ＵＴ斯達康的“保鮮”秘方

人們總是不禁奇怪，在一個看似困難重重的市場，UT斯達康是如何成為業界典范的？

你一定希望你的公司有如下表現：

——業績持續增長：5年來，平均每年的業務增長率達到70%以上；在全球通信業整體滑坡的大背景下，已經連續14個季度超額完成華爾街分析師不斷調高的業績預期。

——高效而忠誠的員工隊伍：在營業額突破100億人民幣時員工只有4000多人，而同行中的佼佼者華為、中興公司達到同等目標時的員工人數均接近或超過1萬人。

——在權威的國際評選中頻獲殊榮：1999年被美國《Inc.》雜志評為全美成長最快的公司之一；2002年11月，被美國《商業周刊》評選為2002年度全球IT企業100強；2003年9月，被美國《商業2.0》評為全球高速成長企業第一名。

......

這就是公認為近年發展最快的公司——UT斯達康。很多人知道她的產品——小靈通，但不了解，她的創業者在一開始就把目光盯在了遠方：世界級通信企業的“第一陣營”。他們朝著目標走出了跨越式的發展，不但跨過了一些政策的限制，更跨過了企業發展的種種窠臼。

【人力資源篇】

名副其實的最佳雇主

在公司快速發展過程中，UT斯達康選擇的是以人為本，給予員工足夠的權力和利益。

1996年4月，復旦大學理論物理系學生鄭敏即將畢業，想回家鄉杭州。那時杭州也沒有什么大的企業，他經人介紹，聯系了當時并不知名的UT斯達康公司。

鄭敏至今記得，面試他的公司首席技術官黃曉慶說，如果做得不好的話是要被開除的。“值得慶幸的是，至少我還沒有被開除。”

2003年9月，鄭敏已經是公司研發寬帶產品部高級經理，他的同事中，有了摩托羅拉和其他國內項級IT公司的人。他們都是近一年來跳槽到UT斯達康的。

鄭敏和跳槽過來的同事們聊天時，也會談起公司之間的比較，一個集中的意見是UT斯達康給員工的空間是最大的。大家在公司里面臨的主要問題不是沒有發展空間，而是空間太大。幾乎每年都會換一個崗位，常常是還沒有完全做好準備就被推到新的位置，承擔更大的責任。

喜歡迎接挑戰的鄭敏認為這就是UT斯達康的特色，員工與公司一起成長。而且給鄭敏很大幫助的是，公司提供了很多技術與管理方面的培訓。這些培訓大都是在晚上與節假日，在“UU”（UTStarcom University，UT斯達康大學）進行。培訓內容包羅萬象，既包括一些技術知識講座，也包括如何組織一個會議，以及如何與客戶溝通等實用技巧。

“公司業務發展速度實在太快了，”分管人力資源工作的公司副總裁吳海寧介紹說，“每個月至少有100多個新員工加入。”

吳鷹已經開始理智地控制著員工的增長速度，“今年在中國的員工總數最好不要超過4500人，盡管各部門還是不斷抱怨人手不夠，但太快的增長對公司來說并非一件好事。”

權力最大的HR

快速膨脹一直被認為是人力資源管理的一大忌諱，很容易因管理不善導致員工不滿和流失，但令人稱奇的是，UT斯達康的人力資源工作在飆車般的發展中同時保持了活力與平衡，并由此獲得了一項榮譽。

這項榮譽就是在國際知名人力資源公司翰威特和《亞洲華爾街日報》、《遠東經濟評論》、《哈佛商業評論》（中文版）聯合進行的“2003年亞洲最佳雇主”調查中榜上有名。4月10日公布的結果是，UT斯達康名列“亞洲最佳雇主”第三名，“中國最佳雇主”第二名，排在微軟、英特爾、安捷倫之上。

這首先應歸因于公司業績的成功。吳海寧說，在UT斯達康，HR的所有工作都是與公司發展戰略密切聯系在一起的。每半年，人力資源部門都會對人力資源戰略與公司的戰略方向作一次“匹配度”檢查，會邀請高層主管參加。

