品牌智慧（三）

品牌的創新

對于中國的企業來說，我們對品牌的建立和品牌的創新還要擺脫認識上的誤區。

品牌不是炒出來的

有些企業把精力主要放在外部包裝上，對自己的品牌做名不符實的虛假宣傳。有些機構熱衷于“評”、“炒”名牌。其實一個最簡單、最樸實的道理是，世界上沒有哪一個真正的名牌是“評”出來的，也不是有關機構“宣布”、“推薦”出來的，更不是企業自封的，而是在市場競爭中產生的，是廣大消費者的自愿購買行為認定的。

名牌不是“終身制”

一個品牌由不知名到知名，并且經久不衰，關鍵是要不斷創新，保持和增強自己在市場上的競爭力。比爾·蓋茨說過一句充滿危機感與緊迫感的話：微軟離破產永遠只有18個月。一個企業停止了創新，就是迎接滅亡；沒有創新，便沒有品牌，沒有了企業。無論我們討論的是分銷模式、顧客消費模式、顧客行為模式，還是交流模式或者其他什么模式，挑戰在于我們必須要突破這種模式，并以新的模式取而代之。

麥當勞這個全球最大的連鎖餐廳集團，盡管已是全球知名度最高的超級品牌，依然遇到成長的危機。2002年麥當勞遇到40年以來最大虧損，股價大跌。很多人認為麥當勞已經走到“成長的極限”，但是專家、學者們剝離諸如海外擴張太快、價格戰等表面因素，認為麥當勞最大的癥結出在消費者對麥當勞漢堡逐漸失去胃口。

現在的消費者對速食的要求越來越高，除了麥當勞宣傳的“全球無所不在，味道一模一樣”的標準化之外，還要有新變化。近年來，英、美興起了挑戰傳統速食的“休閑速食”，盡管麥當勞已是全球性成熟的知名品牌，也必須使核心產品不斷創新，不斷隨著消費者的需求轉變。

品牌創新咨詢服務少

雖然國內有廣告公司、公共關系公司、管理咨詢公司，但是今天企業面臨的很多問題與品牌創新有關，這一領域卻鮮有人問津。如果我們不對產品區別化和與之相關的業績指標投以更多的關注，中國的許多品牌可能最后只能面臨被兼并的結局。因此必須集中于研究如何提高企業內部創新的機制和技巧。

對客戶需求的新的洞察

比如，和路雪的千層雪冰淇淋產品就是這樣一大創新。當時需要一種在家庭享用的老少皆宜的冰淇淋。這一創意的關鍵是將原來維也納蛋糕的概念翻版為維也納概念的冰淇淋，薄如紙片的巧克力中間加上一層冰淇淋，確實與眾不同。

有時候，創新與拙劣之間的區別往往就在于我們看問題的角度不同。美國3M公司的研究人員曾經開發了一種特別的膠水，在物體表面的附著能力很弱。另一名研究人員突發奇想，他認為這種膠水正好用在制造一種新的書簽上，這種書簽夾在書中不會掉，也可以隨時拿走，不會粘在書上。今天隨處可見的報事貼（Post-it）就是這樣發明的，推出后迅速填補了巨大的市場空白。消費者在該產品推出后也馬上注意到它的便利，很快就接受并廣泛使用了。 時至今日，報事貼已經是最常用的五大辦公用品之一了。而3M已經將同樣的思路拓展到多達250余種辦公和家庭信息負載產品。創新有時候就是這么簡單，然而是否能夠產生這樣的創意便是企業間競爭力的差距所在了。

諸如此類的創新并非總是來自于企業的研發部門，而來自于對客戶需求的認真傾聽。在這樣的品牌創意的思維中，最有想法的往往是生活中的你我，或者專業的心理學家和社會人類學家。不過，在眾多的創意里面必須判斷選擇最合適的，而這樣的判斷經常需要從多個創意里面綜合提煉，這也需要很多的洞察和技巧。

目前在中國，這方面的定性研究還很少，此時最好的辦法看來還是品牌經理和顧問們主動走近客戶。只有當你看到公司的CEO深入基層，加入品牌創意小組或者客戶行為模式研究討論會的時候，你才能相信公司的上上下下都投入到搜尋創意和點子的活動中去了。

