主營利潤（一）

在此書中，我們要奉獻給讀者的是一系列制定成長戰略的要旨，分析了企業在制定戰略過程中常犯的錯誤，通過制定完善的戰略決策，實現經營目的和提高企業的可靠性。降低企業犯毀滅性錯誤的概率。

在人類大多數奮斗的領域，都存在著對公認原則和新觀念之間的選擇。我們向管理者提供了一套實用的、經過檢測的，可靠的管理工具和觀念，幫助他們評價或重新制定成長戰略。

第一章 極力地尋求成長

本章著重討論了管理者在從核心業務中尋求利潤過程中所面臨的3個基本問題：

1.建立核心業務或部分核心業務的市場能力和市場影響力；

2.圍繞核心業務，把業務范圍擴張到合理的、強大的相鄰業務；

3.根據行業的變化，改變或重新界定核心業務。

你是否有這樣的經歷：隨著近幾年經濟的繁榮發展，你設法使你的經營更具有贏利性，但卻發現你對如何取得更大的利益簡直是黔驢技窮？為了達到經營目標，你一方面要選擇多項的經營活動，而同時又不能使你的核心業務過于分散？或許你認為你的核心業務似有利潤增長的潛力，但你不能確定利潤增長點。或許你所處的行業發生了某種程度的變化，也許你會考慮重新擬定你的經營模式，而這種模式已經持續有效地運行了許多年。現在存在的問題是在經營模式轉變后，你如何設法找到保持利潤繼續增長的方法。

所有管理者所面臨的最重要的難題是如何發展他們的企業。隨著我們進入21世紀，即使經濟發展獲得史無前例的成功，但管理者們要使企業獲得發展的機會比以前更小了。我們思考有關目標管理層的變化情況：

(股東評價一個企業的價值等于它稅后利潤的26倍，這就要求公司的增長速度是國民生產總值（增速）的2到3倍。

(投資者現在給管理者們比以前更少的時間去證明他們自己的經營能力。比如股東在股票市場的流動速度是幾十年以前的5倍（在網絡經濟中，股票每6天流動1次），這就不僅僅要求公司發展，而且要求公司每分每秒都發展。

(我們的分析表明，即使在經濟最好的時期，90%的管理者都不能使他們的企業盈利。如果投資者要求公司每分每秒都盈利，可以說，99%的管理者不能滿足股東的要求。

(在信息時代，一個人（優秀的員工）一年平均使用期現在僅僅是13個月。即使是教練——執行總裁自己，現在留在一個既定的崗位的時間是20年前的1/3。

最后要提的一點是，比賽的規則正在不斷地變化。

我們發現挖掘增長和利潤的潛在源泉的關鍵并不是要放棄核心業務，而是繼續關注它，讓充滿活力并更具有創造力。

以下是2個公司的案例，他們為了尋找更富有的“牧場”，放棄了原來的核心業務。

案例1 博士倫公司

從1853年開始，美國的博士倫公司就開始從事眼鏡產品業務，到1973年，它的銷售額已增長到2.35億美元，是眼鏡片和設備生產的領頭羊。

在20世紀70年代中葉，博士倫公司發生了巨大的變化，它得到了生產隱形眼鏡的專利，用旋轉澆鑄程序生產的隱形眼鏡不僅比市場上的其他產品舒適而且成本更低，它為從廠商到最終消費者的整個價值鏈提供了更高的生產力。

隱形眼鏡的出現，使眼鏡行業發生了一系列的突破：引發了整個行業的競爭動力和市場規模的變革。在整個80年代中期，博士倫公司制定并實施了具有長遠前景的戰略，結果把一個又一個的競爭者排擠出市場，公司新鏡片的市場份額提高了40%。公司成為華爾街股市的寵兒，它的利潤報告持續高速增長，超過同時期市場利潤率的200%。

當競爭者開始用新技術與博士倫開展競爭時，它將注意力從核心業務轉移開，把現金流量投于其他健康產品的領域，如電牙刷、護膚品和助聽器，但是這些產品與核心鏡片業務之間有明顯的聯系。