2000年，公司高層在杭州開了一次會，研討公司如何形成自己的發展模式，當時提出的方案有好幾種，一種是嚴格財務管理，這是目前很多大公司都很看重的方面，一種是建立規范的細化流程，員工的工作將根據流程按部就班。但這兩種模式都被否定了，因為他們認為對于一個蓬勃發展的公司，走向財務要效益的路子必然挫傷創新的積極性，而流程化管理也無法適應公司要求。

最后他們定下了“以人為本”的策略，這個策略的核心是，選擇合適的人，給予足夠的權力和利益，讓他充分施展才華。

同時，他們對公司HR構架與組織結構同步進行調整。HR總監下設UT斯達康大學、集團公司HR部門、研發部HR、各事業單元HR、各大區HR部門，這樣，每個部門的HR就可以根據自己的需求和業務特點提供量身定制的HR服務支持，使人力資源管理往縱深發展。

人力資源部Helen介紹說，公司的HR一定要懂業務，他不僅要知道一些技術上的一些背景，而且要知道各個部門的業務目標：近期有些什么項目，到年底得完成多少量，需要招多少人，目前的人員配置合不合理等等。這對HR的專業性要求特別高，“我們的業務部門就是我們的客戶，提供客戶的滿足是我們HR最高的職責。”

“HR在公司的權力可能比一般公司要大得多。”吳鷹說，“任何一個管理的動作都離不開人，在UT斯達康，不管是公司還是下面各部門的管理層會議、各項戰略的制定，HR都會直接參與。但HR的定位是為大家服務。”

全員獵頭

UT斯達康似乎永遠處于缺人的狀態，這一方面是由于公司發展實在太快，另一方面也是由于吳鷹、周韶寧等“寧缺毋濫”的用人觀念。

UT斯達康因此形成了“全員獵頭”的傳統，公司鼓勵員工介紹推薦新員工進入并給與一定獎勵。據Helen說，員工的50%是內部推薦而來，在研發人員中這一比例更高。

Helen介紹，UT斯達康內部推薦有一整套的流程，公司網站上有一個HR專欄，任何員工都可以上去點“我要推薦”，就可以將被薦人的情況輸入HR的考察名單。

公司對推薦人設有一個伯樂榜，給予物質上的獎勵。Helen介紹，2002年，有6個推薦了兩個以上高級人才的員工獲得了海外游的獎勵。

這種制度的好處在于成本很低，而且非常可靠。內部員工最清楚公司需要什么樣的人；同時，推薦后的選拔程序和外部招聘完全相同，要經過HR及各個部門經理的層層篩選，所以也能有效防止裙帶關系等問題。

公司的管理高層像吳鷹、周韶寧等更是每時每刻都在“獵人”。周韶寧不管到哪里出差，都會給吳海寧打個電話：“我要去上海，有沒有人可以見。”公司分管生產的副總裁楊守全曾跟獵頭公司開玩笑說，我見的人要比你們見的人多得多。

事業留人

在翰威特最佳雇主調查問卷中，UT斯達康83%的員工認為“這個公司是一個工作的好地方”，79%的員工“毫不猶豫地將這個公司介紹給尋找工作的朋友”。

薪酬當然是員工關注的焦點，不過如果沒有讓員工感受到值得為老板賣命的企業文化，不能夠讓員工有適度的自我發展空間，還是可能會出現拿著高薪罵娘的現象。

吳鷹說，在人力資源管理上，UT斯達康不是一家簡單以業績為導向的企業。在年度考核中，業績只占50%，另50%是考核員工是否符合公司的文化、理念、信守承諾、團隊等一系列的標準。

吳鷹認為公司進來的多，出去的少，根本原因在于“事業留人”。他提出的口號是：“80分的能力，120分的舞臺”。公司經常會在員工還未完全符合職位要求但認為其有發展潛力的情況下就大膽提升員工，并鼓勵員工負責任的冒險。

在這種情況下，快速提拔已成為常見現象。公司平均年齡大約27歲左右，許多年輕人獲得了極大的空間施展才華。華東區總經理李詠年僅28歲，進公司才一年時間，如今已肩負起一年操盤52億元銷售額的重任。

