避免ＩＴ黑洞使ＥＲＰ成為創造利潤的工具

根據有關方面調查，制造資源計劃(Manufacturing Resource Planning，簡稱MRPII)或企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）系統在我國企業的應用產生過3次管理信息化熱潮：1986年和1991年的MRPII應用高潮以及1998年的ERP應用高潮。在前兩次熱潮中，我國企業在應用系統方面已投資超過80億元人民幣，但是只有10%～20%能按照預算成功實施，實現系統集成；約有30%～40%系統沒有實現系統集成或只部分實現集成；約50%的實施項目遭到失敗。此外，還有一大批企業開發的管理信息系統都陷入MIS“泥潭”。經濟學家們稱之為“生產率悖論‘，而眾多的企業則認為他們在IT（信息技術）應用方面的投資掉進了“黑洞”。現在業務流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR）理論進入中國，對1998年開始的ERP應用起到了推波助瀾的作用。為此，中國企業必須總結以往ERP應用失敗的經驗，避免進入IT黑洞，使信息成為企業發展新的增長點。

一、ERP的實施要與BPR設計相結合

麻省理工學院（Massachvsetts Institute of Technology，簡稱MIT）自1984年到1991年的一項“90年代的管理”的研究報告，調查研究了IT應用對各類機構的影響。研究發現：應用沒有成效的企業大多是用計算機信息系統模擬手工業務處理流程，而成功的企業在應用IT的方式上則考慮到計算機化管理的特點，并對手工業務處理流程做了很多改變。該項研究將企業應用IT的水平劃分為以下5個級別。

第1級：本地化應用。信息系統相互獨立地應用在一個企業的各個部門，如財務部門、銷售部門、庫存管理部門等，以實現單項業務管理的計算機化和提高工作效率。

第2級：集成化應用。當一個企業應用信息技術進入成熟期時，他們會認識到需要將各個獨立運行的系統聯接到一起，如通過共享數據將財務與生產系統集成一體化。

第3級：業務流程重新設計。在應用信息系統前對企業手工業務處理流程進行重新改造或調整，以適合計算機信息處理的特點與計算機化工作方式的要求，而不是簡單地模擬手工業務處理規程。

第4級：業務網絡重新設計。重新設計企業與企業之間的業務處理過程，即對企業的整個供應鏈的工作流程進行重新設計。

第5級：業務范圍重新定義。通過信息技術應用重新審視和調整業務范圍。

從第1級到第2級是一個自然發展的漸進過程，一般發生在開始應用信息技術的一段時間之后。這一階段的收益也無疑是一個緩慢過程，企業一般沒有充分發揮信息技術手段的潛能。第3、4、5級則是革命性的變化，它們不是從現有的工作方式開始應用信息技術，而是注重對人們已習慣的原有工作方式與工作流程進行重新改造與設計，然后發揮信息技術手段支持新的工作方式的能力。第4級是在更大范圍內進行業務流程重組，而第5級則是在更深層次（業務戰略）上進行公司重組。

從以上研究結果可以看出，企業ERP系統應用成功需要對企業內部業務處理流程進行重組。BPR與ERP在實施過程中有著相互促進和補充的工作原則，故進行企業管理模式改造的BPR離不開ERP系統的應用，并通過ERP系統應用支撐新的業務流程（見表1）。可以說，在BPR從思想到現實的轉變中，信息系統作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用。同時，企業要想靠ERP應用改善經營，需要對企業原有業務流程進行重組，不實施BPR，ERP應用也很難達到預期效果。企業實施BPR和應用ERP在設定的績效改善指標方面大多是相同的，而兩者均為是對方取得成功的前提條件。因此，BPR和ERP應用走向結合不僅是必然的，而且在改善企業管理績效方面達到“雙贏”的效果。

