中國家電業分銷渠道模式比較

向海清　何　璐　徐　勇

當今家電行業競爭相當激烈，除了價格、廣告、品牌等主要競爭方式之外，分銷渠道的競爭也已經成為廠家重要的競爭策略和手段。有研究表明，分銷渠道創造的價值通常要占到商品和服務總價值的15%－40%。

國內分銷渠道模式

從70年代到現在，中國家電分銷渠道的發展經歷了從傳統渠道到新興渠道的發展歷程。家電業分銷從以傳統的國營商業單位、五金交化為主的分銷渠道，逐漸發展到以經銷商、批發商、零售商、專賣店、連鎖店經營為主的新渠道。

間接的分銷渠道模式——大戶制

基本結構：廠家－代理商－批發商－零售商－消費者

優點：網絡覆蓋范圍大，廠家可以利用經銷大戶的市場資源來降低市場風險。管理形式簡單，成本低，內部控制有效，廠家可以較容易實現大量銷售。

缺點：第一，廠家與經銷大戶關系不穩定，容易受到市場競爭和波動的影響。第二，各經銷大戶主要采取價格方式進行競爭，“以價充量，以量壓價”的經營方式，損害廠家利益。第三，地區價格不均衡，經銷大戶跨地區銷售，以換取地區價格差異帶來的差額利潤。第四，中間商過多，造成廠家遠離市場與消費者，拖延了反應速度。

典型代表——長虹

實行大戶制的有長虹、格力和美的。長虹前期采取了融資性大戶制。一大批融資經銷商通過銀行承兌匯票購買長虹彩電，再向市場低價傾銷，但多為售給三級批發商和零售商。這種銷售方式近兩年仍為長虹擴大銷量作出了巨大的貢獻。這樣長虹可以專心從事生產，而把銷售交給經銷商的網絡去銷售。

但是，由于長虹與批發商、零售商和消費者聯系少，不能對售后服務進行有效監管，也不能及時把握市場變化情況，在競爭中缺乏主動靈活，在競爭中自然處于劣勢。

直接分銷渠道模式

1、 直供分銷式

基本結構：廠家－零售商或自營專賣店－消費者

優點：避開經銷大戶，取消了中間流通環節，降低了分銷渠道的成本；拉近了廠家與零售商和消費者的距離，容易溝通和協調；利于廠家對零售終端網絡的控制與管理。

缺點：第一，自建龐大分銷網絡，資金及人力投入大。第二，交易分散，資金回籠慢，廠家要承擔庫存成本的風險。第三，運輸成本高。第四，對技術和人員管理等提出了更高的要求。

典型代表——TCL、海爾

采用這種模式的有TCL、海爾家電、科龍冰箱和海信家電等品牌。海爾從1999年開始實行分公司管理，直接面對終端零售商。海爾的分公司即工貿公司在保留自己傳統的基礎上，借鑒了TCL的模式。TCL的自建終端銷售網絡曾一度成為制勝之道，具有良好的銷售網絡及能力，但是TCL到目前為止只是將電器類產品納入工貿公司銷售，營運成本高，管理難度大，而海爾則把PC、通訊和國際電工等也納入其范圍，從而減低成本，提高營運效率。

2、 專營連鎖店包銷式

基本結構：廠家－專營連鎖店－消費者

優點：第一，全國跨地域連鎖經營，銷售網絡龐大。第二，高效率、專業化銷售。第三，風險小、銷量大。

缺點：第一，專營連鎖店分銷網絡雖大，但目前網點只限于大城市，規模有待增大。第二，大型連鎖店一般財力雄厚，憑借實力將控制權從制造商轉移到自己手中，廠家對連鎖店的控制較難。

新飛、小天鵝等等諸多品牌都采用了通過專營連鎖店來銷售家電。

3、 倉儲直銷模式

倉儲直銷模式是目前國際上最先進的分銷渠道模式。與傳統營銷方式相比，倉儲直銷具有更優惠的價格和更完善的服務等優勢。

優點：第一，拉近了生產廠家與消費者之間的距離，并且將中間成本讓利于消費者，銷售價格更優惠。第二，產品從生產線上下來就能直接運輸到銷售市場終端，大幅減少了流通環節和產品周轉次數，從而確保了產品的品質。第三，不僅能夠及時、規范的滿足消費者的安裝要求，而且還將由廠家提供統一和標準的更完善的售后服務。

