日本瑞穗金融集團的整合運作

2002年4月，經過兩年多的整合重組，總資產為全球第一的日本瑞穗金融集團宣布正式運營。該集團的成立是日本金融業為重振在國際金融領域的競爭力，所采取的重要對策之一。

一、瑞穗金融集團成立的背景

進入20世紀90年代之后，隨著日本“泡沫”經濟的破裂，日本金融業長期積累的問題逐漸顯現，金融競爭力急劇下降。為了重振日本金融業，在20世紀90年代中后期，日本政府先后推出了一系列放松金融管制，推動金融機構重組的重大金融改革措施。進入2000年下半年，美國新經濟“泡沫”破裂，長達100多個月的美國經濟持續增長突然大幅度減速。日本經濟經過長達10年左右的蕭條之后，復蘇依然乏振。但是，日本政府和金融界為提升日本金融競爭力所推行的“大爆炸式”改革依然穩步推進。金融監管體制的整合、金融機構購并和戰略聯盟在不斷取得進展。

2000年9月29日，第一勸業銀行（The Dai-Ichi Kangyo Bank ，簡稱“DKB”）、富士銀行（The Fuji Bank，簡稱“Fuji Bank”）和日本興業銀行（The Industrial Bank of Japan，簡稱“IBJ”）（以下簡稱3家銀行）共同宣布，通過換股方式組建瑞穗金融控股公司（Mizuho Holdings， Inc，簡稱“MHHD”），金融控股公司的成立標志著全球資產規模最大的金融集團－瑞穗金融集團（Mizuho Financial Group，簡稱“MHFG”）正式誕生。

截止到2001年3月底，該集團的總資產為163.4兆日元，合1.32兆美元。其中證券資產28兆日元，合2265億美元。股東權益6.25兆日元，合505億美元。總收入5.9兆日元，合477億美元。以風險為基礎的資本充足率11.39%。

二、瑞穗金融集團的整合過程

金融集團經營能否取得成功，創立初期的整合是關鍵。為了通過整合，在瑞穗金融控股公司架構下建立有效的經營管理體系，瑞穗金融集團制訂了整合的基本原則、任務和管理目標、以及業務戰略。按照整合的重點，將整合過程劃分為兩個階段，即從2000年9月29日開始至2002年4月初為第一階段，主要工作是整合業務單位，形成新的經營系統、建立集團和核心子公司經營管理架構、形成新的管理系統；從2002年4月1開始進入整合的第二階段，這一階段主要是正式確立并運營由4大子公司和其它子公司組成的經營管理體系。

1.瑞穗金融集團整合的原則、目標和業務戰略

為了順利進行集團范圍的整合，盡快實現集團的協同效應，瑞穗金融集團制定了相應的整合原則，確定了整合目標和業務戰略。

（1）集團整合的原則

(向客戶提供多樣化的、最高質量的金融服務；

(實現股東價值最大化，贏得社會的廣泛信任；

(向員工提供具有吸引力的和有豐厚回報的工作機會；

(充分發揮各家銀行子公司的優勢和競爭力，降低成本，使整合的效益最大化；

(創造一種新的公司文化。

（2）任務和管理目標

瑞穗集團以成為提供綜合金融服務、領先新時代、具有創新性的金融集團為理念。具體管理目標是：

(全球前5大銀行之一，日本第一大金融機構；

(客戶滿意度最高的金融集團；

(信息技術（IT）和金融技術（FT）應用的領先者；

(國內商業銀行排名第一；

(在證券業務和投資銀行業務方面的市場領先者；

(在信托、資產管理和清算業務方面處于先進行列；

(具有健康行為的管理結構。

（3）集團業務戰略

瑞穗集團的業務戰略是加大在以下“三項主要能力”方面的投資，通過整合建立一個最優的、能夠平衡發展的集團業務結構，在各種金融服務領域處于領先地位：

(在國內市場擁有壓倒性的龐大客戶基礎；

(高質量的綜合金融服務能力；

(向高速增長區域加大信息技術能力的投資力度；

具體來講，該集團的目的是在積極創造和開發新業務的同時，通過提高貸款和所管理資產的質量，以及增加費用收入等措施，提高集團的贏利能力。

2.集團的整合過程

（1）第一階段整合

2000年9月29日，3家銀行通過換股形式，建立了瑞穗金融控股公司。在控股公司內部，瑞穗金融集團采取業務單位的結構形式，按照不同的客戶群和業務主線對整個金融集團以及3家銀行的運作進行管理。