他們還堅持內部招聘優先的原則，這一制度規定員工可以申請自己有興趣并認為有能力勝任的空缺職位，而在同等條件下公司會優先考慮內部員工的申請。

當然，提供具相當競爭力的薪酬福利也是吸引員工的一大因素，ＵＴ斯達康也有股票期權計劃，員工只要有一年的工齡，工作表現優秀，就能擁有一定數量的股票。這不僅是源于硅谷文化，也是公司創始人提倡的“資本共享主義”（陸弘亮語）的反映。

【技術與產品篇】

永恒的只是市場需求

在技術產品上，UT斯達康只打兩張牌：技術的本土化和產品的快速更新換代。

1997年底，UT斯達康在中國的發展迎來一個歷史性機遇——浙江余杭的一個批發市場搬遷，為避免固定電話拆線的麻煩，當地電信公司和吳鷹談合作意向，表示可以利用當地交換機的多余容量，在當地做試驗網。

吳鷹他們接下了這個實驗性項目。在做的過程中他們不斷整合技術，改造整個網絡，最后做成了一個小區域漫游的移動終端。當時還不叫小靈通，叫無線市話。

UT斯達康自此進入冰火兩重天的波峰浪谷。一位業內人士概括說，在市場與政策的夾縫中，“做小靈通就像過十字路口，看到綠燈就趕快沖，看到紅燈就立即停下。”

回顧這一段歷史的意義在于，很多人知道小靈通源于日本PHS技術，但大都不知道中國的小靈通在技術上對日本PHS進行了深度改造。

吳鷹說，小靈通的無線接口和PHS是完全一樣的，但是網絡結構在中國完全不同，在日本把它定位為一種移動技術，它用的方案是針對移動市場，在中國剛推出時，用的都是無線接入網的技術，是固定電話的延伸。

經過這些年的技術改進，“小靈通”的基站功率提高了50倍，基站覆蓋范圍也達到數百米，已經基本解決了覆蓋、切換和容量等關鍵問題；在業務上也已經從單純的電話發展到實現預付費、短消息、數據上網和定位等一系列新業務。

那么歐美等發達國家為什么不使用小靈通技術呢，吳鷹介紹了其中原委。

在全球范圍里，通訊技術占主導地位的是歐美國家，日本毫無地位可言。歐美有從來不去看日本發明的通訊技術的傳統。吳鷹在貝爾實驗室期間，參加過很多次技術標準會議，日本代表發言的時候，下面歐美代表大聲聊天、開玩笑，根本不聽。有一次吳鷹的一個同事忍無可忍，跑到臺上，拿起話筒把歐美代表大罵一通，會場立刻鴉雀無聲。以后每次標準會議，日本代表都要請這位同事吃飯。

還有一個客觀原因是，在日本推出PHS技術的同一時期，歐洲發展了另一種技術，PHS這段頻率在歐美目前都被占用了，歐美也沒有發展PHS技術的必要。

小靈通“技術落后”的惡名自始至終糾纏著UT斯達康，首席技術官黃曉慶在需要作答的時候，一般會反問一句：筷子是不是落后技術？

黃曉慶的意思很明白：小靈通是不是一種有用的技術，只有市場，才是檢驗這一問題的最終標準。

本土化

周韶寧至今對一件趣事津津樂道。1997年他去山東跑市場，看到公司在美國研發的一套設備，安裝在一個農民家的前廳里，沒有空調，灰塵彌漫。周韶寧知道，美國的研發和使用環境肯定是很干凈的房間，很好的空調、照明設施，保持常溫。從那時起UT斯達康就清醒地認識到，一定要對產品進行本土化改造。

本土化的另一個動力來自于成本壓力。公司分管生產的副總裁楊守全介紹，2000年，小靈通進入大發展，最初主要設備及部件原器件都從日本進口，價格昂貴而且受制于人。UT斯達康不得不考慮本土化研發、生產、制造。

本土化效果相當顯著。進口的小靈通手機，起初最便宜的也要2000多元，現在全部是自己研發的手機，最便宜的已降到500元以內。隨之銷售量也上去了，反過來推動價格進一步下降。這使得UT斯達康在小靈通市場上擁有了低成本的法寶。

UT斯達康每年投入研發的人力，大約占員工總數50%左右；資金占銷售額的8%-10%。在技術上UT斯達康有兩位分工明確的副總裁，Jerry Soloway主管已進入市場的產品，“夢想家”黃曉慶負責開發新產品。

