銀行會在未來消失嗎？

近20年來，銀行一直面臨著巨大的競爭壓力。其傳統的業務領域逐漸被貨幣市場基金、保險公司、生產性企業的金融子公司、甚至百貨公司所占領，脫媒現象愈演愈烈。銀行的生存基礎正在受到威脅。安德森顧問公司的高級顧問羅伯·巴爾多克說，“銀行100年來的發展歷史并不能確保銀行今后100年、50年、或者10年的發展”。面對日益嚴峻的形勢，銀行自身也在不停地進行著一種難以預測且又自相矛盾的急劇變革。在花旗銀行集團購并旅行者集團，以組建一個業務范圍更為廣泛的多元化金融集團的同時，一些銀行卻放棄了某些服務項目，以便能更好地充分發揮具有比較優勢的某些主要功能，如美國的信孚銀行放棄了零售業務，J·P摩根則出售了證券托營業務（securitiescustody）和清算業務。另有一些銀行則對原有業務進行了重組，并引入了新的業務，如西班牙的Bankinter銀行根據業務性質對業務部門進行了重組，把它們劃分為四個獨立的部門：私人銀行業務、零售銀行業務、中小企業銀行業務和公司銀行業務。同時，Bankinter銀行對設立傳統分支機構的業務擴張方式進行了調整，并根據簡化成本的原則引入了電話銀行和電子銀行業務。盡管各銀行都采取了應對措施，但是都不能阻擋其日漸式微的趨勢，以至于人們提出了這樣的疑問，“銀行在未來還會消失嗎？”

金融體系的基本功能

導致銀行業出現這種生存危機的原因是什么呢？金融監管的放松、信息技術的發展和管理成本的不斷下降都起了一定的作用，但是，其背后的真正動力是金融機構為了更有效地實現金融體系的基本功能而不斷進行金融創新的努力。

在現代經濟中，金融體系最基本的功能是在不確定的環境下，跨時空配置經濟資源。而這一最基本的功能又可進一步細分為六大核心功能，它們分別是1：

（1）為促進商品、勞務和資產的交換提供支付方式；

（2）為大企業籌集資金提供資源集聚機制；

（3）為經濟資源的跨時空、跨行業轉移提供便利；

（4）提供應付不確定性和控制風險的方法；

（5）為協調各經濟部門的分散化決策提供價格信息，如利率和證券價格；

（6）為解決信息不對稱和激勵問題提供方法。

從金融機構業務活動的層面來看，金融機構的創新過程，同時也是金融功能分化和重組的過程。因為任何金融機構的基本業務活動都不只是一種功能的體現，而是同時兼有幾種功能。傳統意義上的銀行是吸收存款并運用存款發放貸款的金融機構。其基本的業務活動存貸款都兼有幾種功能，就存款活動而言，兼有支付和融資功能，而貸款則兼有資源轉移和風險控制的功能。但是，存貸款活動中的這些功能可以分離并被重新組合，并且能由競爭者提供。例如，貸款中的風險管理和資源轉移活動就可以分解開來，分別由不同的實體或業務活動來承擔，風險管理可以由資信評級機構來承擔，而資源轉移功能則可以由投資基金來承擔。

銀行傳統儲貸業務的分化

正是由于金融業務活動的功能可以被分解并加以重組，銀行的業務領域才會受到諸如貨幣市場基金、保險公司、投資銀行的挑戰。讓我們來看一下，銀行傳統業務的功能是如何被分化和重組的。