2000年10月1日，3家銀行將它們原來各自擁有的證券子公司整合成瑞穗證券公司（Mizuho Securities Co， Ltd），原來的信托子公司整合成瑞穗信托銀行有限公司（Mizuho TrustBanking Co， Ltd）。

（2）第二階段整合

為了得到金融監管當局的批準，2002年3月底，瑞穗金融集團完成了經營運作的整合和重組工作，3家銀行被整合成兩個獨立的法律實體，即瑞穗銀行（Mizuho Bank， Ltd）和瑞穗公司銀行（Mizuho Corporate Bank， Ltd）。這2家銀行與瑞穗證券和瑞穗信托銀行共同構成瑞穗金融控股公司的4大核心直屬子公司。這些金融機構都是按照客戶群和業務主線組成的具有獨立法律地位的子公司。

3.整合的基本特點

（1）管理結構具有較強的適應與反應能力

為了適應未來10年經濟金融全球化，以及市場結構變化的重大挑戰，必須建立具有靈活和迅速反應能力的公司管理結構。在瑞穗集團的管理架構下，按照客戶群和業務主線將經營活動整合和重組成具有獨立法人地位的四大核心子公司和其它金融子公司，這種管理結構能夠靈活適應不斷變化的業務環境，因此是一種“扁平式”的經營業務模式。

（2）有利于提高經營管理水平

對于一家擁有復雜結構的金融集團而言，不斷提高集團的管理水平是成功的關鍵要素之一。

瑞穗金融集團的目標是成為一家能夠向客戶提供準確和快速服務的綜合性金融服務集團。通過整合，該集團加強了向客戶提供高附加值金融服務的能力，同時也加強了集團成員公司之間的合作。

（3）形成了較為科學的業務結構

瑞穗銀行和瑞穗公司銀行是瑞穗金融集團的兩大核心銀行，前者是零售銀行，主要向客戶和合作伙伴提供綜合的、高附加值的金融服務。對于個人客戶而言，瑞穗銀行除了提供一般的金融產品和服務，還將利用集團全能經營的優勢，提供高度專業化的私人銀行服務。

與此同時，瑞穗銀行也將為公司客戶提供穩定和高質量的資金支持，可以根據每一個客戶的業務戰略提供先進的業務解決方案，其中包括組合貸款、衍生產品、支持IPO、提供業務信息系統支持等，瑞穗銀行也將增加投入支持新業務和風險企業發展。

瑞穗公司銀行主要從事公司業務，其目標是成為在國內外公司融資市場具有重要影響的主要專業銀行。通過充分利用先進的信息技術和金融技術向客戶提供最先進的業務解決方案，對消費者日益增加的多元化和高級金融產品需求做出準確的反應。瑞穗公司銀行還積極從事項目融資、MBO融資、證券化和其它領域的投資銀行業務，以及其它資產管理功能，瑞穗公司銀行將利用下一代清算和結算基礎設施向客戶提供證券清算服務，組合貸款業務和其它各類貸款安排等。

三、瑞穗金融集團的管理結構

瑞穗金融集團通過整合形成了符合現代組織發展趨勢的管理架構，這一管理架構具有4方面的特點：

1.通過業務單位管理集團的業務主線

瑞穗集團建立了9個業務單位，對原3家銀行各種業務的集中管理，每一個業務單位的經營管理職能都滲透到3家銀行。根據瑞穗控股公司所具有的客戶群和業務主線安排經營活動，這9家業務單位分別是：零售和私人銀行業務單位、中小企業法人客戶業務單位、公司和金融機構銀行業務單位、公共銀行業務單位、國際銀行業務單位、ALM和交易業務單位、電子商務和全球交易服務業務單位、證券和投資銀行業務單位、信托和資產管理業務單位。

在控股公司與核心子公司之間也有明確的業務管理功能劃分，前者主要負責制訂集團管理政策，并對整個集團進行管理，集團核心子公司按照瑞穗控股公司的政策對本公司的業務進行管理。