二、企業誤入IT黑洞的主要原因不是技術問題，而是管理思維模式問題

黑洞（Black Hole）是關于路由選擇的術語，是指這樣的一種區域，數據分組一旦進入其中就丟失。黑洞產生的原因是網絡的某一部分出現故障或系統配置的錯誤。IT黑洞則是指企業在IT應用上的巨額投資并沒有達到預期目標。這種現象普遍存在，從而導致全球企業界的通病，根據美國的一項統計，在整個80年代，美國企業在IT應用上投資了10000億美元，但白領人員的生產率（在一定程度上衡量管理效率）卻沒有發生變化。在1975至1985這10年期間，藍領工人數量減少了6%，實際產出增長了15%，同期，白領工人數量增長了21%，與實際產出增長15%相比，生產率下降了6%。其主要體現在以下幾方面：

1.計算機的手工模擬意識強。由于傳統管理思想和工作方式的存在，企業在進行業務流程重組過程中沒有從思想上認識到IT技術會根本改變傳統的管理生活。深圳某大型制造企業就是一個比較典型的例子，該企業1996年出重資與ORACLE的ERP系統合作，但磨合3年多后卻發現ERP系統無法達到預期效果。這在財務部門表現得尤其突出，原因是他們比較容易地在每一個工作細節上與原來的國內財務軟件與手工操作相比較，并盡量將自己的想法甚至習慣通過二次開發、改變系統要求等方法，使系統更加符合手工模式。結果最后造成系統沒有完全按照自有邏輯運作，同時企業也疲于對系統的改造和適應。

2.大公司的官本位思維與集成系統要求的協作精神相抵觸，并使得部門間信息壁壘和系統實施問題最終形成惡性循環。大型的ERP系統需要集成思想，要求各相關部門通過信息流的關聯，做到信息暢通、資源共享、相互協作，其高效性來源于企業真實可靠的基礎數據。但是大公司的部門林立，官僚作風嚴重，在每一個流程上都存在信息管理水平較低、信息囤積嚴重、協調困難的“瓶頸部門”造成基礎數據不準確。加上本位主義遏制了全流程的優化，加重了部門間協調困難，形成惡性循環。

福克斯·梅亞公司（曾經是美國最大的藥品分銷商之一，年營業收入超過50億美元）1995-1997年實施的總投入超過1億美元的ERP系統，將公司的各部門用計算機軟件捏合在一起，由于沒有解決各部門間的信息傳遞問題，造成該ERP系統僅能夠處理當天訂單的2.4%，并最終導致梅亞公司宣告破產，僅以8000萬美元被收購。

3.公司機構和業務流程變化頻繁，對系統的遠期需求確定不清楚。ERP的實施要有一定的周期，任何急于求成的想法都是錯誤的。ERP的實施不同于企業MIS系統，前者是一個企業計劃與控制的有機整體；后者是一個個相對獨立的子系統。如果把ERP的實施看成是各個MIS系統的簡單羅列，這樣的ERP實施工程是不會成功的。上述深圳制造企業經常進行部門結構和業務流程的變更，而這種變更不僅僅是在原有基礎上重新整合，而且不斷伴有職能的變化。從而造成許多基于組織結構的核算數據無法準確地轉換到新結構中，在這種情況下，ORACLE的ERP系統顯得軟弱無力，系統無法確定遠期需求，經常處于僵化、粗放的狀態。

4. 嚴重忽視經濟效益，片面強調ERP在管理工作中的特殊性和神奇的力量，嚴重忽視現實或預期經濟效益。為了跟上公司發展，各部門忙于盡快改善系統核算，以實現超強功能，而忽略了ERP系統企業的管理中起到計劃與控制的作用，以及諸如采購管理、銷售管理、庫存管理、生產管理、人力資源管理、物料需求計劃、車間排產、項目管理、財務管理等基本管理模塊，加之，對實施ERP投入量估計不足，而造成企業先天發育不均衡，導致ERP實施失敗。90年代末，對美國年營業額在5億美元以上并采用了ERP系統的公司進行的研究結果表明，ERP系統采用成本超過預計成本178%，安裝時間超過預計時間的230%，使用后公司虧損率達到59%。