慢慢地，因為資源和管理注意力的分散，博士倫公司隱形眼鏡業務規模逐漸縮小，股票價格暴跌，它在同行業的排名也降至第三位。起初博士倫公司采取了幾乎可用的一切手段來改變這種形勢，包括大幅度降價和采取分銷管理方式。最后公司替換了它的管理層。

新的管理層砍掉了非核心業務，重新制定了博士倫公司的目標，把公司認定為“世界的眼睛”。通過這種方式，重新轉回它原本的核心業務。

案例2 亞馬遜網上書店

亞馬遜網上書店幾乎每天都出現在流行媒體上，有時被當作網絡時代的郵差，有時被當作一個具有先進的世界經營模式的小公司面臨的復雜選擇的案例。

一般的非在線書店返還書架上的代售圖書占總圖書的40%。退貨率很高，因為對書店來說預測哪本書是暢銷書很困難。而且許多“標準”書必須儲存兩三批，運轉效率很低。亞馬遜網上書店的經營模式是通過集中銷售和提前從購書者那兒得到書款，早于印刷商的付款期，克服了傳統售書業的低效率。亞馬遜網上書店建立了自己的大眾網站，讀者在這個網站上可以評價他們買的書。這種模式使公司的市場價值在1999年達到了300多億美元，銷售額達到50億美元。

讓人感到意外的是，此后，亞馬遜網上書店不再把自己的目標定位在低效率、多層次的價值鏈的書商，它開始與沃爾瑪公司和霍姆倉儲公司競爭。它以閃電速度進入了電動工具、消費電器，甚至化妝品領域。亞馬遜書店因其服務和個性化的軟件，公司具有明顯的競爭優勢，顧客忠誠度也不斷提高。然而迄今為止，這種忠誠模式在新產品線上并未得到證實。看來新的亞馬遜書店向所有人賣所有商品的模式不起作用。公司累計損失12億美元，股票價格下降了70%。

從一個新的視角創造性地看待公司的核心業務，然后按新的想法繼續發展核心業務的能力，這就是本書通篇要闡述的主題。

一、我們的使命

我們目睹了眾多強大的核心業務因錯誤的判斷而過早地被放棄，或為了尋求新的成長做得過火，最終失去發展動力的案例。我們并不主張用一把萬能鑰匙解決所有有關成長的難題，現在所有倡導的一般的管理辦法需要根據公司現實情況對其適用性進行權衡。

企業“萬靈藥”式的管理方法缺少經驗數據作為基礎。

二、利潤增長的定義

我們把持續盈利增長定義為，一段時間的收入和利潤的增長，且股東總收入（包括股票價格和股利再投資）超過資本成本。根據經驗來說，長期以來幾乎所有的公司都是通過賺取資本成本創造股東價值。

我們發現一個企業如果收入增長但利潤并未增長，那么從長遠看，它并未創造經濟價值（雖然短期內在股票市場他們能為股東創造財富）。如果利潤增長但收入未增長，企業是不能持續增長的，最終增長速度將會消失。利潤和收入能同時增長的公司，但是最終不能補償資本成本，將無力找到投資者。我們這種觀點得到了一套投資者創造研究體系的支持。

我們認為，其他利潤增長的方法都沒有用，此外他們都有特別的限制，股票價格的上漲（經過分割調整）非常的簡單，但它可以被股票交易者所操縱，它即不能影響整個公司的價值，也不能創造增長。從某種程度上說，企業的總市場價值增長更好。然而企業的市場價值可以通過合并而增加，可是這既不能增加收入，也不能創造可持續增長的軌道。況且把幾個生產經營較差的公司組合為一個新公司，并不是我們所討論的范圍。

三、核心業務的界定

對企業的核心業務做一個明確的界定，是保持企業持續盈利增長的基礎。一個企業的業務范圍可以從兩種相關的角度來確定。第一種是企業外部人的觀點，認為企業業務天然的范圍界限由基礎市場經濟確定。第二種觀點是企業內部人的觀點，認為企業的業務范圍由它獨一無二的核心業務確定。