2.建立執行官管理系統

為了劃分管理決策和執行職能，明確不同水平的授權和職責，瑞穗控股公司建立了執行官管理系統。董事會任命負責各集團和業務單位管理職能的執行官，賦予他們在首席執行官的監督下履行相應經營管理職能的權力。這種制度安排有利于提高各位董事的決策效率，促使各業務執行官克盡職守，保證整個集團的有效管理。

3.建立外部董事的制度

為了應對多元化經營的挑戰，滿足客戶復雜的金融需求，瑞穗金融集團建立了聘請外部董事的制度，這些受聘外部董事一般都具有豐富的專業知識和管理經驗，因此有助于改善集團管理決策質量，強化審計功能。2001年6月，瑞穗集團邀請3名外部董事加入到董事會。

4.建立有效的利潤管理系統

利潤管理是金融集團降低金融風險，保持利潤穩定的重要環節。瑞穗金融集團在利潤管理方面有3點特色，即以業務單位為基礎進行利潤管理、合并利潤管理、風險資本配置。

（1）以業務單位為基礎的利潤管理

通過實施以業務單位為基礎的利潤管理，能夠降低成本，提高盈利能力，強化集團的財務結構。

針對9大業務單位，瑞穗金融集團正在實施下列管理措施：

(制訂有關毛利潤、支出和凈業務利潤，以及績效管理等方面的計劃；

(配置人力、投資、支出和風險資產等管理資源；

(加強風險控制，并根據風險資本配置對盈利能力評估。

瑞穗金融集團希望通過這些措施，優化業務結構，實現集團盈利的最大化。核心子公司的每個分支機構和負責業務推展的業務部門，必須根據瑞穗控股公司所確定的利潤計劃和資源配置計劃確定和管理本機構的利潤計劃。

（2）合并利潤管理

瑞穗集團通過合并報表管理集團利潤，并以此建立平衡發展和優化的業務結構。

除了集團4大核心子公司外，在戰略上具有重要意義的子公司也被劃歸到具體業務單位，這些業務單位為這些子公司制訂和管理利潤計劃。

（3）風險資本配置

2001財政年度，瑞穗金融集團建立了風險資本配置架構，按照這種結構，要從股權資本和其它資源中提取風險資本，然后將這些風險資本配置到每一個業務單位，這些業務單位在風險資本的限制范圍內從事業務活動。

在這種新的框架下，瑞穗金融集團利用RAROC* 績效指標來評估所配置資本的收益。根據這些評估結果，提高資源配置和資本使用效率。

四、瑞穗金融集團協同效應的開發

能否最大限度地實現不同種類金融業務和各子公司之間的協同效應，是衡量金融集團成功與否的重要標志。為了開發協同效應，瑞穗金融集團在零售銀行、公司銀行、電子商務、以及證券和信托等方面都采取了一系列重要措施。

1.零售銀行協同效應

為了發揮集團在零售業務方面的協同效應，2000年9月，3家銀行共同出資推出了被稱為“瑞穗UC卡”的聯合信用卡。為了滿足客戶的投資需求，這3家銀行也開始銷售瑞穗投資基金產品，第一勸業銀行與富士銀行還推出了房屋裝修貸款、汽車信貸和教育貸款等，隨著對銀行銷售保險產品禁令的取消，這3家銀行還開始在發放住房貸款的同時，銷售長期火災保險單。

2.公司銀行業務的協同效應

2000年5月，3家銀行建立了瑞穗風險投資基金。目前正在集中精力確認可以支持的風險投資項目，并開始對新業務，以及能夠在21世紀發揮領先作用的風險投資企業和高技術企業提供資金支持。

瑞穗集團也在充分利用先進的金融技術，開拓與資產證券化、項目融資和與收購兼并有關的金融咨詢服務等方面的業務。在組合貸款方面，由于瑞穗在日本國內具有最大的客戶基礎和金融機構網絡，因此占有了最大的市場份額。瑞穗集團是亞洲最大的組合貸款機構，也是全球全球十大組合貸款機構之一。

