產(chǎn)業(yè)整合中國企業(yè)的前途命運

郎咸平　孫　捷

產(chǎn)權(quán)重組被認(rèn)為是國企改革的靈丹妙藥。

但國企改革的大方向在于產(chǎn)業(yè)整合而不是產(chǎn)權(quán)改革中國各省市正在展開一輪新的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓風(fēng)潮，北京、深圳、湖北、湖南、山東等省市將國企的大部分股權(quán)出售給民營企業(yè)或外國公司。北京的官員表示，將出售104家市屬國企的股權(quán)或股份。其中包括一些知名品牌，如無錫的小天鵝公司，8月份被南京的一家私營企業(yè)斯威特集團(SVTGroup)收購。

產(chǎn)權(quán)重組被認(rèn)為是國企改革的靈丹妙藥。

但國企改革的大方向在于產(chǎn)業(yè)整合而不是產(chǎn)權(quán)改革。中國零售業(yè)的情況證實了這一點。

目前中國本土零售業(yè)的困境是整個行業(yè)的困境，不是簡單的產(chǎn)權(quán)問題。產(chǎn)權(quán)制度再優(yōu)越的企業(yè)也只能將自己的公司做成該行業(yè)的翹楚，但不可能改變一個行業(yè)的本質(zhì)。也就是說，不論是國有還是民營，當(dāng)你一旦踏入這個零售行業(yè)，你的前途必定是悲觀的。

高負(fù)債，低利潤

從1992年開始,零售列強紛紛踏入中國。10年之后的今天，全球50家最大的零售企業(yè),已有40多家在中國 “搶灘登陸”。中國本土零售業(yè)者眾多而規(guī)模過小,最大50家的售貨額還不到全國5%。

從左邊的對比圖表中可以很明顯的看出，國內(nèi)企業(yè)的短期負(fù)債率大幅度超過國外企業(yè)，而幾乎沒有長期負(fù)債。而且國內(nèi)企業(yè)長短期負(fù)債的加總也明顯的高于國外企業(yè)長短期負(fù)債的加總。本土零售業(yè)償債能力太低，債務(wù)成本太高,因此不得不依賴于賣方信貸等短期債務(wù),如短期交易融資等（即對廠商流動資金的占用）。

而且本地零售商利潤率低。我國三大零售企業(yè)的毛利率幾乎敬陪末座。這種利潤率過低的結(jié)果是難以利用利潤支持?jǐn)U張。

表面上看來，北京華聯(lián)、上海華聯(lián)和上海聯(lián)華等國企這種高負(fù)債，低利潤率的艱難局面低似乎是國營企業(yè)的通病。但民營企業(yè)東方集團的張宏偉在北京的三個超市系統(tǒng)也如同這三家國營企業(yè)一樣遭到極大的營運困難。

沃爾瑪?shù)捏@人差價

國外零售商利用其規(guī)模優(yōu)勢和高效率的全球化采購平臺降低商品成本。如沃爾瑪，根據(jù)北大光華管理學(xué)院龍軍生教授所收集的沃爾瑪由深圳采購的玩具價格和其銷售價格相比的資料顯示, 其中的差價是相當(dāng)驚人的，其中不同產(chǎn)品毛利率在20%到500%之間。

這個策略的直接結(jié)果是沃爾瑪2000年在中國采購了100億美元，但這些中國產(chǎn)品創(chuàng)造了270億美元的銷售額。這意味著170%的毛利潤率。這個利潤率與制造商的10%的平均利潤相比，沃爾瑪拿了大頭。

傾銷戰(zhàn)略

另一方面，他們利用成熟市場的盈利來支撐新興市場的戰(zhàn)略性虧損，進行傾銷。如沃爾瑪公司美國本土公司凈銷貨額的比例為77.38%,而息稅前凈利的比重卻為88.58%,即77.38%的銷貨創(chuàng)造了88.58%的息稅前凈利,本土市場對海外市場是有明顯補貼的。家樂福、阿霍得、麥德隆也都如此。

和黃啟示

但是為什么席卷中國內(nèi)地的國外零售商無法在香港生存?

一個不太為人所知的原因是，國外零售商在香港所面對的競爭對手不是類同于國內(nèi)獨立的小型零售商，而是一個大型的產(chǎn)業(yè)整合后的零售商。李嘉誠的和記黃埔的零售業(yè)(百佳、屈臣氏)就是一個代表。

其實和黃的零售業(yè)經(jīng)營績效也是和國內(nèi)零售業(yè)類同——凈邊際利潤率大約在2%左右，遠遠的低于和黃的其他產(chǎn)業(yè),而且贏利波動非常大。

1998年到2001年，和黃的七大產(chǎn)業(yè)從息稅前凈利(EBIT)年成長率來看，零售業(yè)的成長率不但是最差的而且是波幅最大的。1998年的成長率是所有七大行業(yè)中最差的負(fù)50%,1999年又跳到七大行業(yè)中最好的正50%,2000年狂跌至七大行業(yè)中最差的負(fù)50%,而2001年仍維持在七大行業(yè)最差的負(fù)20%。因此，如果和黃零售業(yè)本身是一家獨立的公司,那么他能否生存都是問題。

在和黃體系中，與零售業(yè)一樣波動強烈的是能源業(yè)（赫斯基石油）。1998年和1999年其贏利成長率在0%以下,但在2000年徒升至200%,而在2001年又跌回0%左右。因此如果和黃能源業(yè)業(yè)本身是一家獨立的公司,那么如同零售業(yè)一樣能否生存都是問題。

從零售業(yè)的負(fù)50%到能源業(yè)的正200%的波動是難以消受的。但是有趣的現(xiàn)象是，如果我們將這七大行業(yè)當(dāng)成一個資產(chǎn)組合而取一個加權(quán)平均成長率,那么最低的成長率是負(fù)5%，而最高的成長率是正20%,波幅足足小了近10倍。

從這可以得出一個很大的啟發(fā)：沒有整合的零售業(yè)和能源業(yè)本身是風(fēng)險極大的,對外競爭力也是極弱的。但產(chǎn)業(yè)整合后的零售業(yè)和能源業(yè)卻給和黃帶來了一個良好的贏利小波幅變動率。

為什么會如此呢?因為零售業(yè)、能源業(yè)等產(chǎn)業(yè)的景氣循環(huán)彼此不同，因此相互之間有了互補的作用。例如1998年的零售差但電訊和基建好,1999年的財務(wù)和物業(yè)差但零售卻很好,2000年的零售、物業(yè)和電訊差但能源好,2001年的零售和能源較差但其他五個行業(yè)都好。這就保證了和黃整體的穩(wěn)定，減低了整體風(fēng)險。

和黃整合后的七大行業(yè)創(chuàng)造出了亮麗的成績單。

可以看到，各核心業(yè)務(wù)波動不同，然而整體溢利卻是穩(wěn)步上升。

因此得出的一個結(jié)論是：中國企業(yè)更為重要的大方向在于產(chǎn)業(yè)整合。