典型代表——長虹

2001年和2002年，長虹分別在四川、重慶兩地大規模地開展了空調“倉儲直銷”和“百城千店”實踐，2002年，長虹空調銷售116萬臺，比2001年增長120%。2003年4月10日，長虹在全國八省一市（河南、河北、湖南、湖北、陜西、廣西、安徽、四川、重慶）近117個地市、786個縣的5000余家長虹空調倉儲直銷店同時開業，標志著長虹空調倉儲直銷的全面啟動。實踐證明倉儲直銷模式對長虹空調的銷售效果顯著。

4、 網絡營銷

企業利用網絡營銷能夠獲得以下渠道優勢：（1）降低分銷成本。（2）提高分銷效率。（3）形成高效的訂貨、配送與結算系統。

然而，在整個中國的電子商務框架體系中，家電企業還沒有真正意義上參與進來。首先，從外部環境看，社會信用體系尚未健全。廠家、商家、銀行、網站、消費者，這相關的幾方主體之間互相都缺少信任。其次，許多企業對電子商務的認識還很不足, 缺乏信心。

5、“第三營銷模式”的復合型分銷渠道模式

基本結構：廠家－廠家自建網絡＋專營連鎖店網絡－消費者（基本結構處須作圖說明）

優點：集兩者優勢于一體，達到優勢互補。自建網絡與專營連鎖店網絡的結合，使網絡規模更大，成本更低，從而更好保證有龐大的銷量，使廠家生產風險應得更低。

典型代表——創維

創維倡導的“第三營銷模式”，是按照共享社會資源、做自己最擅長的事為原則，與資本、管理和網絡資源豐富的大型連鎖店，建立雙贏的戰略合作伙伴關系。在分銷渠道上，一是通過整合規劃現有營銷網絡，加強以中心城市為主的零售市場管理，掌控三四級市場，以降低網絡運行成本；二是通過充分利用流通領域大型連鎖商業集團的專業營銷優勢，加快企業的物流、貨流、資金流的流速。

國外家電巨頭經驗的啟示

與國內家電企業不同，國外家電更多的是依靠和利用社會資源，通過他們來間接運作市場，而不是自建分銷網絡。國外企業進入中國市場，采取多種分銷模式，下面是其中的一些例子，對中國家電企業在分銷渠道模式的構建上有一定的啟示作用。

西門子

分銷模式：廠家－零售商－消費者。不通過任何中間批發商環節，直接將產品分銷到零售終端，由廠家直接創建和培育網絡。（分銷模式處須作圖說明）

1、在網絡建設上注意鋪貨率與網點質量的關系。不盲目追求高鋪率，而是把精力集中在網點建設的質量。

2、注重和零售商建立良好的互惠合作關系，并注重廠家、零售商和消費者三方的共贏。

3、保證與零售商之間的有效的信息溝通，進行多樣化的信息收集，快速把握市場動態，并做出及時反應。

LG

分銷模式：消費者－零售商－廠家＋分銷商。

1、重視與渠道商（分銷商和零售商）建立互惠互利的伙伴渠道關系。

2、對渠道商進行有效控制。實行統一市場價格，防止不同銷售區域的竄貨行為發生。用合同方式明確權利與義務，用制度來規范渠道商的行為。

3、細化分銷渠道，提高效率。

分銷渠道發展趨勢及策略性建議

中國家電業分銷渠道模式將從傳統的間接渠道發展到直接渠道。但其中具體的分銷渠道模式多種多樣，不可能出現一種模式占據主導地位的局面。一般來說，家電企業要在以下幾個方面進行渠道改革。

（一）制定扁平化分銷渠道

向扁平化結構方向發展，使分銷渠道縮短，銷售網點增多，減少供應鏈中不增值或者是增值很少的環節，以有利于廠家加強對渠道的控制力、增加銷售量和提高知名度。基本模式為：廠家－批發零售商－消費者。

（二）以零售終端作為渠道的重心

家電企業必須要走直接面對零售終端的發展道路，通過對經銷商、零售商的服務和監控，提高服務質量和增加銷售量。

（三）合理選擇渠道商，與渠道商建立互利互惠式戰略伙伴關系

廠家在選擇經銷商時要認真篩選信譽好和有一定實力的經銷商。在分銷渠道中，廠家與渠道商之間應建立戰略聯盟，按照商定的分銷策略和游戲規則，共同開發市場，共同承擔風險，共同管理并共同分享銷售利潤，以達到雙贏的目的。

（四）構建以客戶為中心的渠道策略，完善渠道管理

（1）以全心全意為客戶服務為宗旨，將渠道中心從分銷商轉移到顧客。

（2）重新審查、制定渠道策略和戰略，從市場背后發現打開市場的最優方式。

（3）保持渠道策略與企業目標及內外環境的一致。

（4）有步驟、分階段地推進電子商務進程。