3.電子商務城業務開發

為了開發金融業務之間的協同效應，瑞穗金融集團在網上業務體系的建設方面進行了重大投資。2000年9月，由這3家銀行為主導，另有其它一些金融機構和47家非金融企業參與，共同出資建立了電子商務城 （“em-town”）公司，由該公司經營電子商務城（“em-town”） 。

em-town的最重要特點就是其業務模式，它與銀行通過網站提供的銀行服務是一個完全不同的概念。瑞穗金融集團開發em-town的設想是考慮到純粹網上銀行業務模式并不一定是最有效的金融電子商務，并且建立一家專有網上銀行的各種系統需要大量的時間和資金投入。因此，瑞穗集團采取了一種“專有的網上分支機構”的概念而不是建立“專有的網上銀行”，從而有效地利用現有的各種系統。瑞穗集團認為通過經營一個能夠提供金融以及其它非金融商品的綜合性門戶網站，能夠滿足消費者更廣泛的需求。此外，通過與合作伙伴共同進行市場活動也能夠節約成本，提高效率。

六、瑞穗金融集團的內部控制系統

瑞穗金融集團的內部控制系統包括風險管理結構、遵循審計結構、內部審計結構。

1.瑞穗集團的風險管理

（1）瑞穗集團的風險管理結構

隨著金融放松管制和國際化的發展，金融機構加強信用、市場、IT、法律和結算等方面的風險管理日益迫切。瑞穗金融集團認識到，為了提高公司的價值，必須在大力開拓業務的同時，建立相應的風險管理體系。為此，瑞穗金融控股集團董事會制訂了適用于全集團的風險管理政策。這些政策明確了集團在經營管理過程中所需要管理的風險、建立了相應的組織結構、對風險管理所需要的各種人力資源進行培訓，并且為衡量風險管理結構的有效性和適應性配置了審計人員。

在瑞穗金融集團內部，金融控股公司負責整個集團的風險管理，富士銀行、第一勸業銀行、興業銀行、瑞穗證券、瑞穗信托銀行等5大核心子公司必須針對本機構，以及子公司和關聯公司的業務風險特點，制訂和實施嚴格的風險管理措施。

（2）風險管理方式

瑞穗集團為了保證集團的正常有效運行，制訂了整體性風險管理架構，并且按照各種業務單位的業務風險特點，配置了相應的風險資本，同時保證集團的整體風險暴露不超過集團資本帳戶和其它財務實力指標所能承受的范圍。

①信用風險管理

信用風險是金融機構經營過程中所面臨的最大的風險，這種風險往往由于交易對手違約、或者由于財務狀況惡化，不能正常履行合同規定的償還資金義務而導致金融機構部分或全部資產的損失。瑞穗金融集團采取了兩種相互關聯的信用風險管理方法：一是根據對交易對手信用狀況的評估，從承諾授信到貸款收回整個過程的每個環節都進行相應的風險控制，這項工作主要是5大核心子公司的職能；二是根據貸款可能拖欠的概率，從整個集團角度進行風險評估與管理，主要由控股公司和5大核心子公司共同負責。

集團董事會按照集團信用風險管理政策決定與信用風險相關的重要事宜，為了有效地協調整個集團的信用風險管理，成立了投資組合管理委員會。風險管理部和信用風險管理部對首席風險管理官負責，共同制訂和實施與信用風險管理有關的重要事項。在5大核心子公司中，有3家已經建立了獨立于業務部門的信用風險管理部、信用監管部、信用評估與審計部。這些子公司還利用信用評級系統、信用風險測量工具確定和監督投資組合狀況，在信用限制之內對其進行管理。核心子公司也通過對具體交易的評估、審計自我評價結果、向分支機構提供風險管理指引等方式改進信用決策和交易后的管理職能。

瑞穗集團風險管理最重要的組成部分之一就是通過集團的信用評級系統對客戶的信用價值進行跟蹤。瑞穗主要根據數量性財務評估和有關客戶業務實力等方面內容的質量性評價來確定客戶的信用評級。2001年4月3家銀行已經首先從其海外機構開始，引入了新的聯合信用評級制度。