第一個例子說明對核心業務界定的不同理解。汽車租賃公司（Rent-A-car），阿拉姆汽車租賃公司（Alamo Rent a car）和阿維斯（Avis）公司，它們的業務范圍從外部標準定義看都可認為是汽車租賃。其經營范圍包括購買和管理車隊，經營自動預定車輛中心，管理分支網絡工作和為各類租賃客戶服務。然而在該企業，3個不同的企業有3種不同的核心業務。汽車租賃公司在替代辦理保險和維修租賃車輛占了70%的市場份額。該公司一開始就定位于服務這一特定范圍。阿拉姆公司的核心業務是為休閑租用者提供服務的。阿維斯公司的核心業務是飛機場租賃。它主要向公司客戶提供服務，這些客戶一般要求快速的服務，嶄新的汽車、一套商業禮儀服務以及發達的飛機場交通系統。這3個公司的核心業務都不同，但它們都是對的。然而外部經濟越來越把每個提供汽車租賃的參加者都視為同一個競技場上的競爭看待。

為了認識你的核心業務范圍，你首先應該認識以下5種資產：

1.你最可能獲得利益的、特許經營的客戶。

2.你獨有的和最具戰略性的能力。

3.你最重要的產品。

4.你最重要的銷售渠道。

5.為上述產品做出貢獻的其他重要的具有戰略意義的資產（如專利、商標權、在系統中的控制地位）。

對一些企業來說，界定核心業務不是很難；但是對于其它的一些企業來說，就非常令人煩惱。盡管這樣，得到一個盡可能最明確的界定還是十分重要的。在吉列特公司的案例中，它的核心業務是生產男士剃須產品。吉列特公司的這部分業務在1910年成為發展最快、最具盈利性的部分，直到今天它還維持這樣。組成核心業務的關鍵資產包括一些深層次的競爭領域，如生產高度精確性的微小配件的專有技術，磨礪刀刃及加工技術的熟練性、品牌經營的技能等。吉列特公司利用了這些資產去開拓各種相關的業務，從護發品到小電器到牙刷再到電池。吉列特公司的業務擴張是非常成功的，它運用了其核心業務的力量；在另一些案例中，由于在非相關業務方面擴張而分散了企業精力。

一些知名的企業，如可口可樂公司、福特公司、甚至是貝恩公司，他們都較好的界定了核心業務，這樣大多數的管理者都很好的理解核心業務，并把它們作為一個利潤增長的平臺。但對于其他的企業如美國在線公司、3M公司、通用電氣公司，他們的核心業務是很難確定的。這些企業都是特例。而且這些結構十分復雜或類似聯合體的公司也很少把自己定位在持續的價值創造者。杰克·韋爾奇公司先生領導下的通用公司是一個典型的特例，這個企業一直持續發展各個核心業務，其中一些核心業務從它們本身來說規模應是相當大的，通用公司就是由這些緊密結合在一起的業務程序和經營管理人員系統組成的。

大多數的聯合大企業都不能成功地經營多個強大的核心業務。聯合大企業也不足以代表我們所指的持續價值的創造者。我們發現，在一個，至多是兩個核心業務領域處于領先地位的最強企業，把核心業務向相鄰領域一步步擴張，當這些企業將其核心業務擴展到新顧客、新銷售渠道、新產品或新用途的同時，加強了其原先的核心業務。

我們把核心業務界定為是產品、生產能力、客戶、銷售渠道、地理分布的統一體，這個界定表明了企業為了完成其成長任務——即持續的、盈利增長的發展，其本質是什么或企業渴望是什么。

客戶的總體數量和真正對企業利潤做出貢獻的客戶的數量是不均衡的——著名的80/20規則，它表明一個企業80%的利潤是由不到20%的客戶提供的。這樣反過來說明不能由大多數的消費者來界定企業的核心業務，即他們并沒有對企業的成長任務做出貢獻。制定一個公司增長的戰略的實質是按我們界定核心業務的方法去規定核心業務的范圍，然后把公司的資源投入核心業務中，使核心業務發揮全部潛力。