UT斯達康高層大多數是技術精英出身。吳鷹認為，公司在技術上的優勢在于，將中國特色與國際先進趨勢結合得比較好。他說，即使進入3G時代，中國的3G也有與西方顯然不同的特點，那就是中國在相當長一段時期內會以語音為主、數據運用為輔。無論研發什么技術與產品，UT斯達康都很注重對市場發展方向的把握。

周韶寧說，公司一直在推出新產品，并發展新的客戶群。他們以前在主要運營網上投入很大的精力，現在則盯上了企業網。周韶寧說，像UT斯達康在國內，一年公司內部話費就高達五六千萬，中國有很多這樣的公司，這是一個不被注意的大市場。

搶推新產品

一位業內專家認為，在當前無比激烈的競爭中，技術日趨同質化，通訊行業籠統而言產品的差異性并不大。同質化的情況下，楊守全認為，最重要的競爭武器第一是服務體系，怎么以最快的速度響應客戶的服務要求；第二就是怎么以最快速度推新產品上市。

楊守全的經驗是，在設備沒有較嚴重的質量問題的前提下，產品推出市場的速度也許比產品本身更重要，這也是本地電信制造商跟國外大公司的很大的一個競爭優勢。

為了盡量縮短產品推出時間，UT斯達康總結出了“同步切入”的研發生產流程。在客戶需求一開始，到整個產品的交貨，一般來說有很多工作重復進去。公司在客戶提出書面的市場需求文檔后，各相關部門都會行動起來，從市場、成本、研發的資源配置等來看是不是合理，共同拿出一個時間表，然后分頭布置下去，不同的時間，不同的切入點，跨部門同步推進，最后可以把產品的制造時間大大縮短。

這樣就給研發與生產部門很大的時間壓力。研發寬帶產品部高級經理鄭敏說，研發部門經常會被要求在有限的時間之內以有限的資源去完成一個項目。他本人的一個得意之作是，曾經在兩個星期內做出一個市場效果極好的項目。鄭敏和一位同事攜手，每天晚上工作到凌晨4點多。讓鄭敏特別高興的是，直到2002年底這個軟件還在使用。

UT斯達康還有一個很有特色的產品管理部。提出創辦這個部門的公司副總裁吳季詠笑稱，這是一個專門“挨罵”的部門。

曾在阿爾卡特等跨國公司擔任高管的吳季詠加盟UT斯達康之后，根據自己的經驗與公司的情況，和周韶寧規劃了一下，提出了一個“產品管理部”的概念。

這個部門的職責可以說從研發到市場銷售無所不包。從產品的起點——市場在哪里，是不是有這個市場，與競爭對手的區別；到研發的時間和規劃，協調公司的研發、工廠、采購環節；再到產品做出來后，怎么樣才能把產品賣出去。建立一套相應的業務模式。

吳季詠說，UT斯達康的產品管理部是一個與眾不同的部門。國內大多數公司找不到UT斯達康有一群這樣拼命的工作人員，而國外的產品管理部門一般沒有這么大的權力，能做這樣的事情。

不過產品管理部如吳季詠所設想成立之后，他這個負責人就被推上風口浪尖了。業績好的時候，是研發、生產、銷售等部門的功勞；一旦產品賣不動，所有問題都是產品管理部的責任。但是吳季詠對他手下這幫員工贊不絕口：“我們經常挨罵，得不到表揚，在這么大的壓力下，從利益上也得不到好處，但是這么多人， 沒有一個人提出來離開。”

【銷售與服務篇】

客戶成功,我們成功

“客戶利益第一，下一句還是客戶利益第一。”

小靈通在天津啟動時，前幾個月手機銷售量只達到預計的35%左右。公司派一支銷售隊伍前去推動運營商放號，兩個月就做到了90%的分額。

天津當時小靈通的網絡設備大部分都是另一家公司的產品，全國多家手機廠商都在爭奪這一市場。UT斯達康投入的人數，和這些廠商相比不占優勢。但是他們在放號方面已經積累了一整套成功經驗。

雖然不是本公司的網絡，但是UT斯達康一樣和電信運營商聯合起來搞促銷，幫助電信運營商進行市場研究，設計促銷活動方案，按照UT斯達康的設計布置店面，甚至自己出錢幫助電信運營商去放號。這使得運營商相當感動，覺得UT斯達康做得非常好。