與銀行一樣，貨幣市場基金能溝匯集居民儲蓄，并將這些儲蓄轉移給投資實體。而且更重要的是貨幣市場基金完成這兩種功能的成本大大低于銀行。一般而言，貨幣市場基金的營運成本不到其總資產的05％，而商業銀行的營運成本大約要達到4％甚至更高。貨幣市場基金的營運成本之所以低于銀行，部分地是因為貨幣市場基金一般通過郵件或電話的方式來籌集資金，而銀行則是通過建立分支機構的方式來進行。2顯而易見，分支機構的成本要遠遠高于郵件和電話費用。因此，從成本角度考慮，貨幣市場基金比銀行更具有競爭力。另外，貨幣市場基金在風險管理方面的費用也低于銀行。因為貨幣市場基金大多投資于大公司發行的商業票據、債券等流動性較強的資產上，它們一般不參與風險較高的企業借貸活動，而向企業貸款是銀行的主要業務之一；貨幣市場基金通常通過信用評級機構對商業票據、債券的信用評級來管理風險，不必像銀行那樣投入大量的人力物力對借款企業的信用狀況進行跟蹤調查和監控。這表明貨幣市場基金在風險管理方面比銀行更勝一籌。

一般認為銀行在中小企業貸款中占有優勢。因為銀行可以與中小企業建立起較為緊密的聯系，能夠得到有關貸款使用方向、企業經營狀況方面的信息，能夠較為有效地控制借款企業的道德風險和逆向選擇問題，從而有效地控制貸款的風險。但是就是這一傳統優勢領域，銀行也正遭受資產證券化的威脅。一般來說，小公司貸款的證券化比住房抵押貸款的證券化難得多，因為它們不是同質資產，并且隨經濟形勢的變化需要更多的信用監控。盡管如此，小公司貸款的證券化已經開始出現。如果這種證券化形式不斷發展并像住房抵押貸款的證券化那樣漸成氣候，那么銀行就會失去最后一塊優勢領域。

在消費信貸市場上，銀行一直以來占據優勢，但是現在也受到了重大的挑戰。銀行在消費信貸領域的主要業務活動是發行信用卡。傳統的銀行雖然還在發行信用卡，但是專門的信用卡發行公司，如MBNA、第一美國銀行、第一資本金融公司開始出現，而且非常成功。不僅如此，一些大型百貨公司、生產性企業也開始發行商業信用卡。銀行信用卡業務的競爭者不僅侵蝕了銀行的消費信貸業務，而且開始侵蝕銀行的企業貸款業務，美國的愛德萬達信用卡公司正在創建一種中小企業可以用來借款的信用卡。

銀行傳統業務分化向銀行提出了一個問題，那就是銀行的零售客戶或公司客戶是否還需要傳統意義上的銀行。答案可能是否定的，因為零售客戶可以使用信用卡從專門的信用卡公司借款，也可以用貨幣市場基金進行儲蓄并通過貨幣市場基金的賬戶來簽發支票。而對于公司客戶來說，則可以通過發行商業票據、公司債券來獲得資金，也可以以資產證券化的方式來籌集資金；銀行的另一項傳統業務，外匯交易也日益失去了公司客戶，因為現在許多公司客戶有能力自己來進行外匯交易活動。

未來銀行的求生之道

隨著業務分化的日益加劇，銀行要想求得生存與發展，必須從有效實現業務活動的功能出發來考慮各種可能，并集中在兩個方面上來思考問題：一是尋找產品組合的最佳機制；一是著眼于開發新產品、創設新機構。

1．產品組合的最佳機制。就目前來看，銀行有三種可供選擇的產品組合機制：傳統形式的分支機構、人員和信息技術。

（1）傳統形式的分支機構。傳統形式的分支機構（在某一地區設置分行或代表處，并配備相應的營業人員）在一定時期內，在銷售金融產品和服務方面仍然有相當大的作用。一是它們有自己的地理位置優勢，有自己的客戶群；二是在基于信息技術的新型分支機構，如多媒體信息亭（multimediakiosks）為人們普遍接受以前，它仍然是金融機構銷售產品和服務、顧客購買產品和服務的最佳選擇。