5. 不能對ERP實施的進程進行有效的控制。管理人員與ERP技術人員從同一起點出發，卻往往向兩個截然不同的方向努力。管理人員關注的焦點是企業的目標和日常事物，而系統技術人員關注的是程序，雙方都對對方領域里的知識不熟悉，無法溝通，而企業安裝ERP的目的有兩個，一是降低成本，二是提高效率。在這種情況下，管理人員將更多的責任交給技術人員，并過分依靠系統軟件而放松管理，等待ERP的所有好處自動降臨；技術人員出于好意，會不斷地在系統中增加新的內容，使得系統越來越復雜，離開通時間越來越遠。其結果是，隨著ERP實施進程，企業安裝ERP的目的被忽略了。據統計，至少90%的ERP系統失敗的原因要么是超過預定時間，要么超過預算。

因此，只有當管理人員意識到ERP系統是為企業的發展戰略和目標服務的時候，ERP系統的應用才是有效的；同樣，只有當技術專家按照企業的整體思路去設計并安裝系統，ERP系統的安裝和應用才會符合企業的實際，并在預定的時間和投資預算內完成。

三、對ERP系統進行風險分析回避IT黑洞

企業需要對從ERP系統選型開始到系統上線的實施全過程中存在的種種風險有系統性的認識，從而建立起一整套行之有效的項目和風險管理機制，提高ERP系統的實施成功率，最終達到增強企業管理水平。企業實施ERP系統時，企業面臨的風險包括外部風險和內部風險。

1.企業外部風險。是指企業的外部環境對企業實施ERP的風險表現在：系統如果不符合政府法規或行業的要求，會招致違規行為，如在中國，財務軟件需要得到財政局的認證；項目如果不能按期完成，達到預期的效果，導致股東、客戶或供應商的不滿；在項目實施過程中，經濟出現波動，像亞洲金融風暴，企業無法籌措到足夠的資金維持項目的貫徹始終。

2.企業內部風險。是指在實施ERP過程中，企業所面臨的選擇風險、財務風險、實施風險以及轉變風險。

（1）選擇風險

實施ERP系統對所有企業都是一項龐大的工程，為此企業在決策過程中往往強調實施的時機、成本費用以及實施周期等因素，忽略了系統選擇風險。在企業選擇ERP系統時，不少國內大型企業的領導在提出要求實施ERP系統時，原因僅僅是“其他很多像我們一樣的大企業已經用上了某某ERP軟件....”；同時在軟件選擇過程中往往僅由技術主管和技術人員負責，缺乏實際業務人員和高級管理人員的參與，原因往往是“反正這是世界目前最先進的軟件，選擇不會有太大的差錯...”，以致選出的軟件在日常業務中不一定適合企業的實際需要。缺乏明確的實施期望和業務目標往往是導致最終系統實施失敗的根本原因。

選擇風險是實施ERP過程中遇到的第一個風險。系統選擇風險包括軟件功能風險和系統選擇風險，中國市場上ERP系統眾多，各有利弊，國外的ERP系統融入了西方的管理思想，經歷了較長的開發和使用階段，因而各項功能對企業需求的滿足程度、系統的集成性、軟件的成熟性和穩定性上表現比較理想；而國內的ERP系統一般都是從財務核算軟件開發提高而來，在符合中國會計制度上占有一定的優勢。因此，企業清晰地定義自己的需求和期望是企業實施ERP的第一步。

（2）財務風險

科技進步和管理現代化是當今世界各國公認的推動經濟發展和提高經濟效益的兩個輪子，兩者不可偏頗。企業管理是企業生存和發展的基礎，而ERP正是當代的一種成功的企業管理理論和方法。因此，大力推廣應用ERP會給企業在管理方面帶來巨大的收益。然而ERP并不能包治百病，它在給企業帶來收益的同時，也必然會有一筆不小的費用支出。這些費用包括：軟、硬件的購置費；員工培訓費；技術支持費用；消耗性材料，以及與維護ERP系統相關的諸如能源消耗、設立系統管理員/程序員崗位等其他成本費用。

ERP引入增加的多項成本與費用的高低評價在于是否建立一套科學的決策支持系統，使管理信息系統能夠服務于內部的經營決策，使其成為一種創造利潤的工具。

（3） 實施風險

實施風險是企業在實施ERP系統的過程中可能遇到的各種風險，主要包括：實施隊伍的組織、項目時間和進度的控制、實施成本的控制、信息控制。

實施隊伍的組織。實施隊伍和實施人員對于ERP系統的成功實施至關重要。由具有豐富ERP系統項目實施和企業流程管理經驗的咨詢人員和企業內部的管理人員、業務人員以及ERP技術人員一起組成項目實施小組，共同進行項目實施工作，可以提高ERP系統實施的成功率，縮短實施周期，減少實施風險。