華北區總經理易有胡把這一套銷售策略形象地比喻為“小齒輪推動大齒輪轉動”。他說，己方人少，就更多地出思路、做方案，運營商人多，具體的操作由他們實施。

一位同業人員評價說，UT斯達康最強的地方在于他的銷售與市場推廣。最令人稱奇的是，這支銷售隊伍從人數上少于其主要競爭對手。

客戶服務呼叫中心主管周翼曾比較公司和另一家國內同行的銷售與客戶服務工作，對方采用的是人海戰術，在一個地方常常招很多人做服務。UT斯達康則在人數相對較少的情況下，做到了快速反應。9月9日晚上2點多，江蘇有一客戶出現問題，周翼2點40分接到值班人員的反饋信息，凌晨4:00多就把問題解決了。雖然牽涉到工作人員和部門相當多，但是大家有條不紊，解決得相當好。

UT斯達康公司新疆辦事處于2001年5月16日簽訂了哈密的合同，6月4日工程人員進入現場開始施工，7月1日就正式放號了。這樣的施工進度在業內幾乎是一個奇跡。

當時，UT斯達康公司的一名工程督導是一個瘦弱的小伙子，滿身泥水地同建筑工人一起扛水泥墩子。當被問及他親自與工人干活的原因時，他說，工期緊張，我心里著急啊。當地電信局也被這位員工感動，把這位編外員工樹立為電信局工作標兵，號召全局人員向他學習。

客戶利益優先

UT斯達康長期負責銷售工作的副總裁樂振武，公認是個憨厚實誠的人，這似乎與一般人想像中的銷售人才不太相符。但是樂振武不這么看。他的體會是，他的真誠實在反而是一個有力的武器，人家一方面是從你產品和服務來判斷，另一方面也是從你的言行舉止來判斷你的誠信度。他說，做市場最終是做人，最重要的是能不能給客戶帶來利益。

樂振武第一次負責銷售就為公司贏得了當時最大的一筆業務，拿下了西安小靈通4.8億的合同。他成功的訣竅很簡單，就是首先要理解客戶的需求在哪里，把客戶的利益放在前面。當時西安電信局長是一個有想法的人，積極開拓固話外的利潤增長點，兩人就此一拍即合。

這也是UT斯達康企業文化里面一個重要的原則：“客戶成功，我們成功”。

UT斯達康當初進軍海南市場時，曾出現一個技術問題，造成小靈通手機通信信號容易掉線的后果，造成用戶、電信局和UT斯達康公司之間的糾紛不斷。當吳鷹了解了這個情況時，對當地經理說：“有一個換一個，回來公司自查！當初選擇元器件為什么沒有過關，這是公司內部的管理問題，不是客戶的問題！”

結果，此次風波因UT斯達康公司及時更換了上萬臺手機而獲得圓滿解決。

作為電信設備制造商，UT斯達康主要的盈利，來源于電信服務運營商對其的手機及配套運營系統的采購；而電信服務運營商投巨資采購UT斯達康公司的小靈通手機及配套系統，其投資收益源于小靈通手機購機者的話費收入。

所以UT斯達康與電信運營商之間，并不是一種簡單的供應與采購的銷售關系。吳鷹說，“只有讓電信運營商兩三年就獲得投資回報，他們才愿意再次投資。”為此公司采用了一個極其大膽的商務戰略——幫助各地電信局共同投資經營、以合作的方式在各地開通了小靈通網絡。

這除了短期內可以銷售更多的小靈通手機外，同時進一步強化UT斯達康公司與各地電信運營商的合作關系，這種關系可以為UT斯達康公司與電信運營商建立一種長期穩固的、戰略協作伙伴關系。

【團隊與文化篇】

Open&Clear

UT斯達康團隊之間有著Open（開放）的氛圍，Clear（簡單清楚）的關系。

UT斯達康的高層有吵架的傳統。1996年在杭州，UT斯達康最高管理層開會。黃曉慶因一個技術問題與人爭執，剛剛來公司的周韶寧忍不住反駁黃曉慶，兩人吵了起來，聲音越來越大，氣氛越來越緊張。一位銷售主管以為馬上要動手打起來了，嚇得跑出房間了。