瑞穗金融集團根據日本金融監管廳發布的《金融檢查手冊》制訂了一種嚴格的統一的自我評價標準。并且已經從2000年3月開始的會計年度實施這些標準。

②市場和流動性風險管理

市場風險主要是由于利率、匯率、債券和股票價格等市場變量發生變化，造成表內資產負債價值減少（包括資產負債表外資產價值的下降），從而導致公司損失的可能性。為了加強市場風險管理，瑞穗金融控股公司為整個集團制訂了市場和流動性風險管理，4大核心子公司在管理自身風險以及子公司風險過程中，必須遵從這些政策，這種制度安排可以使瑞穗金融控股能夠有效地監控整個集團的市場和流動性風險。

在金融控股公司架構下，董事會根據集團風險管理政策決定與市場和流動性風險管理有關的重大事項。瑞穗集團也建立了ALM和市場風險委員會，負責協調集團的市場和流動性風險管理工作。該委員會決定整個集團的月度融資和投資政策，討論并協調與ALM政策、風險計劃和市場風險管理有關的政策，并且能夠對突然的市場變化做出迅速反應。首席風險管理官負責集團的市場風險管理的計劃與運作，風險管理部負責監督市場風險、報告和分析、提出建議、確定限制措施和指引，以及制訂與實施與市場風險管理有關的計劃。

5大核心子公司按照自身業務的市場風險暴露特點建立了市場風險管理機構，負責對整個公司的市場風險管理工作，各交易性業務部門也必須設立與本部門相對應的專門市場風險管理機構。

集團風險管理部定期和根據需要從4大核心子公司獲得相關數據，掌握有關風險暴露狀況和遵循風險限制的情況。根據這些報告，控股公司可以對整個集團的風險狀況有一個全面的把握。控股公司每天都要將有關市場風險狀況、對風險限制的遵循狀況提交首席執行官，定期或按照需要將上述情況提交董事會和行政管理委員會。

在市場風險管理過程中，瑞穗集團引入了受險價值管理（Value-at-risk）的方法，根據4大核心子公司各自的業務特點和對利率的敏感性程度確立了相應的受險和頭寸限制。這些限制性條款的確定過程是：首先由市場風險管理委員會進行討論和協調，然后由行政管理委員會進一步討論，最后由首席執行官決定。在討論的每一階段都必須考慮有關業務戰略、歷史貸款利率的最高限制、風險承擔能力（利潤、總資本和風險管理體系）、利潤目標和所包含產品的市場流動性狀況。

流動性風險主要是當金融機構由于財務狀況惡化，難以提供必要的資金，或者當它必須以比正常高出很多的利率吸收資金時所面臨的融資困境。關于流動性風險的管理與報告結構基本上與市場風險管理結構相同。在瑞穗金融控股的風險管理政策中已經對影響集團的現金流進行了分類，即“正常”、“關注”和“臨界”，并且針對處于“關注”和“臨界”狀況的現金流建立了快速反應程序。

③其它風險管理

除了信用風險和市場風險之外，操作風險、IT風險、法律和結算風險等也會對集團造成重大影響，加強這些金融風險的管理對于保持集團的穩定發展具有重要意義。

(操作風險管理

操作風險主要是由于間接地或不適當的操作導致有形資產或無形資產損失的可能性。瑞穗集團認識到，快速和準確的運營是贏得客戶信任的基礎，為此瑞穗金融集團制訂了適應于“操作風險管理的基本政策”，4大核心子公司根據集團的風險管理政策制訂本公司的基本操作風險管理政策，從而在整個集團形成了統一的風險管理架構。

4大核心子公司定期或按照要求向控股公司提供有關操作風險管理的報告，這些報告能夠向IT主管、系統和運營小組主管等提供有關集團操作風險等方面的真實情況，有助于采取相應措施加強風險管理。IT主管和運營主管定期或按照要求向首席執行官和其它高層官員提交風險管理情況的報告。

(IT風險管理

IT風險主要產生于系統失敗、缺陷、計算機運營的不完善，以及非法的或未經授權使用計算機系統而可能給金融集團有形或無形資產帶來損失的可能性。

瑞穗金融集團建立了相應的IT風險管理和報告制度，以確保與系統有關的信息資產的安全性。IT和系統計劃部定期或按要求從5大核心子公司接受有關IT風險的報告，集團的IT、系統和運營主管對IT風險的來源、規模和本質進行確認，在進行總體性評估和安排了監控之后，定期或按照要求向首席執行官或其它集團高層官員報告。