讓員工自由自在地思考

品牌的創新所面臨最大的挑戰就是如何讓公司員工自由自在地思考。今天的大學畢業生在當前的教育指導思想下，往往養成了十分邏輯和線性的思考方式，因為從小到大他們都被要求選擇正確的答案。但問題是，在現實世界的品牌管理中，經常有20個可能的答案，每一個都有可能解決某一方面的問題，但是卻沒有一個是惟一正確的答案。

今天無論在世界什么地方，商業競爭最大的一個挑戰就是鼓勵自己的員工發揮創造性，讓他們的想像力自由馳騁。在這一點上，并不獨中國需要如此。很多文化的教育體系其實都有強調收集信息主動學習的傳統。毛主席說過，沒有調查就沒有發言權。當然，除了調查之外，今天我們也強調培養好奇心、探索和發現新事物的渴望、獨特看問題的方式、創造新觀念等。

世界知名大公司都已經意識到，鼓勵員工隊伍換換環境，在放松和富有挑戰的環境中交流想法，讓他們從單調的辦公室環境投入到完全不同的野外，航海、登山、徒步旅行、叢林皮劃艇、蕩秋千等等，以這樣的活動作為開始，再逐漸過渡到更大范圍內的討論，以期獲得創意的靈感。

索尼電器的廣告語“一起來創造”（go create）正是對品牌創新的最好詮釋。今天，在許多人都在努力展示自己個性和創造性的時候，這一宣傳口號的反響巨大。索尼領先于對手抓住了這一點。在隨后的幾年中，索尼不斷推出新的消費電子產品，如數字電視、手提電腦、MP3 播放器、DVD、掌中電腦、移動電話、數碼相機等。索尼不斷創新，把一切都個性化。個性化其實潛在關聯著一系列消費訴求，索尼要做的就是保證在今后幾年內繼續推出屬于自己的新的個性化產品，因為他們清楚自己已經打開了一個無比巨大的消費需求市場。

品牌競爭到一定階段，便成為品牌強勢者之間的博弈，品牌的創新便成為制勝的法寶。

遠大空調有限公司CEO張躍在學生時代主修的是美術，是關于無壓鍋爐的一個創造性設想改變了他的一生。“構造其實并不復雜。知道盥洗室水箱的浮球嗎？我們的鍋爐也設計了一個內置的浮球。當熱壓增大到一定程度，浮球將會自動堵住鍋爐的進水端，并激活壓力排放端。利用浮球的作用，鍋爐變成了一個開放系統，消除了爆炸的可能性。”鍋爐爆炸是當時國產鍋爐的一個普遍問題，張躍的發明成了改變中國鍋爐工業的歷史性事件。張躍和弟弟張劍為這項技術申請了專利，并進行商業化生產，同時也將專利賣給了幾個客戶，由此賺到了第一桶金——80萬元人民幣。

1992年，張躍創建了遠大空調公司，當年遠大成功開發了中國第一臺直燃吸收式（DFA）空調，像無壓鍋爐一樣，直燃吸收式空調也改變了中國的中央空調業。

盡管對天然氣資源的利用非常有道理，但張躍在業務經營過程中發現事情并不像他想象的那么簡單。“這個世界不是由利益驅動的，而是由商業利潤驅動的。”張躍說，“盡管電力空調的過量使用存在不足，但是它已經存在了100年。要改變現在的情況需要改變許多從中獲利的利益相關者，如發電站、空調制造商、電力傳輸機構等。”

遠大的直燃吸收式空調比一般空調壽命長，故障率低，運行噪音也相對較低，同時售后服務也很有特色。每一臺賣給客戶的空調都通過電話線與遠大的中央監控網絡和輔助網絡相連。遠大的服務人員可以通過電腦來進行系統的維修和維護。相對于同樣負荷能力的傳統空調系統，遠大空調的體積更小。它使用一種有別于傳統的氟利昂的特殊的鹽（溴化鋰溶液）作為制冷劑，同時使用天然氣、柴油等更為環保和清潔的能源。與氟利昂不同，這種制冷劑不會破壞臭氧層。為了使空調生產技術保持領先，遠大建立了配備著目前世界上最先進的研究設施的直燃吸收技術中心，有世界最大的直燃機測試臺和最大的直燃機生產線。目前遠大的DFA中心被認為是世界吸收冷卻技術的中心。

《孫子兵法》云：“凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。”品牌的創新就是在尋找這樣的出奇制勝之道。

參考資料：

（1）菲歐娜·吉爾摩、杜孟《中國品牌大贏家》，中信出版社出版。

（2）大衛·A·艾克、愛里克·喬瑟米賽勒《品牌領導》，新華出版社出版。