到現在黃曉慶和周韶寧已經是很好的朋友，但還是經常會爭吵。這個時候，一般是陸弘亮或吳鷹出來做“好人”。吳鷹說，我知道他們是對事不對人，吵完了大家一起吃飯，照樣是談笑風生。

UT斯達康的決策很民主，高管之間彼此協商，難以統一的話，誰負責的領域誰拍板。黃曉慶說，當年他想做軟交換，周韶寧認為難度太大，但前瞻性的技術黃曉慶說了算，最后做出來了周韶寧也是不遺余力推銷。

UT斯達康高管團隊是一個由海歸、本土加老外組成的國際縱隊，大家都是經常旅行。平時的聯系大致是，每周堅持開一個電話會議；每個月要有一天的面對面會議；每季的董事會也是一定會見面的。

吳鷹說，經過幾年的磨合，UT斯達康已經形成了非常好的企業文化，團隊之間有著Open（開放）的氛圍，Clear（簡單清楚）的關系。

公司副總裁滕拉強曾經是上海某著名通訊合資企業常務副總裁，和電信主管部門及各大公司有著廣泛的人脈。

由于在業界資歷很深，滕拉強在公司管理及運營上有很多經驗。他提出在決策流程上希望進一步改進，重大決策要更多地考慮基層意見，還要有反復，以保證長期、可持續發展。

累身不累心

不只是高管層如此。UT斯達康有上下級之分，但上下級關系融洽，都是以工作為出發點，彼此心無芥蒂。

華北區總經理易有胡講了一段他的經歷：2002年4月，小靈通在內蒙古市場的推廣遇到障礙。內蒙古經濟相對不發達，放號困難。一位銷售人員想出了一招：在呼和浩特大膽讓利，借此推動全自治區的放號。華北區總經理易有胡認為可以一試，就向頂頭上司樂振武匯報。

樂振武覺得為難：萬一讓利后拿不下全自治區市場，那可就賠了。易有胡與地區銷售部門主管力陳利弊，樂振武不擅雄辯，又難以決斷，坐的椅子不停后退，而易有胡等人步步緊逼，漸漸地樂振武從辦公室中央一直被逼到窗臺，無路可退。等大家意識過來，不禁大笑起來。

最后是周韶寧拍板：你們先干，有任何責任我來承擔。結果，不但在呼和浩特成功完成放號任務，更一舉拿下其他8個主要盟市。總賬算下來，內蒙古市場還是賺了。

UT斯達康的員工，工作壓力其實是非常大的。華北區副總經理徐冬梅說，整個內蒙古市場就2個人負責，這兩人幾乎每天工作12個小時以上。他們在這么大的壓力下仍然干得很開心，原因之一是相信有很多部門的幫助，任務肯定完得成；再就是在這里干，累身不累心，“我們都很認同公司的企業文化。”

活力與規范的平衡

作為一家高速成長的IT公司，企業日常運作的最大的特點就是高效、靈活，決策果斷，不受條條框框的限制，以市場效果為檢驗標準。董事長陸弘亮說：“我們鼓勵員工勇于嘗試，敢于冒險，這符合公司的文化。”

但是企業文化的融合并非每個人都可以做到。2002年，有一位跨國公司的高管跳槽過來，最后卻被列入“E”等(即績效評估最差的)被淘汰。

“有些大型跨國公司在文化上比較保守，行事過于程式化，要融入UT斯達康這種快速變化快速發展的企業文化對這些已經被模式化了員工來說是一件比較痛苦的事情，”吳海寧說，“文化沒有好壞之別，只有適應與否”。

隨著規模的擴大，公司現在也越來越重視規范化運營的制度建設。

吳海寧說，4000多人了，互相都做事情，可能會有沖突。又要保留我們過去創建公司的優勢和精神，又要兼顧規范化制度，這需要一個平衡。

滕拉強也認為，UT斯達康最大的特點是發展太快，加之受美國文化影響較深，沒有條條框框，活力十足；問題是有些流程不夠嚴密。他說這在目前，還是利多弊少，可以保持高速發展。從長遠看，可能還是要加強制度建設。