第二章 獲利性的核心業務

此章重點討論如何界定核心業務及分析如何使核心業務得到全面的發展。

第一個悖論：你經營的最好的企業的業務紛紛沒有發揮它的全部潛力，大多數管理者想促進企業發展時，他們總是把精力集中于經營不佳的業務。我們認為發展需要集中精力去提高最優業務的業績，而不論它現在的業績是多么好。

大量的案例強有力地證明了企業盈利的成長通常是以一個強大的核心業務作為“燃料”的——核心業務越強，業務范圍越集中，利潤成長的越快。

一、集中投資核心業務所創造的能量

高度核心化的企業擁有很少的幾種核心業務，并且多數持續發展的企業都是高度核心化的。企業發展的歷史記錄表明，大部分多樣化的企業應該縮小業務范圍，把經營活動都集中于創建更少的成長平臺，而多種業務經營業績平平的企業，應該重組它的業務組合，發展一個強大的核心業務。以下的論據強有力地支持這種觀點。請看下述例證：

1.持續價值創造者例證

大多數能夠維持創造價值的企業，只有一個或兩個強大的核心業務。我們在研究中發現，許多持續創造價值的企業一般遵循一個模式，即高度集中。持續創造價值的企業，越來越領先于多樣化經營，沒有清晰核心業務的企業。例如，百事可樂總是跟隨著可口可樂的步伐，而可口可樂公司是一個業務更為集中的競爭者；惠普公司在最近業務分離之前，是一家技術聯合大企業，但在個人電腦領域卻要追隨高度核心化的戴爾公司。在對持續創造價值在10年以上的企業中進行分析，80%的企業都有一個市場領先的核心業務，這些核心業務是企業利潤成長的主要源泉。聯合企業或高度分散化經營的企業，在持續創造價值的企業中僅占5%，最典型的是通用電氣公司，但是近幾年它的價值創造主要來源于一個核心業務——通用電氣資本。

2.私人企業的例證

私人企業總是通過向分散經營的聯合大企業購買孤立的業務而獲得巨大的成功，從而創造了核心業務。Accuride公司的案例證實了這一點。Accuride公司的卡車輪轂和車輪集中賣給幾個安裝卡車的制造商。那么它的非核心業務是否會給投資者提供發展機會呢？在貝恩資本公司收購3Accuride公司后，公司的核心業務就發生了變化。貝恩公司利用一個經營不善的業務和其它公司經營不善的業務競爭，公司的市場份額比競爭者成長的快多了，絕對市場份額成長兩倍，收益率不到兩年提高了66%，它的投資獲得了25倍的收入。

在杠桿收購和私人企業的年鑒中，許多最成功的企業都采取這種模式，購買經營不善的非核心業務（但這些業務中心都具有潛在的盈利價值），并由新業主使其復興。

3.業務分離的例證

業務分離一般既創造了核心業務又創造了價值。例如百事可樂公司的業務分離產生了積極的影響。百事可樂的快餐店的業績不理想，落后與另一個具有核心業務的競爭者——麥當勞。管理者說服了投資者，使他們明白快餐業已分散了太多的注意力和時間，從而忽視了核心業務的需要。1997年百事可樂分離了價值140萬美元的快餐業，包括Tacd Bell、肯德基炸雞和比薩餅屋。業務分離后，原先的核心業務和新的餐飲業，都經營得很好，新的餐飲業的業績超過同類飯店的兩倍。

4.分散化研究的例證

研究分散化對股東價值的影響，更能體現一個強大的，獨一無二的核心業務所顯示的力量。企業是通過不投資于非相關的業務和收購相關業務，實現重新核心化的。美國前100家企業在1981年到1987年發生的收購中，65%以上都是與核心業務相關的，大約50%的撤資是與核心業務不相關的。減少分散化可創造市場價值，研究表明一家公司在它宣布核心化的當天，市場價值增加了大約2%。