有的企業采取將ERP系統實施完全外包給軟件供應商或系統集成商，或者完全由企業內部的技術人員單獨進行項目實施，這些做法都將增加系統實施的風險。沒有企業內部人員的參與，軟件供應商或系統集成商無法對企業的業務和流程有深刻的了解，從而難以按照企業的實際需要進行ERP系統實施；反之，企業內部的技術人員單獨進行卻缺乏對軟件的深入了解和項目實施的經驗，在協調企業內部各部門機構的工作時存在種種不便，對推動和控制整個項目的進展不力。

因此，由企業內部人員、外部咨詢顧問以及系統集成商共同組成項目實施小組對企業最為有利。實施小組可以將ERP系統的知識和項目實施的經驗傳授給企業的用戶，使企業能夠通過一個項目的實施，經歷“知悉－接受－擁有”的過程，最終實現企業自身持續改善的目的。要達到上述目標則要求企業內部的實施人員要專職穩定地參與項目的實施工作，并在實施過程中協調部門之間的工作、統籌安排跨部門的實施人員。

項目時間和進度控制。ERP系統實施通常需要3—6個月，甚至一年。在這一漫長的過程中，進行項目管理、控制項目進度、確保整個實施過程能夠按照預計的時間表進行，對項目的成敗至關重要。許多ERP實施項目在一開始就沒有能夠制定明確的、可行的實施計劃，在實施過程中不能按時實現里程碑性的目標，造成項目最終半途而廢或系統上線嚴重延誤。

實施成本控制。ERP系統的實施成本通常包括：硬件費用、軟件使用許可費用和軟件培訓費用、實施咨詢費用及維護費用等等。在實施過程中，如何合理分配實施費用，結合項目進度和時間安排，將實施成本控制在計劃之內，是企業需要認真對待的問題。一味的削減費用同樣會造成實施失敗。根據國外ERP系統實施的成熟經驗，一般實施咨詢費用是軟件使用許可費用的1.5～2倍。而國內不少實施ERP系統的企業尚未認識到這一點，從而在系統實施過程中遇到種種困難，甚至最終不能成功實施。

企業信息控制。企業信息是ERP系統正常工作的關鍵。在實施過程中，企業對信息的控制主要包括信息的甄別、低成本獲得、信息流暢，以及信息質量評價。ERP系統為企業獲得大量信息成為可能，企業在大量的信息面前首先要明確決策的目的；其次是根據要求對數據進行去偽存真，再次是建立信息傳播規則，保證信息有效和高效的傳播；最后，是對信息質量的評價，其標準主要包括信息的準確性、信息獲得成本以及信息的延續性。

（4）轉變風險

企業實施ERP系統不是簡單的將各部門的計算機通過網絡連在一起，其深遠的意義在于通過實施ERP改變企業的日常管理生活，主要表現在：

管理觀念的轉變。ERP系統的實施是一個管理項目，而不是單個IT項目。不少企業高層管理人員尚未認識到這一點，在實施過程中，管理人員沒有與ERP技術人員積極的配合和充分的參與，而業務人員也只是被動的接受系統。ERP系統帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收新的管理思想，并結合企業實際情況加以運用，才能充分發揮ERP系統帶來的效益。因此，在實施過程中企業管理人員和業務人員要積極參與，并且經歷一個轉變管理思想的痛苦過程。

工作方式轉變。ERP的一個基本功能在于為管理人員提供一個高效的信息傳輸途徑，以網絡為途徑的電子郵件數量將會遠遠大于以紙為媒介的公文的數量。但大多數管理人員的工作方式卻沒有相應改變。90年代末的一項調查表明，分發給各層管理人員的50%的電子郵件要經過打印和復印處理，80％—90%的電子郵件沒有利用ERP系統進行管理，從而造成打印和復印費用增加而工作效率沒有顯著改善。