但是，傳統分支機構不太可能成為一種有效的產品組合機制。因為它有自己的局限性。例如，像人壽保險這樣的產品需要銷售者向潛在的客戶進行宣傳，而傳統分支機構的營業人員只是一個產品形象的敘述者（teller），而不是產品的營銷人員（seller）。因而，大多數傳統分支機構除了展示產品外，并不能起到宣傳的效果。更重要的是，當客戶來到某一分支機構購買某種金融產品或服務，如兌現支票時，他們通常不會想起購買其他的產品。也就是說，傳統分支機構從事某一單項業務能夠取得成功，但是將這些單項業務結合在一起的設想未必能夠實現。金融機構的管理者如果想使分支機構成為一種有效的產品組合機制，他們必須根據未來的發展趨勢，對現有分支機構進行改革和創新。

從現在的發展趨勢來看，銀行分支機構的改革和創新有可能向如下四個方向發展：一是一般零售中心（generalretallcenter）。在這個零售中心，產品和服務的買賣是通過屬于銀行所有的電子經紀人——多媒體信息亭（如多功能自動柜員機）來進行的。二是特許經營體（franchisedoperation）。該特許經營體像某一金融機構的代理人那樣行事，經營數種相互協調的業務活動，它只需投入變動成本即可有效運作，同時又使金融機構避免了投資建設分支機構的風險。三是自由運營的分支機構（freelancebranch）。該種形式的分支機構可以為任何想要通過它銷售產品的金融機構提供服務。四是基于個人計算機和互聯網技術的網上分支機構。

銀行已經開始嘗試建立上述類型的分支機構。如美國的漢廷頓銀行（HuntingtonBank）就采用了多媒體信息亭的形式。而英國的合作銀行（Co－operativeBank）則采用了第三種形式。它通過郵局的分支機構向其客戶提供支票兌現和賬戶結算的服務，郵局已與數家銀行建立了業務聯系，為它們提供服務。

（2）人員。對銀行的產品組合來說，人員是一種有效的組合機制。銀行總是力圖通過自己的分支機構來銷售產品。但是，正如前面所說的，分支機構有其局限性。相比較而言，人員是一種更重要的機制。因為客戶需要專家的幫助。一旦他們離開傳統產品進入一個新的產品領域時，他們需要專家幫助他們對產品進行組合，以滿足其功能需求。

大多數銀行在組合一體化產品時很難取得成功，是因為他們沒有重視人員的重要性，大多數銷售人員偏愛傳統產品，因而他們很難組合出一體化的產品并推銷給客戶。與花旗銀行合并前的旅行者集團是少數幾家成功地進行一體化產品組合和銷售的金融機構之一，其關鍵的原因在于它十分重視人員在產品組合中的重要作用。旅行者集團的銷售人員和金融顧問都有機會設計產品滿足顧客的需求，其下屬的Primerica金融服務公司共有29000名獨立的代理商為客戶提供免費的“金融需求分析”并銷售一體化的產品組合。

（3）信息技術。信息技術作為一種產品組合機制的重要性正在日益顯現。在個人計算機上運行的金融軟件和分析技術，不僅為顧客提供了更明智地選擇抵押貸款、投資基金、人壽保險的功能，而且使金融機構的管理人員能更好地分析客戶的金融狀況和金融需求。例如巴西的布拉德斯科銀行（Bradesco）通過各種類型的金融交易，如儲蓄、信用卡、貸款、保險等搜集了大量的客戶信息，并對這些客戶信息進行處理，以設計一種通用軟件程序，使銀行能更好地了解客戶并快速地設計出更迎合客戶需要的金融產品和服務。例如，銀行可以在對汽車保險費的支付情況進行認證后，向客戶提供汽車貸款，即使這些客戶已經從其它銀行籌措到了購車的款項。而針對那些在某一領域有大筆支付記錄的客戶，無論何時，只要他們有什么新舉動，比如獲取低息抵押貸款，銀行都能提供特惠的促銷措施。而這種措施又為客戶提供了更多的選擇。

1信息技術還可以通過“快速而又智能”地向客戶提供信息來發揮作用，這樣客戶就可以更好地管理其金融事務。美林財務顧問公司為客戶創建了一個“全球信譽顧問”（TrustedGlobalAdvisor，TGA）的計算機數字系統，使客戶可以存取美林公司的調查報告、賬戶信息、基本賬單支付，以及其他基本情況。