在1987年的《哈佛商業評論》中，邁克爾·波特先生也發表了一篇關于分散化對企業業績影響的研究報告。他分析了3家美國大企業從1950年到1986年間的分散化的歷史，發現企業走過一條崎嶇的路。實際上這些企業對新行業收購的剝離率甚至更高——幾乎達到75%。

5.衰退中的價值創造者的例證

在我們的資料庫中，衰退中的價值創造者的85%都依據相同的規則：企業的規模收縮到最初的核心業務的一套業務中。在一定的程度上對每一個瀕臨衰退的企業而言，正確的道路是把核心業務恢復到原先的中心地位。例如，愛爾蘭的思考費尼斯釀酒企業，創建于1759年，曾經成為世界最大的啤酒制造商。

第二次世界大戰后，企業實行多樣化計劃，擴展到250個其它業務上。到20世紀80年代，吉尼斯公司發展已停止，股票也嚴重貶值。它惟一的希望是回到原核心業務。在18個月中，它實施積累的剝離計劃，賣掉150個業務，收回的資金重投啤酒行業，在以后8年中，公司的股票價值幾乎成長10000倍。

二、界定經營業務

對業務范圍和你的核心業務進行清晰的劃分是成長戰略關鍵的起點。

對企業威脅最大的是在界定業務時所犯的錯誤，這種錯誤可能導致一些重要的業務過早的脫離核心業務，或投資于不該涉及的業務范圍，實際上這些錯誤的導向都會使原先的核心業務處于危險的境地。

戴爾公司，是1990年到1999年這10年間最杰出的大公司，它也經歷過偏離核心業務又立刻重新回到核心業務的過程。1988年，戴爾公司通過公開銷售證券方式很快發展起來。1993年，它決定擴大核心電腦的直接銷售業務，并實施一項銷售計劃向折扣零售和批發業務進軍。雖然零售計劃只占戴爾公司所有業務的10%，但它卻產生巨大的影響，公司開始虧損，業務規模的擴張毀壞了核心業務本身。戴爾認識到這種情形后，馬上撤消了擴張計劃，重新回到原核心業務。

1.確定核心業務的界限

一個企業要做出正確的決定，就必須對它的核心業務、核心業務的毗鄰業務及未來的競爭和經濟前景有明確的概念。任何經營發展戰略的開端都始于核心業務范圍的界定。

企業的盈利核心業務意味著忠誠顧客、競爭優勢、獨特的技術和盈利能力等方面的各種優勢集于一身。假如你的核心業務不盈利，你的戰略設計可能有問題。核心業務的毗鄰業務是企業擴張最有前途的領域，這個領域可以利用核心業務的技能，而且這個領域的防護措施對于保護核心顧客是非常重要的。規定核心業務范圍實際上有助于你認識哪些范圍是屬于核心業務范圍。哪些是核心業務的毗鄰范圍。例如，可口可樂公司是屬于軟飲料行業，還是屬于飲料行業或其他行業呢？大量證據表明可口可樂公司成功地把它的業務范圍規定為飲料行業的一部分，而不是可樂行業的一部分，這個認定擴大了企業的發展潛力和拓寬了相對于它的競爭者優越的投資戰略。

一個強大的核心業務要能夠支持一個成長戰略，就需要認定什么屬于業務范圍和什么不屬于業務范圍。

2.業務界限的模糊化

如果我們對核心業務的范圍沒有一個清晰和準確的認識，也不知道核心業務的范圍會隨時間發生怎么樣地變化，那么在制定企業成長戰略時很可能會犯致命的錯誤。

根據經驗，最核心的業務，可能會產生重大的競爭優勢，但其規模和范圍會因為利用外部采購和顧客的細分策略而收縮。同時，核心業務的毗鄰業務也是相關的毗鄰戰略，逐漸充分發展起來了。

3.核心業務界定

我們把核心業務界定為產品、顧客和技術的集合體，這樣的企業就能建立最強的競爭優勢。

清晰界定核心業務，要求做到兩個方面。一方面是要清晰地界定哪些是無關的業務范圍，另一方面是弄清哪些范圍是需要監控和開發的空白領域，需要關注的關鍵決策，即如何界定所謂的模糊界限。