組織架構的調整。實施ERP系統需要同時進行企業流程重組和改善的工作，企業必須在組織架構和部門職責上作相應的調整。在流程重組中，會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、業務流程的改變、權力利益的重新分配等，如果企業不能妥當地處理這些問題，將會給企業帶來不穩定因素。

四、ERP實施過程中關鍵因素

1.項目經理

項目經理必須主動進行協調，包括在促成、聯系、調和、挑戰、互讓的工作等等，這是項目成功的必需工作。理想的人選，不僅要具備以上工作技巧，熟悉公司策略目標，并且還要受到管理層、同級人員，以及下屬的尊重。這樣往往會有一個繁忙的日常工作計劃，但一定要在項目經理的工作計劃中體現ERP項目的重要性，甚至可以請企業的副總經理專職做ERP項目經理。

2.方案實施小組

一般來說，項目小組通常都混合使用內部與外部兩類資源。實施小組內部成員由中層管理者組成，他們負起直接做事的責任，并有做出決定的能力，但他們可能把部門內的與項目無關的工作轉給助手、屬下，或其他同部門的人，造成日常運作的一定風險；外部專家經驗豐富且有強大的后援，但往往對公司錯綜復雜的管理情況了解不足，造成項目實施的風險。如何混合，兼顧全組成員的專業能力與時間限制，界定外部專家的參與程度，應在項目實施展開前決定并進行預算。

3.項目管理的主動權

在項目實施過程中軟件公司或第三供應商在工作中扮演了一個極為重要的角色，他們提供產品教育工作、重排運作程序、技術支援，以及其他高附加值的服務。而企業由于IT資源薄弱，過分依賴合同訂好的支援，從而導致運行ERP系統時的效率低下或受制于人。

4.試運行和全員教育

成功的導航試驗，或者模擬運行，為工作程序與有關文件的編寫工作提供了一個基本框架。保證ERP系統能夠符合企業的實際情況。ERP系統的使用者是公司的全體職員，而不是高層領導或部分IT人才。安排合理的時間進行訓練是系統順利實施的保證。

5. ERP項目的跟進行動

ERP實施項目結束意味著企業的ERP系統由設計方案轉變成為企業創造效益的工具。根據企業特點量身訂做的屏幕或報表、指標體系以及流程設定都會因企業資源的變化、市場環境的改變，因而需進行動態地調整和完善。

五、建立ERP系統評價體系

建立ERP系統評價體系，充分發揮計算機資源和先進生產管理技術，最大程度地利用企業生產資源和能力進行需求生產控制，最大程度地減少庫存資金、縮短生產周期、降低生產成本。通過評估 ERP系統運行和及時修正系統所輸出執行的生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、工序進度計劃報告，指導現場生產所需的原材料、零部件和外購件數量的準時到位，符合生產管理控制上的需要。其主要內容見表2：

六、我國企業需要怎樣的ERP

我國企業由于其自身的發展基礎和背景，在對ERP軟件的需求上呈現以下特征：

首先ERP不是一個純技術的系統，其靈魂是管理思想，主體是體現管理思想的管理應用模式，技術是其建立的支撐。管理思想和模式，具有國際共通性，但更要求結合國情區情、應用基礎，適應區域文化和管理制度乃至人員的使用習慣。這些都決定了在中國企業應用的ERP系統，技術上采用國際先進的信息技術，應用方面必須是中國模式，用中國人的思維方式詮釋先進的管理思想和模式。

其次是不同規模的企業其運營和管理的模式不同，需要不同形態的ERP。中國企業規模偏小，雖有一部分大型企業，但更多的是中小企業。目前我國ERP的應用集中在大型企業，但在管理成為各類企業普遍需要的今天，作為一種先進的管理體系，不僅大型企業需要，中小型企業同樣必需，所以需要針對中小企業的解決方案應運而生。

最后是系統要具有先進性。中國企業應用ERP系統起步較晚，其優勢是可以避免國外走過的彎路。應用方面可以直接超越MRP（物料需求管理，Material Requirement Planning）、MRPII，直接進入ERP階段。在實施過程中，企業應當充分應用當代最新的信息技術（如國際互聯網、電子商務等）和管理思想，使中國ERP建立在先進的技術架構上。