(法律風險管理

法律風險主要來源于在經營過程中觸犯法律或者部門未按約履行合同，給公司無形資產和有形資產造成損失的可能性。為了避免法律風險，瑞穗集團對管理決策、新產品與新業務等方面的法律適用性進行了檢查，提供了有關立法、法律的修改和廢除等方面集中的法律信息管理，并且對訴訟等有關法律問題進行了確認和反應。5大核心子公司按照金融控股公司的基本政策進行法律風險管理。

(結算風險管理

結算風險主要是由于某些原因導致結算不能按計劃執行，從而導致損失的可能性。結算風險一般涉及信用、市場等多種風險問題。為了避免結算風險，瑞穗金融集團建立了實施毛結算系統，以減少時間滯后可能產生的風險、以及持續連接的結算銀行來解決清算風險問題。

2.瑞穗金融集團的審計結構

（1）基本審計政策

瑞穗金融控股公司和5大核心子公司將嚴格遵守法律法規作為基本的管理原則。為此，集團制訂了瑞穗集團行為準則，為整個集團的經營管理確定了一種明確和具體的道德行為標準。瑞穗集團已經將這些標準分發給了集團的所有行政官員和雇員，并且正在采取措施保證這些原則和標準得以有效貫徹實施。

（2）遵循活動

為了檢查業務活動是否滿足遵循審計的要求，瑞穗集團已經建立了內部審計和遵循審計委員會，它包括計劃和管理委員會的所有主管，以及成員公司的外部法律和會計事務專家，此外，在內部審計和遵循審計小組主管之下設立了遵循審計部門，遵循審計小組主管是瑞穗控股公司的常務行政官員。遵循部門負責遵循計劃的制訂及其實施，以及控制整個集團的遵循管理工作，在瑞穗控股內部的每個組織單位的領導人都必須負責遵循工作，以及與遵循有關的指導和實施工作。

每一家子公司都根據瑞穗控股集團所制訂的政策建立了其自己的遵循審計結構，瑞穗控股根據5大核心子公司所提供的自我審計報告可以直接掌握整個集團的遵循狀態，可以在必要時做出相應的反應，5大核心子公司的關聯公司則按照類似的方式由其母公司進行管理。

3.瑞穗金融集團的內部審計結構

（1）內部審計的基本政策

內部審計的主要職能是通過一種獨立的、綜合的方式對內部控制系統的有效性進行客觀評價，包括咨詢、指引和對所存在的問題提出整改的建議。

5個核心子公司的內部審計部門按照瑞穗控股所為集團所確立的基本內部控制和審計政策評估本公司業務運作的適當性和有效性，并且針對具體問題提供咨詢、指引和整改建議。

內部審計的目的是通過監督內部控制系統滿足其目標的程度保證集團管理的健康發展。內部控制目標包括適當的風險管理、高效的和有效的業務運作、可靠的財務報告，以及對法律、監管規定和內部規則的遵循。

（2）內部審計的管理結構

瑞穗金融控股對5大子公司內部審計的執行情況進行集中評估和管理。5大子公司也根據瑞穗金融控股所確定的基本內部審計政策建立自己的內部審計管理系統。原則上講，這一管理系統通過5大核心子公司向它們的關聯公司延伸。

瑞穗金融控股根據5大子公司所提供的內部審計報告進行綜合評價，評價內容主要涉及審計結構、審計方法和審計深度等是否適當，核心子公司和附屬公司所采用的內部控制系統是否有效等。在必要的情況下，瑞穗金融控股公司可以提供咨詢、指引和整改的建議。有關這些評價結果的報告將提交金融控股公司的內部審計和遵循審計委員會、首席執行官和董事會。

審計和遵循小組的主管也是內部審計和遵循委員會的主席，并且直接向董事會提交根據委員會的決策所制訂的報告，以及其它重要事項。

（作者單位：中信國際研究所）

①RAROC（Risk-Adjusted Return on Capital）:是一種測量所配置資本贏利能力的指標，是一種評估資本效率的指標。其計算方法是風險調整后的利潤（按照能夠反映統計預期風險進行調整后的利潤）除以資本。