企業發展戰略的關鍵是在維持核心業務優勢和應對毗鄰業務的機會和挑戰。

4.尋求獨特的市場能力和影響力的差異化戰略

成功的差異化能對客戶或競爭者產生持久的市場能力。

（1）市場能力的衡量尺度

盡管現在流行“新的經營模式”的言論，但相對市場份額仍然是市場能力最主要的指標。在一個競爭性領域中，3/4的盈利性企業都有較高的相對市場份額。在大多數情況下，差異化導致更高的成本和利潤。

雖然在管理著作中，僅僅用市場份額衡量市場能力和影響力不斷被抨擊，但在大多數的行業中它仍然是一個重要的衡量工具。

（2）發展市場能力和市場影響力

每個企業在考慮它的成長戰略時，都應該問問自己，哪些是有助于提高企業的市場能力和影響力的。

5.尋求強大核心業務的全部潛在價值

幾乎沒有一個公司能在短短的10年內獲得發展并連續不斷地創造市場價值。那些能持續創造價值的企業總是趨于集中精力發展一個，最多兩個核心業務，這些企業在這些核心領域一般都是行業領導者，即使在少數情況下它們是追隨者，也是強大市場的追隨者，這樣它們能控制市場環境來增強它們的領導地位。具有代表性的案例包括可口可樂公司、英特爾公司和微軟公司等，這些持續發展的行業領頭羊在其發展領域超過其他競爭者，最后形成目前的領導地位。

許多企業擁有或曾經擁有優良的核心業務，但并沒有認識到這種核心業務盈利的潛力。由于這種過失使得企業沒有充分投資于核心業務，他們不是對核心業務設定的經營目標過低，就是過早的放棄核心業務，而把資本投入其他行業的新領域。似乎每個企業都有低估核心業務的偏好。

第三章 亞歷山大難題

這里我們主要討論發展戰略的第二個因素——如何進行毗鄰擴張。我們主要分析能夠提高盈利、持續增長機會的3個關鍵因素：

（1）識別毗鄰業務的發展時機和最常見的幾種模式；

（2）評估、選擇正確的毗鄰業務；

（3）避免毗鄰業務擴張中出現的常見失誤。

1.毗鄰擴張

毗鄰擴張是公司持續進入相關群體或行業的方法之一，這種擴張借助核心業務，同時也加強了盈利核心業務的實力。

業務毗鄰是企業通過擴展核心邊界獲得增長的機會。業務毗鄰與其他增長機會的區別在于多大程度上依靠核心的客戶關系、技術和手段，從而在一個新的、毗鄰競爭業中建立競爭優勢。

案例1 聯邦快遞

聯邦快遞通過不斷擴張核心業務發展了150多年，其最初的核心業務是可以與政府郵政匯票相匹敵的匯票業務。將這種業務打入歐洲市場相當困難，因而聯邦快遞在1891年的主打產品——旅行支票孕育而生。旅行支付系統不斷擴大，從1958年啟動的聯邦快遞信用卡和1987年啟動的最佳周期信用卡，到2002年公司從電子數據系統采購的4500臺自動取款機，成為公司向毗鄰擴張途徑的中心。

案例2 耐克公司

自1964年公司以藍帶運動鞋為名成立以來，實際以平均40%的綜合增長率去發展。耐克不僅是依靠其核心產品謀求發展的，而是在核心業務實力強大后，通過發現新的、合乎邏輯的大規模毗鄰業務來補充實力，不斷激起新一輪的快速增長。