2．著眼于開發新產品、創設新機構。銀行應當在尋找最佳產品組合機制的基礎上，不斷地以新的方式對金融功能加以重新組合，創造出新產品，并把創新活動從金融產品推廣到金融機構。

創造新產品可以通過對現有產品的功能加以延伸的方式來實現。例如，傳統的銀行信用卡業務可以被延伸為電子錢包，以滿足人們在各方面的支付需求。電子錢包看起來像一張普通的塑膠信用卡，但是在其背面附有計算芯片，從而可以在卡上直接進行運算。它是傳統信用卡和磁卡的結合。與傳統信用卡相比，電子錢包具有明顯的特點：傳統信用卡只是對支票的一種取代，而電子錢包則有可能取代現金，因為電子錢包可以把多種不同的獨立賬戶——如有息的本幣賬戶、無息的外幣賬戶、有息的信用卡業務等結合在一起，各賬戶可以通過電子兌換機進行簡單而又快速的結算和轉換。對那些經常出國公干的商務經理來說，電子錢包可以免去貨幣兌換的不便及相應的成本支出。

創造新產品的另一種方式是對現有產品加以改造，以滿足客戶的特殊的需求。例如，法國RP公司實施私有化時遇到了一個難題，即公司員工對員工持股計劃不感興趣，致使公司無法達到政府的要求，順利地實現私有化。為了解決這一難題，美國信孚銀行為RP公司設計了一種將普通股的完全投票權、收益權和股票最低收益保證結合在一起的“合成股票”。信孚銀行的具體操作辦法是：由它出面來向員工安排融資，每名員工購買1股，一家法國銀行可向其提供再購買9股股票的資金，股票購買后須持有5年。5年后，如果股票市價下跌，低于其購買時的原始價，則信孚銀行將保證以原價向員工購買股票；5年后，如果股票市價上漲，漲價收益中的2／3歸持股人，1/3歸信孚銀行。合成股票方案既滿足了員工的投資需求，又鎖定了員工的投資風險，該方案一經推出，RP公司的員工就積極參與認購公司股票的活動，申購數量大大超過了售股數，從而順利地解決了RP的私有化問題。

產品的創新推動了金融機構的創新。當傳統信用卡業務逐漸向電子錢包延伸時，附屬于銀行零售部門的信用卡業務也逐漸從原有的零售部門和金融機構中分離出來，成為一個專門發行信用卡的獨立公司。例如，MBNA公司原本是MNC金融公司的一個業務部門，后來以公開上市的方式成為一家專門的發卡銀行。又如資產證券化活動已經使許多世界著名銀行，如德意志銀行、花旗銀行、瑞士聯合銀行成了被稱為“特殊目的實體”（SPV）的獨立公司，這些公司類似于“批發銀行”，它們以整批購進公司客戶（包括銀行公司與非銀行公司）的應收賬款、住房抵押貸款等資產業務的方式，向公司客戶提供所需的資金。這些“特殊目的實體”都具有較高的信用等級，它們可以在國際金融市場上發行AAA、AA、或A級商業票據來為自己籌集資金。

銀行的機構創新也可以利用信息技術來實現。許多金融機構通過結合自己開發的金融軟件和互聯網技術提供在線服務。銀行也可以這樣做，值得我們注意的是，實際上基于金融軟件和互聯網技術的銀行已經出現，例如，向客戶提供諸如網上存貸款業務、支付和轉賬服務、信用卡業務、網上購買外匯等網上銀行服務的美國安全第一網絡銀行（SecurityFirstNetworkBank，SFNB）和WellsFargo銀行。從目前來看，網上銀行的發展勢頭遠遠強于其它網上金融機構的發展勢頭。

銀行的變革還在不斷地進行，在短期內我們無法斷定銀行業務的功能分化會發展到何種程度，也無法斷定銀行的功能組合和金融創新會發展到什么程度，但是有一點我們是可以肯定的，即未來的銀行肯定不會是現在意義上的銀行。