題，在《基本法》中明確規定了重大決策的程序，以回避個人感情用事(特別是企業總裁的個人行為)。他們這樣規定：“我們遵循民主決策、權威管理的原則，高層重大決策需經高層管理委員會的充分討論，決策的原則是從賢不從重，要讓不同的意見存在與發表，一經形成決議，就實行權威管理。”他們在高層管理組織中設立了高層管理委員會，是由資深人員組成的咨詢機構，委員會議事而不管事，對形成的決議有監督權，以防止一長制中的片面性。

華為這種做法是很好的把現代管理中的民主管理與權威管理有機的結合起來。

華為《基本法》的出臺引起了眾多企業的關注，這也包括許多外國公司，我們知道好的管理模式雖然不一定就具有普遍推廣的意義，但我們深信他山之石，可以攻玉。