耐克的增長模式反映了新一輪持續和顯著的毗鄰擴張浪潮。從1976年到1983年，耐克集中發展運動鞋核心產品，實現銷售額以每年80%的速度增長。但隨后一段時間增長速度放慢，從1987年到1991年，耐克通過將運動鞋經營權擴展到包括服裝業在內的新生產領域，使年增長率上升到36%，到1994年才又降到8%，從1994年到1997年，公司再次將業務集中到運動鞋上，并強調名人效應，主要是空中喬丹系列，使年增長率又上升到30%以上。自那時起，擴張再一次變得緩慢，現在公司正在尋找下一個增長毗鄰業務，其中之一將會是高爾夫球。耐克的案例有點極端，然而它給我們提供了一個核心業務停滯后，如何將資源轉移到毗鄰相關業務的例子。

2.重訪亞歷山大

亞歷山大難題的中心是：在似乎成功和牢不可破的情況下擴展業務邊界與維持初始核心之間的沖突。

下面我們將考察一些公司因尋找陌生的毗鄰業務而最終無法及時返回核心，從而導致無法避免的嚴重后果的案例：

* 1994年Quaker麥片公司試圖以17億美元的價格收購經營效益較好的Snapp果汁公司，以加強“給他力”飲料業務。其結果是導致長達7年的企業內部瓦解，事實上，兩個公司之間沒有想象的那種協同效應，這個蒸蒸日上的果汁公司并不能構成企業的一個毗鄰，反而會導致企業的多元化。

* 20世紀80年代，薩奇兄弟公司開始收購專業的服務企業，顧問公司、公關企業和其他配套業務，希望以此為客戶建立一個“一步到位”的購物環境。但是，顧客不贊成薩奇這種捆綁式銷售，公司招致7年的虧損。這種擴張戰略形成多元化經營，致使企業無法集中精力經營核心業務而大大降低了企業價值。

* 在新的管理層和發展戰略的指導下，古馳積極打入產品毗鄰業務，通過百貨公司，免稅店等多種渠道銷售低價位的帆布產品，并從事特許經營從手表到香水的多種產品。結果銷售增長了，而利潤卻萎縮了，隨之品牌被削弱了，因為公司擴張到微利行業，稀釋了核心業務的經營權，最終，古馳返回到核心產業，結束了那些新的無利可圖的擴張。

即便是最好的公司也在不斷向陌生的行業擴張，即使這樣做會冒很大的戰略風險和運營風險，即便是大公司也有可能在一陣毗鄰擴張浪潮中迷失方向，隨著企業越來越大，越來越成功，受到的打擊也更快、更猛烈。

失敗的案例：1999年，Mattel公司決定進入軟件行業，以38億美元的價格收購了The Learning公司，當時，The Lcarning公司是一個強大的，成長型的企業，在教育軟件中處于明顯的領導地位。

但是，軟件在許多方面都是一個艱難的行業，收購之后，The Leaening公司的業績大大下降，以至季度稅后虧損達1億美元。《紐約時報》評論收購后果時說：“Mattel的悲劇揭露了一個顯而易見而又經常被人忽略的事實，并不是所有的公司合并都一樣的，其中一些是明智的，而另一些卻是驚人的愚蠢行為，……隨著越來越多的企業合并——根據托馬斯金融證券數據顯示，全球用于合并的美元數量比去年上升24%——投資者應警惕失敗的風險。”

成功案例1

另一個有混合毗鄰擴張歷史的公司是吉列公司。吉列牌刀片是著名的全球性品牌，在上個世紀的男士剃須市場中建立了70%的市場份額和品牌優勢。在此后50年中，吉列公司主要圍繞核心產品，增加新的各種形式的剃須刀和女士用品等。然而，最近幾十年里，公司從各個方向延伸到新的毗鄰業務。公司在核心業務剃須刀產品占有相當高的市場份額后，大部分增長點只能來自更精細系統的引入，如傳感器，而不是來自個別產品的增長。

有些毗鄰擴張能夠成功的原因是擴張對非核心業務產生的影響。管理層認為，這種收購可能使企業在一個新的核心領域建立起主導地位；有些毗鄰擴張能夠成功的原因是管理層希望資助核心化妝品經營的顧客滿意度和基礎設施；然而另一些毗鄰擴張能夠成功的原因更傳統，即對核心剃刀業務的影響。例如，1967年吉列公司收購博朗公司的小型儀表業務，以幫助吉列更好地在國際市場上銷售其產品，并將博朗的電動“干剃”技術應用到吉列的產品系列中。對博朗的收購是一個成功的案例，增強了吉列公司的核心業務的經營實力。核心業務，加上與之緊密相關的直接防御性的進攻性收購，基本上構成公司所有利潤和新增長點的主要因素。

從1994年到2000年，自公司成立將近一個世紀后，剃刀和刀片仍然是公司的主要收入來源和利潤增長動力，而鋼筆、電器和化妝品的銷售額卻呈現負增長，利潤也在下降。隨著股票價格的急速下降和投資者要求企業重新聚焦，公司正在剝離許多此類非核心業務，并重新將資源致力于核心業務和更接近的毗鄰業務。

成功案例2

惠普的成像打印系統業務本身就是一個持續增長的公司，它已使20世紀80年代建立的強大初始核心業務發展成為今天的獲利能力達189億美元的業務。過去的增長模式和未來的經營戰略藍圖顯示了這種戰略的力量。支撐并不不斷加強核心業務，產生比以往任何時候都更強大、更有吸引力的毗鄰業務。而且它們說明了一個具有高市場份額的企業是如何通過尋找毗鄰業務繼續發展的。

惠普通過4種不同類型的毗鄰擴張來推進增長。第一是進入新的客戶群體，即通過持續搜索有特定需求的客戶群體，根據這些客戶群體的要求調整和集中核心產品，例如，為建筑師提供大開本測繪業務，惠普開發了創新性的噴墨技術，該技術為形象設計師提供高分辨率、高彩色逼真度和高彩色配準而迅速占領市場。第二種毗鄰擴張的類型是進入相關的產品類別，這是由技術毗鄰和主要客戶的明確需求驅動的擴張。一系列此類擴張使惠普的業務界定從打印擴展到數字成像。例如，隨著形象設計程序不斷數字化，公司成功地進入掃描儀市場，現在它是一流的掃描儀供應商。另外一個例子就是進入數碼相機業務，其目的是為顧客提供完全一體化的數字攝影方案。自1997年進入市場至今，惠普已成為美國電腦批發銷售業務中的第三大數碼相機供應商。

第三種擴張類型是不斷搜索核心產品系列的消費產品和后繼產品，進入更寬廣的打印機供應領域。例如，惠普已經進入品牌紙張銷售市場并獲得了奇高的市場份額。

最后，第四種擴張類型是公司根據所有的文件制作、打印和出版的要求，重塑打印和成像的市場的概念，進入其它的復印和打印程序。這一擴張使公司的市場份額從300億美元擴容到1300億美元，包括報紙、書籍、公司中心復印及一系列家庭服務。企業的“內核”自然是20世紀80年代原始產品的直系產品--小型低成本打印機，然而其“外延”卻正沿著傳統的方式繼續擴張，即創造性地從核心業務中獲取利潤和增長，但不過分擴張核心業務或削弱核心業務。

幾乎所有的業務經理都經歷過類似錯誤，在核心業務上的投機行為存在內在的風險，然而如果你不進行投機，也沒有經歷過失敗，那么你也不能充分推進業務邊界。在回顧有遠見的公司歷史時，我們感受較深的幾次成功的業務擴張不是因為制定了詳細的戰略計劃，而是經過實驗法、試錯法、投機主義或更確切地說意外事故獲得的……。例如。強生公司進入嬰兒奶粉市場，瑪麗特進入機場服務業以及聯邦快遞進入旅行服務業的業務擴張案例，所有這些例子都獲得了預料不到的成功。（季紅 摘編自《主營利潤》 中信出版社出版 未完待續）

克里斯·祖克是全球企業戰略咨詢公司董事——貝恩公司董事，兼任公司全球戰略實施部總經理。他曾長期研究如何制定公司發展戰略。

詹姆斯·艾倫是evlution全球有限公司的首席執行官，該公司是一家互聯網業務的風險投資公司。長期從事公司剝離業務，曾管理貝恩公司戰略研究事務。